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營收管理與訂價策略 奢華定價學問 流通四乙 洪千雅49670034 王雲柔496d0919 老師:李治剛 價格的意義 雖然只是幾個阿拉伯數字的組合，卻能緊緊掌控一種直 接與顧客達成深度溝通的影響力，亦是極為有效且神祕的 消費者語言。 在顧客意識裡，一個品牌形象的構成，數字化的價位映 象，是與ｌｏｇｏ符號緊密聯結的。 在中國大陸，開始認識品牌──「貴的，肯定是好！」 他們的獨特價值觀點，「夠貴，單價夠高聳的品牌，才 值得奢侈購買」為自己擁有的名品歌頌價值，製造騙傲的 理由。 過去精品店裡標價被隱藏的祕密 奢華精品銷售環境中，不成文行規是，最初訂價只是個參考 值，這些逸品屬於貴族等級的昂貴。 實際達成的交易價格並非是標價上的價格。 製造神祕感，便能令人產生價值的遐想 價格策略一向是者華品事業經營者善用的行銷謀略。 直到今日，價格透明化改變了奢華名牌銷售的遊戲規則。 定價作業的重要參考數據 奢華精品業者通常會運用各種參考數值，搭配「固定成本上 加法」，完成更具市場競爭力與利潤空間的訂價作業。在此 程序中須列入參考基本數值包括： 同級競取品牌之同類商品價位 不同級但具同類商品品牌之訂價 消費趨勢 生產、供應量及預估庫存的狀態 ＊以FENDI和LV為例 奢華品牌成本說 LV擁有其他品牌無法達到 的優勢商業模勢；除了製造的直接成本， 合在變動成本中的因素，包括五大項，主要是來自供應銷售層面的 一端： 銷售據點的裝修投資 購置店舖房地產的投資或租金支出，及百貨公司之「抽成」費用 廣告公關等宣傳費用 跨國運費、關稅及各類相關分銷費用 第一線銷售人員的薪資獎金 為奢華精品訂個價 定價: 以顧客願意埋單的價格範圍，評估對雙方都有利的售價。唯有融入 顧客價值及行銷策略考量因素，而倒出的策略性訂價結論，才能恰 當將定價的思維，轉化出保有利潤、有助於銷售產品、推廣產品、 擴張品牌魅力的價值利基。 1.顧客認知的價值 在產業競爭裡，品牌必須建立清楚的品牌價位位階，並且確保在這 個位階上供應的是相對超值的產品。 2.顧客需求決定市場價格 產品的市場價格，依顧客(市場)的需求面不同而浮動。 全球性的價格控管 定價的透明化，使銷售流程更具效率，顧客與銷售人員的話題接 觸點，可以立即轉移到其他更為關鍵、更高品質的溝通：舉凡購 買心理、商品特質說明與品牌價值等。 (一)售價透明化 1. 不同的顧客 同樣的價格 早在台灣法律規定商品價格應該標示明確之前，LV是領先採行全 面標示價格的品牌。 2.建立價格統一控管機制之必要 ◎零售價被迫要比原產地售價大幅調高，以便支應中間商的利潤， 對品牌與顧客都造成犧牲。 ◎比較起原產地價格的大幅差距，促進了水貨商的商機。 ◎多層次的中間商，是統一零售價產生失控，以及折扣倒貨的真 正禍源。 全球性的價格控管 (二)全球性的訂價調控機制-每個國家售價都不同? 去日本，同樣款式的包包，在台灣的專賣店就可以買到，並且 價格還相差了2~3成可，而在香港買LV又比在台灣買省個 15%~20%。 ◎價格控管表達品牌誠信原則 日本的LV公司，在價格控管的策略上打了一場漂亮的仗。進一 步建立了一個「逐年度」 以及「隨機性」調整零售價格的傳統， 為顧客找到最有利的售價調整機會。 不折不扣的LV傳奇 永不打折的LV，在消費者心裡如何產生好印象? • • • • • 訂價的高誠信度 「保值性」的加值 長效使用期的加值 「送出好禮」的加值 未來的增值 時尚業界的折扣遊戲-割喉折扣戰 與季節賽跑的銷售速度 季節性商品，事業經理人工作重點: ◎盡可能提早已不折扣的零售價售出 ◎同時間，尋覓、創造機會，以少於20%的折扣，配合百貨公司的促銷活動銷 售。 ◎將即將過際但仍未售出的「當季新品」分為三個梯次：7折、6折、5折、4折， 逐步增加折扣幅度，削價出清 ◎仍然未售出尚存的2成至3成，真正的「過季商品」，就要開闢新賣場出血出 清 低成本、高利潤的奢華事業 LV訂價策略所執行的不二價與永不折扣的原則，實質上對品牌價值的 各個面向帶來可觀的正面意義： 1.不同顧客，同樣價格 任何身分，都以同樣價格購買的公平原則，這便是品牌信譽與可信度 的認證。 2.價值的保障 沒有季末降價的威脅，也徹底排除了早買就會買貴了的焦慮感，而 及早搶先的價值感就更高了。 3.價值的保值性 價值不但不至於在折扣中縮水，購買的任何商品完全不必擔心會遭遇 一波又一波的過季折扣考驗，讓心愛之物只剩市價殘值。 時尚的第二品牌策略全面登場 • 歐洲的精緻價值，成為富足成熟的美國，尋求身心靈富足的樂土。 • 為了加速向全球市場進軍，歐洲奢華名牌佈署了強效的年輕化「普及 化」策略，積極向美國靠攏，以放射線方式，向外圍延展版圖。 • 在時裝界最早引進「稍低價位」副品牌的最早案例為80.90年代紅不 可檔的設計師時裝品牌：Giorgio Armani及Donna Karan。 時尚的第二品牌策略全面登場 由於商品系列之多樣、多款化，品牌與副品牌間無法輕易達到足夠清 楚區隔的價位帶，造成顧客重疊性大過原先的預期。 負面效應不止侵蝕主要品牌的營業績效，造成顧客對品牌商品的品質 信心降低或不滿－最大損失：導致主品牌價值稀釋。 品牌，在過度大眾化之後，所遭受減損的「渴望價值」，的確嚴重挑 戰了品牌力，卻弱化了時裝及奢華品牌在顧客心中的價值認知，這類 嚴肅的問題，正是所有引進副品牌的企業正在面對中的挑戰。 價位升級 品牌升級－ＬＥＸＵＳ ◎品牌升級成功策略 • 「稍高」的價格升級，在價格上是弱點，既不能達到獲得高價位市場 入門資歷的「護照」，也不能取得購買豪華市場的青睞，更無法獲得 原有市場顧客加價購買的支持。問題出在：創造新品牌之初的策略， 絕非只是在於瓜分主品牌鎖定既有的客層，而是在於獲取另一市場區 塊的認同。 ◎品牌升級首重正確的價位策略 • 新品牌的引進若反而形成對現有顧客的侵蝕，徒然製造產品選擇上不 必要的混淆因素，也相對剝奪了主品牌的市場，自然不能達成雙贏的 目標。 LV的價位升級行動-以時裝位價位升級 LV的價位升級行動，落實在近三年的商品策略上，包括了： (一)以新系列商品的引進，大幅提高價位水平 ◎無LV紋樣的蘇哈里高價羊皮系列 ◎極小量供應的季節性時尚包，價值通常自2000美元起跳 ◎供應高價位的時裝 (二)增加有收藏價值的限量產品 如:村上隆系列，售價１０－２０萬台幣不等。 (三)引進高單價的珠寶及手錶系列 飛駝表(torbillion)以近美金220,000元的價位上市，限量並僅供訂製。 讓我們把那個餅作得更大吧! • 在消費行為處於無限擴張的經濟社業，奢華品牌經營者具 備充分信心，他們認為整個市場簡單分為「現成顧客」與 「潛在顧客」兩種。 • 他們願意相信，連購買名牌仿冒品的消費者，在經濟能力 許可下，終將成為夢想的實踐者，成為選擇真品的忠誠顧 客。