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捷安特 49770026 黃郁雯 49770084 邱崇鈺 • 公司沿革 時間 重要事件 1972 巨大機械工業（股）有限公司成立，與美商SCHWINN合作，替國外自行 車大廠做OEM。 1981 OEM轉型成ODM，並以100%股權創設捷安特（股）有限公司擴展國內自有 品牌(GIANT)的行銷業務。 1986 與SCHWINN的合作關係破裂，並在荷蘭成立歐洲總公司，但其自創品牌 始終佔其產銷比例一半以上。 1994 在台灣證券交易所掛牌上市，並將重心移往歐洲。 1995 德國捷安特發生不滿使巨大利潤大幅下滑。 1996 調整組織結構，整合全球功能部門的資源，轉變成研發行銷實力導向 ，將生產重心移往大陸捷安特工廠。 2009 榮獲台灣最有價值的國際品牌第八名 「對品質與品味的堅持 始終如一」 「分享騎車喜樂」品牌精神與內涵 「讓顧客感動」是捷安特的品牌信念 品牌理念：讓顧客感動 品牌認知：追求only one，非 NO.1 品牌精神：share the joy of the ride 從「G」lobalocalization -全球混血經營學 到「I」nspiring Adventure -品牌再造的重新想像 由「A」ction -徹底實踐中學習最佳實務 與「N」avigator -專注本業、追求卓越，不斷自我挑戰 以「T」otal Cycling solution -全面引爆二十一世紀的自行車通路革命 「GIANT」這五個英文字，不僅是全球知名品牌， 還蘊含巨大保持領先的獨門心法。 1986-1992自創品牌 •做法：先歐洲、後美 國、 再進軍日澳紐。 •成長模式：透過子公司 學習當地市場Know-how 1992-2002全球經營 •做法：前進中國， 建立全球生產基地， 並延伸至材料工業。研究開發 •成長模式：兩岸分 工，在歡笑曲線中， 以製造提升價值。 品牌通路 製造 2002做法：全球自行車唯一貫穿研發、採購、生產、製造、 業務、行銷、品牌、通路、售後服務與營運管理、 財務管理的完整價值鏈。 成長模式：充分有效整合價值鏈，發揮最大競爭優勢。 研發 門市/通 採購 路計畫 製造 銷售/ 業務 客戶服務 財務 工作場所/雇員 資訊技術 行銷 經銷商 消費者 運動行銷 社會行銷 服務行銷 • 長期贊助車隊 • 從贊助與研發結合 • 贊助各項健康公益活動 • 五月五日，台灣自行車日 • 每年舉辦捷安特盃自由車賽，大力推廣自 行車運動，帶動社會騎車風氣 • 設置體育獎學金、興建賽車場 • 《三一九鄉向前行》 • 「一車一元」計畫 • 與政府合作 • 「一地購車，全球服務」 • 使用單一品牌，使顧客有安心感 • 女性自行車專賣店Liv (1)台灣進入中國大陸的現況 (2)中國大陸自行車的營運狀況 (3)利用SWOT和五力來分析捷安特公司和其它台灣廠在大陸的 發展和競爭 由於越來越多的勞動力和土地成本，台灣在市場上的競爭 力相較之下就較低，因此許多台灣企業努力提高產品的附 加價值，並將生產線移到海外，將是一個轉折點。 由於自行車業在美國、香港、中國都有投資合作關係，有 利台商能夠結合市場的技能及在香港貿易的優勢，以及在 中國大陸的低成本勞動力和擴展在中國的市場。 捷安特在中國崑山設立公司，同時也與Phoenix自行車公 司一起投資上海DEMAGE自行車公司，在過去的十年，他們 一起運用了自己銷售通路來發展自行車的文化。 在中國每年的銷售量:國內為105萬台，海外為156萬台， 如今可以感受到捷安特在中國大陸已經遠遠超過老牌的 Phoenix，除了在銷售量和銷售額最高之外同時也成為中 國的第一品牌。 中國的土地寬闊且人口眾多，但平均收入相當低，長久以 來，自行車將是許多人最主要的運輸工具。 由於滑板車和汽車在中國的市場上是屬於高價位，因此跟 自行車比比較不會有競爭的關係。 在個人和家庭的所得增加，因此具有個性的自行車越來越 深受消費者喜愛，尤其是年輕人。 中國自行車生產商都有超過40年的歷史，企業也形成了自 己生產系統：如材料零組件設備和生產。相對的合作經營 生產都可以達到物料的自給自足的產量。 近年來，自行車企業都積極的在中國設廠，主要是能夠貼 近中國大陸的市場，同時也能夠節省生產成本。 根據CBA的調查當中，發現到外國的投資紛紛都走向中國 大陸的東部，這吸引了大量的零組件企業投資，相對的也 加速了中國東部自行車的發展。 提供購買捷安特自行車，在全球捷安特據 點皆可修理，消費者不愁臨時車壞了無處 可修理。 完備的售後服務來提升其品牌在消費者心 目中的地位。 產品的品高且售後服務佳。 在不同的市場區隔中，依循不同的需求彈 性，存在著價格的差異化。 採行全國統一價格策略，嚴禁私自變更價 格。 採高單價的價格路線。 捷安特企業近年來積極與國際知名品牌廠 商策略聯盟，以跨入需求量的較大的量市 場。 專賣店、一般賣場、大型量販店等等都有 在銷售其產品。 在全球各地的行銷通路中，已有完整的布 局。 捷安特以舉辦各種自行車活動，作為宣傳 效果。 贈送自行車的周邊商品或設備，以增加其 附加價值。 以廣告、店面刊版、電視、報章雜誌等等 宣傳其整體形象。 潛在競爭對手的威脅： 自行車的生產者可以分為2種：一個是生產商購買零組件 組裝成自行車，另一個是自行生產零組件並組裝。他們都 面臨著不同程度進入者的威脅。 現在的競爭對手： 除了自行車大陸本地企業，如Ganda、FeigeChina、美利 達，以及在中國的捷安特都互相為競爭對手。 替代品的威脅： 自行車在歐美國家普片被認為是一種健身的工具，但在中 國和印度卻是運輸工具。 供應商的價格談判： 由於複雜和專業化的生產，供應商沒辦法及時的提供特定 原料給各自行車廠商。 顧客的議價能力： 由於近來來自行車的款式與種類越來越多樣化，並且供過 於求，以至於顧客的議價能力也越來越高。 • Sa、有製造業及IT 產業的堅強基礎 • Sb、直營連鎖，形象及概念統一 • Sc、公司能提供多樣高品質的產品給不同 需求的客戶 • Sd、透過策略聯盟和國內外廠商有效率的 合作，能降低成本 • Se、捷安特公司在供應鏈具有穩固的策略 • • • • • • Wa、單品價格較高 Wb、經營風險高 Wc、高資本投資 Wd、缺乏專業行銷創意人才 We、機械設備仰賴外國進口 Wf、忽略網站經營的重要性 • Oa、由於積極發展智慧財產權，使國內的 技術得到優勢 • Ob、我國政府一直積極加入國際經濟組織， 能使更多的工業發展和貿易有商業的 機會發展及穩定 • Oc、由於地理上很接近中國東部和北部的 • 市場需求，能很快適應當地的銷售 • • • • Ta、其他企業者以行銷手法競爭 Tb、新興相關企業加入 Tc、假冒行為在中國激增 Td、受到政府和國際經濟組織的限制保護 產業的策略 • Te、投資工廠越來越困難，造成中國市場 日漸縮小 • Tf、勞工的收入低及高階層又不足 台灣自行業企業轉移到中國大陸生產相對穫得競爭的優勢 且在較短的時間內又能不斷的滿足供應鏈和行銷商的生產 產品的策略，不僅可以拿到行銷商的訂單又可滿足顧客在 價格上的需求，因此在企業在這方面還是可以保持競爭優 勢。 由於在快速發展的產業環境當中，政府應該加快經濟革命 和開放市場，以發展更多的商業市場機會，協助企業到全 球市場投資，也協助企業在技術上及資金的整合問題，提 升企業的研發能力，建構兩岸的合作機制，提升生產品的 高附價值和高品質的產品，所以政府應該將兩岸的資源整 合，幫助台灣自行業及零組件業能在產業內保有相對的競 爭優勢。 • http://www.giant-bicycles.com/zh-TW/ • http://web.ed.ntnu.edu.tw/~minfei/eduationmarketing/marketingc aseanalysis/94-2caseanalysis-6.pdf • http://www.brandingtaiwan.org/public/aboutContent3.asp?id=3199 • http://140.134.4.20/~d9179013/b.htm • http://www.ck101.com/forums/redirect.php?tid=1101484&goto=last post