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指導老師：張嘉華 49954004 49954025 49954031 49954034 林子馨 林妤芸 陳柔維 羅玉淳 目錄 壹、公司背景 貳、所處市場評估 参、研發或創新策略 肆、該公司科技管理之重 伍、結論 陸、資料來源 壹、公司背景 創辦人麥可.戴爾在得克薩斯大學宿舍創建了戴爾公司，並依靠“顛覆性” 的直銷模式一路打敗了IBM、AST、康柏等從2001開始成為全球PC的霸主。 2003年，戴爾把“電腦”兩個字從公司名稱中去掉，開始了多元化擴張之路。 憑借標准化路線和獨特的供應鏈優勢，戴爾相繼進入服務器、存儲、打印機、 服務等領域。總部位於德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術與網 際網路基層架構的主要產品與服務供應商。 Dell之所以能夠躍居領導者地位，就在於Dell堅持以直接銷售模式提供以標準為 架構的運算產品與服務，帶給客戶最佳的體驗。 Dell於1984年由Michael Dell創立。 創立的簡單概念為： 直接向客戶銷售電腦系統，Dell能夠深入了解客戶的需求並 有效提供最有效率的運算解決方案，滿足所有需求。 Dell電腦曾經一度成為全球最大的電腦公司， Dell網站也曾 是世界上最大的網站之一，每週有數百萬人造訪該網站。 貳、所處市場評估 一、策略群組地圖 戴爾 1. 直接銷售給顧客，並提供客製化組裝電腦之服務 2. 資源回收再利用 3. 全年無休24小時制電話服務以及線上疑難排解服務 部分戴爾行銷策略包括整年度的持續降價，提供免 費的額外產品，以及提供免費的運送服務。 一、策略群組地圖 APPLE 1. 著重於顯示介面 2. Mac、iPhone、iPad 及 iPod 客戶在購買日起計算九十日 內， 可享有免費電話支援 ，每部 iPod 可享有一次支援服務；每部 Mac、 iPad 以及 iPhone 則享有無限次支援服務。購買產品首九十日內亦可 享有 Apple 產品網上技術支援。 3. APPLE刻意拓展美國以外的市場，讓新產品的優點能夠被放大 (多重觸控、行雲流水的翻頁技術) ；蘋果善於創新的產品開發，還要 學習其行銷的商業模式。 二、五力分析 五力分析圖 供應商的 議價能力 買方的 議價能力 互補品的 力量 現有廠商 的競爭 新競爭者進入 的風險 替代品的 威脅 二、五力分析 １、新競爭者進入的風險 ˙Dell在產銷模式上的創新，使其在直銷通路上握有主導權， 並且提供的客製化產品與服務，提高顧客的移轉成本等各種 進入障礙，這使得潛在進入者不敢貿然切入PC 市場。 ˙規模經濟 ˙產品差異化 ˙取得通路 ˙顧客的移轉成本 ˙報復行動 ˙絕對成本優勢 ２、現有廠商的競爭 Dell採用直接的產銷模式，減少17~28%的通路成本，使Dell的產 品價格在市場中比同級產品低。 面對Dell發動的價格攻勢，其他廠商被迫做出類似的回應，使得PC產 業的產品價格與產品利潤均被壓低。 受影響最大的廠商是成本結構較高、規模又不夠大的廠商，這些廠商 多以倒閉或被倂購的方式退場，加速市場的集中化趨勢。 ３、供應商的議價能力 PC產業的上游供應商可分成兩大區塊： ˙掌握機殼、電源供應器、主機板等零組件的廠商。 (供應商很多，獨占性較低) ˙掌握處理器（CPU）、記憶體與硬碟等個人電腦關鍵零組件的廠商。 (供應來源較少，獨占性較高，例如CPU便是由市占率最高的Intel所掌控。) 關鍵零組件供應商部份：Dell仰賴供應商在高階技術的創新提高產品力，但在 低價產品市場卻多了其他廠商可供選擇，減弱強勢關鍵零組件廠商的議價力 其他零組件供應商部份：Dell集中供應商數目，並提供穩定的訂單來源與提高 採購量，但供應商必須持續達到Dell的品管與成本標準，否則將有隨時被抽單 的危險。因此Dell仍具有與供應商的談判的優勢。 ４、買方的議價能力 ˙顧客集中度 ˙顧客移轉成本 ˙產品差異性 ˙品牌知名度 ˙顧客的資訊 ˙顧客採購量 ５、替代品的威脅 ˙從顧客需求面切入，依據顧客的需求發展相關的產品，提供顧客需 要資訊，滿足顧客對於資訊處理產品與服務的需求，降低其他科技產 品取代PC產品的威脅。 改善與顧客接觸的方式，收集與分析顧客發出的需求訊號。 過電子資訊與面對面的兩種雙向溝通管道，依顧客需求來修改設計或 改變製造程序，盡可能地了解顧客使用產品的經驗。 ６、互補者的力量 過與微軟公司合作，強化硬體與軟體之間的完美搭配度，藉由增強 產品力與簡化顧客的使用程序，來解決顧客的問題。 不斷合作開發具吸引力的軟體產品，幫助Dell更能達到對客戶的承諾， 提升其PC產品與相關服務的差異化價值，並強化微軟作業系統的產品力 與普及率。 互補產品競爭力的提升，有利於PC產業的產品需求量提升，使得PC產業 的獲利潛力增加，而讓PC廠商受益。 三、價值鏈或供應鏈分析 絕佳的供應鏈管理能力： ˙存貨管理能力建立在網路管理系統、供應商管理與接單後生產模式的基礎上。 ˙採接單生產（BTO，Build to Order）模式，完善的存貨系統，提升了生產與 出貨的效率，降低營運與零組件的成本。 參、研發或創新策略 一、技術取得之策略 ˙Dell首創免付費技術支援熱線並引導成為產業標準。 在APCC和CCC內有多種語言工程師可提供支援，透過電話解決80%以上的 技術諮詢電話。 ˙Dell率先將廣告移植到網際網路上，於1994年啟用www.dell.com，並於 1996年增加電子商務的能力；隔年，Dell更成為第一個每日線上銷售量突 破百萬美金的公司。 Ex ：全球上千的公司機關客戶都可透 過Dell的Premier.Dell.com網頁，直接 與Dell交易。 二、企業內部的支援 內部服務台提供技術人員對技術人員支援 １、24 小時直接與 Dell Expert Center 聯絡 ２、快速派遣經 Dell 認證的技術人員 ３、透過 Dell 的 Global Command Center 進行問題升級管理 ４、24 小時為您的員工提供直接硬件損壞修理支援 ５、為流行的應用軟件如 Norton AntiVirus、Microsoft Office、Microsoft ６、Small Business Server、IntuitQuickBooks、Adobe Photoshop 及 Adobe Acorbat 等提供使用支援。 三、自我品牌的建立 戴爾很早就開始採用客製化定單服務的生產機制，成為業界的先趨者，按 照客戶所需的規格來提供個人用電腦，相較於其他眾多電腦廠商，每季均 維持提供大量的訂單給中介廠商 四、市場佔有現況 Dell的直銷模式已分布本區域內的13個主要市場，包括澳洲、汶萊、中國、 香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、紐西蘭、新加坡、台灣與泰 國。 Dell的亞太地區營運核心位於馬來西亞檳城內的APCC(Asia Pacific Customer Center)&APCC2以及廈門和福建省的CCC(China Customer Center)。 肆、該公司科技管理之重點 一、技術 技術服務 根據零組件型式以及購買的支援服務等級，戴爾提供各式技術支援詢問服務。 １、基本支援服務，營業時間內提供電話服務支援及隔日工作天現場支援/原 廠保固或收取及歸還服務(根據購買合約上的銷售點紀錄) ２、銀級服務，提供全年無休24小時電話服務，以及在疑難排解電話後的四小 時內提供現場支援 ３、金級服務，提供高於銀級服務的額外其他優質服務 ４、白金級服務提供高於金級服務的額外其他優質服務 ５、於特定城市提供兩小時內的現場支援服務。 一、技術 ６、戴爾的消費者部門提供全年無休24小時電話服務以及線上疑難排解服務 。 ˙戴爾針對企業發表一款全新的支援服務方案名為ProSupport，提供客戶多項客 製化服務選擇以滿足大眾需求。有別於一般採取通用化服務，戴爾整合多個套裝選 擇，以滿足各個範疇的企業客戶，包含中小企業、大型企業客戶、政府單位、教育 機構、保健事業及生技產業。戴爾現在也提供單獨的支援選擇給IT人員以及非IT專 業的人員。戴爾為後者提供」如何操作」的軟體應用程式支援，例如Microsoft Office。戴爾也與眾多第三方軟體廠商合作提供支援服務，對於戴爾認證的IT部門， 戴爾提供快速派遣服務，協助勞工及登入危機中心以掌控重大營運中斷、病毒攻擊、 或是由自然災害造成的問題。 二、管理 企業經營需要掌握「員工、顧客、供應商、專長優勢、行動導向」 １、在員工要素方面，戴爾認為企業需要發展出一種能讓員工積極投入、 全力以赴的環境機制，其中關鍵在如何於企業內部培養創新與創業的 精神、建立員工具有當老闆的心理、重視內部溝通與資訊透明化、鼓 勵問題發掘與培養問題解決的能力。 ２、在顧客要素方面，戴爾非常強調企業需要充分瞭解顧客、向顧客學 習、滿足顧客需求、創造顧客最大的利益，將顧客納入經營體系，並 視為自己的經營伙伴。 二、管理 ３、在供應商要素方面，戴爾也主張將供應商納入經營體系，形成彼此互補的親 密伙伴關係，發展垂直整合的虛擬企業體系，建立即時資訊系統，掌握全盤 經營資訊，以快速反應來消除一切因資訊不足所造成的延遲成本。 ４、戴爾認為企業必須以發展核心專長來創造競爭優勢，採取市場區隔之差異化 策略，創造顧客導向的高度附加價值。 ５、戴爾也非常強調「行動導向」與「做中學」的企業文化，他認為企業成員應 能及時解決一切問題，直趨問題核心，重視速度與反應能力，他認為失敗與 錯誤並不重要，重要的是你是否能從中學習、及時改正。 伍、結論 直接與顧客產生互動，掌握市場第一手資訊，並回饋消費者，所 延伸的想法，是否有負作用，如惡意、認定標準等。 陸、資料來源 維基百科： http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%88%B4%E7%88%BE 金融理財： http://financenews.sina.com/it/2008-05-06/13072178487.shtml http://cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/pb1/1003.htm http://eshare.stut.edu.tw END