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管理學報告 王品集團 指導老師:林美蘭 班級:餐旅一乙 學生:4A1M0056 吳承祐 4A1M0086 陳建源 4A1M0050 張智翔 4A1M0074 黃晟浩 4A1M0068 李佳翰 4A1M0096 范家和 499M0117 張凱杰 王品集團的經營理念 王品旗下品牌 王品集團的企業沿革 • 1993 成立王品台塑牛排餐飲系統，第一個分店：『台中文心店』。 • 1995 成立『戴勝益同仁安心基金會』 • 1997 率先推動服務業『月休八日』及『用勞動基準法規範』 推動『工作標準化作業』 、『每日10,000步』活動 1998 董事長獲選『第二十一屆創業青年楷模』 1999 響應『921大地震賑災捐款活動』捐款新台幣450萬元整予台中市政府協助賑災 2000 王品文心店及總部正式通過ISO 90002認證 2001 TASTY事業處成立 2002 陶板屋事業處成立、制定『龜毛家族』條款。 2003 推動社會學分：一年嚐百店、一月唸一書、一生遊百國、一生登百岳、一日行萬步 2004原燒事業處成立、聚事業處成立。制定「憲法」條款。 聚事業處獲頒經濟部『第二屆新創 事業獎』榮譽 《遠見》針對十大服務業第一線服務同仁品質評鑑王品第一名、TASTY第二名、陶板屋第四名 • 2005 1.響應『南亞海嘯賑災捐款活動』，捐款世界展望會500萬協助南亞賑災活動。 2.藝奇（ikki）事業處成立、夏慕尼事業處成立 3.《遠見》針對十大服務業第一線服務同仁品質評鑑陶板屋第一名、 4.TASTY第四名、王品第五名。 5.捐款「喜憨兒基金會」300萬協助喜憨兒活動 6.獲2005年『卓越服務獎』第一名 2006 1.品田事業處成立 2.王國雄副董獲頒『第二十九屆創業楷模獎』之榮譽 3.高端訓副總獲頒『第十四屆傑出經理人獎』之榮譽。 4.獲頒『九十五年度經濟部策略創新獎』 5.獲頒『品質團體獎』之榮譽。 6.黃國中副總監獲頒『第三屆台灣企業獎傑出管理人獎』。 7.王品集團及張勝鄉副總獲頒『人力創新團體獎及個人獎』之榮譽。 2007 1.舉辦第一屆王品盃托盤大賽。 2.成立『戴勝益同仁及同仁子女獎助學金』。 2008 1.成立『戴勝益同仁急難救助金』。 2.推行『聯合會成員量血壓健檢』活動。 3.榮獲行政院衛生署國民健康局之『Let's Walk & Work!』 4.企業推廣健走計劃徵選活動評選第一名 5.榮獲『2008台灣商業服務業優良品牌』 6.榮獲『2008第六屆遠見雜誌傑出服務獎』王品第一名 原燒第二名 TASTY第五名 • 2009 1. 王品集團『Wanggroup』更名為『Wowprime』 2.『石二鍋事業處』成立。 3.經濟部主辦「2008年台灣美食名店」王品事業處獲選最優質餐廳 4.捐款「中華民國紅十字會」500萬捐助八八水災協助救災活動。 5.集團成立100家店，舉辦百店慶『慶百店走萬步 讓地球動起來』 6.第一屆亞洲盃烹飪大賽勇奪16面獎牌 7.榮獲『台灣優良品牌』獎 8.榮獲第十屆『全國標準化獎』 9.榮獲經濟部『組識創新獎』 2010 1.董事長捐出 80% 王品集團股票成立 2.『財團法人王品戴水社會福利基金會』及『同仁信託』， 以回饋社會及照顧同仁之用。 3.『舒果事業處』成立。 4.陶板屋前進泰國正式簽約授權。 5.戴勝益董事長獲頒『第七屆創業楷模卓越成就獎及相扶獎』之榮譽 2011 1.王品集團興櫃上市。 2.推動『尼泊爾聖母峰基地營健行』，台灣第一家企業率團攻頂成功。 3.香港國際美食大獎勇奪10面獎牌。 問題與討論 • Q1:以王品集團的多重品牌擴張方式而言，人力資源規畫活動在可能 其中扮演何種角色? A: 以王品台塑牛排為例，當全台店家數成長到12家，市場逐漸飽和，如 果不想辦法讓人才持續向上流動，總有一天一定會有同仁出去自己打天 下，既要留住人才，又要兼顧企業發展，鼓勵員工進行內部創業就成為 不錯的選項。又企業內部創業的方向有3種，一是朝上下游垂直發展，一 是單一品牌單純複製，還有一種是多品牌水平擴張，劉常勇教授認為， 王品的「醒獅團計畫」中，預計30年創造30個品牌的計畫，顯然是走水 平擴張的路。「醒獅團計畫」等於是王品集團內部創業的代名詞，不僅 是所有同仁有機會成為王品的股東，而且透過「醒獅團計畫」，每個人 也有在王品內部創業的機會！醒獅團計畫，簡單來說，就是將王品台塑 牛排的成功經驗不斷複製，走多品牌路線，平均一年開設兩個新品牌餐 廳。「讓同仁有較同業更好的福利，並且讓他們有夢想、有願景，才是 留住人才的釜底抽薪之計，」戴勝益董事長認為國人寧為雞首，不為牛 後的觀念已經根深蒂固，因此就積極面來說，內部創業能夠讓集團的勢 力持續對外擴張，就消極面而言，也能留住優秀同仁，免為競爭者所用。 http://tw.myblog.yahoo.com/jw!duFXiuKTFgU.frkrk4qM4EU/article?mid=495。 • Q2:以該集團的「人力池計畫」計劃而言，在甄試方式與教育訓練內容 上可能應該如何抉擇? • A: 所謂的「人力池計畫」，就是每1～1.5個月招募一次，每期名額為 30位。儲備主管將接受兩天有如震撼教育班的密集訓練，接著分發到各 事業處，接受2個月的店舖操作實習，期間的考核包括期中考、期末考、 每單週一次的心得報告，以及每雙週一次的業績報告，成績達85分者合 格，即可擔任主任級以上的職位。人力池的專案推動情況，在過去需求 過大，急於招募人才，並希望在短時間獲取人才，但卻由於兩個月訓練 時間太短 ，不易發現儲備幹部潛能，導致部分儲備幹部不適任而離職， 而目前專案推行需求有漸緩，希望透過拉長時間，做到確實的訓練並找 到對的人，除此之外可以透過更嚴謹辦法降低訓練上成本的費用。 http://media.career.com.tw/Careerbook/magshort.asp?CA_NO=349p0 76。 http://hrm.ncue.edu.tw/index.php?option=com_content&task=view&id= 98&Itemid=125。 • Q3:其他餐飲業者是否可以藉由模仿王品集團對員 工提供的升遷管道與分紅入股措施來提升經營績 效?為什麼? • A:我們覺得不能，王品集團能夠這樣做是因為憑 藉其雄厚的資本以及優良的經營方針，而且其代 價是人事成本佔全部成本的比例比其他同業高出 許多，況且員工分紅必定會有損股東的權益。 • Q4:個案中所述的「員工的收入與公司的經營績效密切掛 勾」有何重要性? • A: 「其實我只是將『人性激勵、立即分享』真正落實到 王品集團的經營」，王品餐飲集團董事長戴勝益指出。戴 勝益董事長的「立刻獎勵分紅入股制度」簡單地說，就是 每開一家新店時，店長、主廚以上的幹部等均按比例認股， 只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅，至 於尚未有分紅配股權利的基層同仁及低階幹部王品規定每 家店到達一定的獲利程度後，每個月結算獲利的23％將撥 出來與包括主任、組長、及一線同仁分享。在這種制度下， 同仁普遍產生企圖心，所以就是當自己努力幫公司賺錢， 自己的獎勵也會增加，何樂而不為?而且就人事比例來說， 給予員工更高的福利，已經證明可以在提升經營績效上得 到回收。 http://tw.myblog.yahoo.com/jw!duFXiuKTFgU.frkrk4qM 4EU-/article?mid=495。 參考文獻 • Career就業情報。 http://media.career.com.tw/Careerbook/mags hort.asp?CA_NO=349p076。 • A24集團人力池專案。 http://hrm.ncue.edu.tw/index.php?option=com _content&task=view&id=98&Itemid=125。 • 王品台塑牛排的入股分紅制度。 http://tw.myblog.yahoo.com/jw!duFXiuKTFgU.fr krk4qM4EU-/article?mid=495。