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管理資訊科技的預算
姓名:郭宗翰
學號:99890129
資訊科技（IT）的預算看似十分複雜、攸關
核心業務，而且是採取關鍵變革行動的必
要條件，所以即使遇到經濟衰退，也往往
不受預算削減的影響。然而，企業確實應
該嚴格審查IT預算，因為這類預算的編列難
免浮濫。
1 加強配備通常不符成本效益。
■ 為每個職能或部門編列IT升級的固定預算，配合
公司期望他們達到的目標。
■ 不要追加資金，用完即止。
2 計畫通常規模太大、耗時太久，部分原因是應用
程式裡內建了不必要的功能。
■ 要求領導人先承諾，會針對應用程式的功能，提
供可衡量的價值，然後才批准計畫，允許他們在
每個階段保有經費。
■ 高階主管的薪酬，應根據IT計畫實際創造了多少
價值而定。
3 先前購買的應用程式和基礎架構技術，經常未充分利用。
■ 先運用企業現有的技術，覺得不足時才投資新技術。
■ 要求IT部門合理降低維持基本設備的費用，以抵銷投資新
基礎架構增加的成本。
4 計畫失敗率太高。
■ 盡量縮短計畫各階段的持續時間（限制計畫範圍可使計畫
的風險降低，成功率提高，進而提高後續階段獲得支持的
機會）。
■ 為計畫設立「切斷開關」規則（ 例如，「初期預算兩度
被修改，測試版部署作業仍未展開， 就中止計
畫」）。
5 沒有足夠誘因讓技術團隊達到高品質，而
且公司往往未評量品質高低。
■ 因瑕疵而造成的營運成本，一定要由開發
和應用支援團隊負責，包括客戶緊急要求
變更，以及客服中心接到的求助電話。
6 經理對支援所轄領域的系統不夠了解。
■ 仿效財捷（Intuit），要求相關部門負責處
理客服中心無法處理的電話。
7 IT部門太會規避風險：「從沒有人因採購
IBM或微軟的產品而被開除。」
■ 要求IT部門檢視下列事項的成本與效益：
延長更新週期、延後升級、中止維護協議，
以及使用開放原始碼平台和應用程式。
一般說來，企業花了太多錢在IT上，因為他們習
慣對第一線經理人有求必應。其實，高階主管和
IT主管與部門領導人都必須認清一些事實，了解
哪些因素使IT費用提高。提出七項主管該注意的
事項，根據的資料是過去三十年在IT領域的經驗，
以及訪談六家公司的結論，並在〈IT重要嗎？一
項HBR辯論〉。這些事項很難控管，光靠IT無法
做到，因為若是直接拒絕事業伙伴，會傷害彼此
的合作關係，IT人員需要上級主管的支援。
想要有實際的進展，唯一的辦法，是請資
深IT主管和部門領導人檢視一下，這 七項
事實「如何」應用到組織（而非「是否」
適用組織），並正視處理這些事實。
現在做這件事，日後會收穫良多。經濟衰
退，可能會促使你開始更謹慎管理IT；但是，
更妥善進行投資和善用已投下的資
本，絕不會過時。