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優勢資源戰
學生:吳櫓維 N99n0003
指導教授:林育理 老師
管理原則的演進
每種方法都各有貢獻，但
很難釐清它們到底是以先前
學說為觀點或是反駁先前學
全面品
「卓越」說→造成經理人的混淆
企業再
核心能
靠能力
公司
質管理
造
力
競爭
學習型
組織
規劃趕不上變化
•大企業被組織層級較少競爭者打敗(Ex:
通用、GM等)
•過去許多企業策略不一定適用
較適合的策略
因應對策:大幅轉型與內部重整(沒有起色)
資源基礎論
(RBV ,ResourceBased View )
資源基礎論
• 結合內部分析與外部分析
將公司的內部能力（指它表現良
• 優勢:用清楚的管理詞彙來說明
好的部分），與外在產業環境（
指市場需求及競爭對手提供的產
為何有些競爭者的獲利較高
品）連結在一起
如何實際運用核心能力
以及如何發展出合理的多角化策
略
資源與能力
• 公司擁有的資源與能力很重要，但要以外部競
爭觀點來看
• 能力與資源為公司競爭地位核心，並受需求、
不管競爭優勢來自哪裡，最後
稀有與專有性三項力量互動影響
都可歸因於擁有高價值的資源
• 企業有有形與無形資源，而這兩種資源可轉為
企業獨特能力，資源是無法複製，因此這些資
，讓公司比競爭對手表現得更
源可為競爭優勢(EX:馬莎百貨競爭資源力)
好，或成本更低
有競爭價值的資源
• 資源是不能單獨評價，而要在資源與各項
市場力量的互動之中，評定資源的價值
• 資源會隨間背景不同價值會不同
• 經理人往往會發現，很難客觀辨識與評價
公司的資源
RBV可以讓這個過程變得
更有條理和更有方法。
如何在市場測試為效資源
1.不可模仿性
實質獨特性:完全無法複製(藥品專利)
途徑依存性:競爭者無法立即了解其優勢，
因優勢是經過長時間累積(品牌忠誠度)
原因不明:競爭者無法明確模仿其成功價
值(組織能力)
經濟性嚇阻:企業大規模投資以領先對手
如何在市場測試為效資源(續)
2.耐久性:越耐久具有價值，但快速變遷的時代，
技術雖推陳出新，但仍會被快速趕上，以此作
為核心能力是有極大風險
3.專有性:所有參與者(客戶、廠商、供應商等)共
有，但有風險性(EX:融資併購公司:員工會跳槽
或是自行成立公司)
4.替代性:替代性產品的衝擊
5.競爭優越性:公司的獨特能力(核心能力)應該更
精確檢視非自己覺得好就好EX:用量化衡量顧客
滿意度
策略瞄準下一輪競爭
• 最好的資源往往是無形的
• 最近的策略方法多把重心放在軟性的
企業資產上，例如，文化、技術、促
文化、技術之無形資源使經理人必須了解
成企業轉型的領導者。
市場力量如何左右資源，因此。不論現有
的資源多麼卓越，經理人需將資源運用在
具有吸引力的產業中，為公司創造競爭優
勢。
如何創造競爭優勢
1.資源投資:所有資源都會耗損，所以要不斷投資
(EX:整修店面、開設新店、多角化經營)但投資
有風險，所以需審慎檢視競爭動態。
2.資源升級
增 加 新 資 源 -INTEL 為 技 術 增 添 新 品 牌 -Intel
inside
建立公司現有能力的替代資源-將公司結構更進
一步成為更具吸引力的產業
持續增加新能力-長期發展，為最成功模式
不斷接受挑戰
如何創造競爭優勢(續)
3.資源利用(思考)
本身資源是否可在市場創造優勢，努力將資源運
用到那些市場上
如何利用進入新市場改善公司資源
好的企業策略，需要不斷重
未做到的案例:
新評估公司的事業範圍
迪士尼在創辦人過世後發生的情況，當時，迪士
尼並未充分利用公司的寶貴資源，結果引來敵意
收購的威脅
企業多角化易犯的三個錯誤
1. 高估可以移轉性:高價值雖難以模仿但公
司本身也難以複製(用相同的策略前進不
同國家卻失敗)
2. 高估競爭能力:產業吸引人因為進入障礙
高，如果無法精確了解現有產業資源是
否能配合新進產業，容易導致失敗。
3. 高估一般性資源:未考慮市場競爭特殊狀
況，憑經驗進入市場也易導致失敗
結論
• 公司要建立獨特資源與能力需要
A.管理者敏銳的觀察力
B.對自己資源做嚴苛的市場測試
C.對競爭動態的了解