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數據 加速成長腳步
前言:
• 廣運擅用ERP，但不受制於ERP，針對本身業務
特性來調整標準化的ERP，才有亮眼成績，正如
戴文波特(Thomas H.Daveport)所撰寫的<讓企
業融入企業系統>指出，導入ERP不只技術問題，
更是策略問題。
• 公司起步就應從策略和組織著眼，才能從企業系
統得到最大的效益。也就是說，強調的是『企
業』，不是『系統』。
從百萬到上億元的接單能力
• 企業系統會讓公司的資料流更順暢有效率，而且讓管理階層能
夠直接取用豐富的即時營運資訊。對許多公司來說，這些效益
有助於大幅提高生產力和速度。
導入企業資源規書(ERP)系統資後，最後
的好處或改變是什麼?
• 廣運十分重視專案進度和成本控管，ERP正好可以幫我們建立
制度，讓作業執行不會亂。
• 但在導入ERP之後，就可以整合我們自己不同事業群的產品或
技術資源，可以針對不同客戶需求規劃、製作流程再加入能夠
即時預估、管控成本，廣運就可以提供客戶需要的統包方案。
建立內部管理制度
Q. ERP系統很龐大複雜，如何著手導入?
• 我們會想導入ERP，一方面是因為客戶要求，而且我們自
己也感受到需要，為了讓公司持續成長，推動股票上櫃，
財務制度必須合理化，導入ERP只是遲早的事，因此從
1997年第四季開始，去研究有哪些ERP廠商和解決方案，
在1998年3月完成ERP導入合約。
用漸進方式推動變革
• 許多公司導入企業資源規劃系統失敗的原因在於，公司沒
有調和企業系統的技術要務，以搭配企業本身的業務需
求。
Q. 廣運在導入ERP的過程中，最大的困難或挑戰是什麼?
• 最主要是廣運的產業屬性較特別，需要有大量的客製化功
能，不容易找到配合的軟體廠商。廣運每個工程有80%以
上的物料需求清單，是在接單後才陸續確定詳細工程用料，
且僅30%有清單表，70%屬於一次性作業，有太多工能需
要客製化。
• 更大的挑戰來自於內部反彈強烈，當時已經有同
業導入與ERP類似的DOS版物料需求規劃(MRP)
系統失敗，於是同仁就質疑；為什麼要導入一個
不會成功的系統?開始就是用雙軌並行，人員對電
腦都不熟悉，線在還要同時做傳統和電子化的表
單，一開始的表單不完全符合需求，另外還有上
市櫃的壓力，人員感覺工作負擔加重。曾想過是
否要增加人力，但往往覺得不太恰當，若是找了
不了解公司文化的新人進來，它們不知道原本的
作業模式要怎嚜做才能符合需求
不斷精進的系統
１‧現在回想起來，廣運導入ERP時，變革成功的關鍵是什麼?
導入ERP的時候，要採取漸進式變革，一開始不要改變
太多，讓人員先上線，慢慢熟悉之後，在封鎖某些資訊
或權限，迫使員工改用新系統，逐步加強管理。
２ ‧廣運的ERP還有什麼地方需要強化?
ERP不是一個標準的系統，會依每個公司的產品、管
理特性，以及部門和使用者的需求不同；導入ERP之
後，又會依公司的作業環境改變，調整管理與作業需
求，需要不斷優化。而且，ERP上線也不等於成功，
還要檢視企業流程是否產生經營管理效益、如何管理
人員操作等。