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CH13 總裁策略性領導
任課老師:丁文生
學生:黃鉅淵、莊淯鈞
學號:M99Y0209
M99Y0211
目錄
領導如何影響組織績效
主要性能決定因素
方法影響績效決性性因素
總裁全能自由的限制
發展變革和策略領導
政治力量和策略領導
總裁任期與策略領導
領導如何影響組織績效
策略性的領導的最重要的研究疑問之一是
總裁能如何影響大組織的整體效力。
總裁的影響力如何實際達成
柔性領導理論
組織理論
策略管理
人力資源管理
柔性領導理論
領導活動是領導者與員工在思想與動機上的互
動過程,通過溝通、協調、激勵等方法，依靠
其非權力影響力實現下屬內心的服從和認同，
實現平等、理解與尊重基礎
組織理論
組織理論是管理理論的核心内容，是研究組織
結構、職能以及組織中管理主體的行為。
組織理論經歷了古典組織理論、行為科學組織
理論到現代組織理論的發展進程
策略管理
企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條
件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落
實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這
種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進
行控制的一個動態管理過程。
人力資源管理
企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取
（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利
用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、
控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業
發展目標的一種管理行為。
這四種類型包括組織結構的性能(或效力),
性能決定因素，領導程序和情境因素。
領導如何影響組織績效(續)
組織的效力是組織長期的繁榮和生存，而且它
取決於性能決定因素的三個型態:
(1)效率和程序可靠度
(2)人力資源和關係
(3)對環境的適應
重要性的性能決定因素包括組織的類型，產品種
類或提供的服務型態。
(例如 : 經濟和政治條件，其他組織競爭，客戶
喜好的變化，技術的轉變。)
主要性能決定因素
對環境的適應
(1)適應訊息與環境有關的準確性和員工集體學
習（理解的過程和因果關係）
(2)有效的知識管理（在組織內保留和傳播新知
識）
(3)彈性的工作流程（根據他們需要迅速改變能
力）
(4)創新的產品，服務或過程和可用性資源（以
支持新的倡議和危機管理）
主要性能決定因素(續)
效率和程序可靠度
(1)效率可提高通過重新設計工作流程，採用新
技術，並協調單位活動，以避免不必要的活動
和資源的浪費。
(2)程序可靠度意指避免不必要的延遲、錯誤、
品質不合格或意外事件，當有缺陷的產品或者
不可靠的程序會增加成本的花費。
主要性能決定因素(續)
人力資源和關係
(1) 人力資源和關係這兩個決定因素直接影響到
公司的財務業績，但人力資本的重要性常常
被忽視。
(2)當工作複雜又困難學習的時候，人力資源和
關係就更重要，新的員工需要廣泛的訓練，而
且難以招募與訓練也難以找尋這樣的人才(例
如:律師 醫生)
方法影響績效決性性因素
領導者可以提高績效進行決定因素相結
合的方法。
（1）領導行為。
（2）方案，系統和結構。
（3）競爭策略。
不同類型的管理風格影響有著密切的相互
依賴性。
領導行為
大多數形式的直接領導行為可以分為三種基本類
型
任務導向的行為主要用來提高效率和過程的可
靠性。
變革導向的行為主要提高對外部環境的適應。
關係導向的行為，主要用於改善人際關係和人
力資源。
方案，系統和結構
藉由實施或修改正式的方案，管理系統和正式結
構的方面。
當領導者鼓勵屬下參加培訓方案而且提供機會
給他們在工作上使用所學的技能
當領導者鼓勵屬下以適當的方式輸入有關的訊
息在使用系統上時，這個新的知識管理制度是
有可能是成功的。
當領導者解釋的時候，一個主要的改變是有可
能被接受的，為什麼是不可或缺的，和它將如
何有益組織。
方案，系統和結構(續)
人力資源和關係
品質的工作生活計劃（彈性工作制，健身中心）
與僱員福利計劃（保健，度假，退休，公休）
競爭對手和市場分析程序（市場調查，產品比
較測試）
創新方案（創業方案，質量圈，創新目標）
知識獲取（顧問，合資企業）
全組織學習（知識管理系統，售後服務評論）
效率和程序可靠度
績效管理和目標設定方案
成本削減計劃
競爭策略
競爭策略包括決定的種類
產品或服務的價值，依據吸引客戶（如價格，
客戶服務，獨特性）
使用的方法來影響客戶（如廣告，折扣，促銷
活動）。
以策略獲取必要的財政資源（如股票，債券，
貸款，捐款）
發展的組織和拓展新市場（例如，收購，兼併，
合資，策略聯盟）。
總裁全能自由的限制
變革的權力和行動自由是管理者對組織的一個
重要決定因素，而管理者面臨著許多強大的限
制。
內部限制
外部限制
內部限制
執行長的權能受到許多組織內部因素的限制，
其中一種就是內部聯盟，為了回應較強勢的董
事會做事方式而權能自主性就會很小
或者內部派系和聯盟有能夠反對的力量阻擋執
行長想要的變革也會限制住執行長的權利與行
動(例:工會，有大批股東支持的董事)
外部限制
執行長的權能在外部限制包括產品、服務、市
場型態等外部強大的利害關係人會限制執行長
的權能自由(例如:企業大多的銷售對象是少數
幾位客戶、材料供應商只有單一來源)
組織獨占性雖然給執行長的權能較大不過卻也
因為政治、法令受限制受到政府規範
約束和執行特性作為共同決定因
素
內部和外部限制因素相互影響，並與領導者的
個性和能力，影響其行為，最嚴格的情況是指，
內部和外部約束的影響如此嚴重，僅僅是一個
有名無實的執行長是不能執行任何重大改革或
創新。
這種傀儡腳色不會被有企圖心有抱負和創新的
的人所擔任，而另一方面組織想要的是保守、
規避風險、順從的人。
發展變革和策略領導
領導對組織表現產生強大的影響，部分原因有
賴於組織發展階段的歷史因素
Tushman & Romaneli提出「間斷平衡模型」
該模型說明組織改變是間隔長時間、連續性、
漸進改變的收斂時期，還有相對時間短、非連
續的轉向變遷時期兩者相交互出現的演化行為
轉向變遷時期
轉向變遷回應於一連串的環境變化，包括新的
競爭，技術的重大變化，組織產品與服務需求
下降，或不同的政治監管環境，例如，在汽車
行業，強大的外國競爭的出現，加上消費者喜
好變動和政府法規（安全，油耗，污染控制）
引發需要在策略上有的新重大變革。
收斂時期
在轉向變遷時期過後隨之而來是收斂時期，只
略為增加的變革被用以強化新策略，組織結購、
文化和人員間調和(例如:修訂政策和程序，建
立對策略使命感)這些變革不會使組織產生轉
變
政治力量和策略領導
變革的程度與組織內部的權力鬥爭有關，執行
長的人選通常由次級單位推拔而出，而該單位
就會擁有較多影響力。
有權力的個人利用次級單位或政治技巧去增加
權力以擴大他們專長的重要性，讓領導人誇大
成功掩飾錯誤或阻絕他人獲得資源或表現機會。
總裁任期與策略領導
執行長的策略領導也受時間的影響。
執行長為了之後有更多權能，往往會展現早期
成功績效，從自身專長著手並以穩住政治地位。
執行長早期會開始蒐集資訊，去評估下一次變
革的影響，之後也有足夠知識和影響選擇策略
加以執行。
總裁行為與企業效能領域的研究
在最近幾年有人提出魅力與轉型領導這些面向
去解釋最高管理者對組織層級的影響。例如，
Waldman and Yammarino (1999) 建議總裁成
立一個可以影響組織效能的組合。這些行動將
直接影響高階主管的承諾和凝聚力，當外部環
境不穩定和不確定的時候影響更明顯。而一些
較明顯的決策與行動也將間接影響組織中較低
階層的人員。
總裁行為與企業效能領域的研究
理論上的魅力與轉型領導主要集中在領導
類型如何影響其他成員(承諾、忠誠度)，這
是一個組織效能的決定性因素，然而這些
理論無法當作解釋其他組織層級在財務績
效上的決定因素，某些策略領導通常把最
重要的因素歸類為「管理」倒不如「領
導」，這可能有助於解釋為何魅力與轉型
領導眾到關注的原因。
總裁行為與企業效能領域的研究
更加全面的研究需要評估總裁對財務績效
的影響，或者評估總裁的行為與決定，包
括他們如何影響策略、結構、程序、制度
和文化，研究應該包含這些過程和下決定
的因素與動機並且要避免偏見的影響。
高階管理團隊
所有組織皆有高階管理團隊，包括執行長和其
他高階主管，各組織管理團隊的運作方式也不
同。
傳統方式權力是在最高執行長，底下有著清楚
權力的階層，營運長和數位次級主管掌管不同
單位。
高階管理團隊(續)
高階管理團隊分享權力開始日漸盛行，高階管
理團隊的責任幫助於執行長制訂策略，另一種
方式是執行長由小組成員輪流擔任，有一個主
席而其他成員是副主席。
個人式領導的刻板印象對組織而言是不切實際
的，而每個擔當執行長的人風格的不同所分享
的策略多少也有所不同，可以去彌補以往執行
長所欠缺其專長領域的技巧。
高階管理團隊的潛在優點
高階管理團隊提供數項淺在優點給組織，
一個高階管理團隊有淺力去制定更好的策
略，當成員有相關技術和知識是執行長所
缺乏的，可代表各方多元的利益，多方人
士可以共同分享領導責任，則工作也不易
忽略，透過溝通與合作而團隊會議也會獲
得改善。
高階管理團隊的潛在優點(續)
組成管理團隊也是加速大型組織領導接班的一
種方法，處理組織重大議題與決策經驗，其領
導技能發展也會比較高，也容易找尋下一任執
行長的合適人選。
界定與共同價值觀相符的明確目標、在合理條
件下充分授權、制定有效流程規範、鼓勵成員
開誠布公互信，以提高管理團隊成功率。
高階管理團隊和組織效能
針對高階主管之特性及決策流程與組織效能之
間關係程度進行調查發現團隊效率與環境本質
和執行長管理風格有關。
策略決策的制定不只受到執行長特質和技巧影
響，也受到其他成員特質（例如：自信、容忍
度、認知）
高階管理團隊和組織效能(續)
多元性背景的總裁通常會發展不同價值觀和態
度，因此對特定策略和創新問題也會有不同詮
釋，而多元決策風格的成員也可以化解執行長
個人偏見改善決策彈性。
成員間的共識會提升彼此對策略的使命感，但
共識並非要全體同意，而是再意見上有一定程
度的一致性，雖可以改善品質，但也使共識很
難達成。
監督環境
高階主管最重要工作在於監督外部環境，並進
而確認對組織是威脅還是機會。
外部監督也稱環境掃描，提供策略規劃和危機
管理所需的資訊，當執行長對產業變化有正確
認知時則獲利性就較大，而研究發現，大多數
中高階主管進行外部監督，不論功能專長，也
不侷限與專長相關之環境。
外部監督的問題
顧客的需求是什麼?
顧客對組織近期產品與服務的反應為何?
誰是主要競爭者?
他們追求的策略為何?
如何與競爭者的產品和服務做比較?
組織所需的材料、能源、資訊的取得受什麼影響?
新立法如何影響組織產品、服務和營運?
組織如何受經濟變革的影響?
人口結構的改變如何影響組織?
國際事件如何影響組織(如:貿易協定、進口限制、貨幣)?
外部監督規則
有關領導者如何學習與組織息息相關的外部環
境事件和變革。
確認需要蒐集的相關資訊
運用具有多方來源的相關資訊
了解顧客和客戶的需求和需要
了解競爭者的產品和行動
環境資訊必須與策略規劃結合
確認需要蒐集的相關資訊
太多重點資訊會使領導人無所適從，而且蒐集
成本也高，太狹隘的資訊也使人忽略重要的趨
勢和發展。
高階主管需要掌握與組織相關的即時資訊
運用具有多方來源的相關資訊
在內部監督方面，依賴單一來源的資訊是不明
智的，每個人對資訊的選擇和解讀都有偏見，
因而可能對重要發展和趨勢的判斷會大打折扣。
多方取得資訊則較為精確、客觀，同樣道理综
合多方的資訊解讀上也較具效用。
了解顧客和客戶的需求和需要
盡可能瞭解客戶的好、惡，來改善產品或服務
是相當重要的，市調是一種資訊取的好方式，
較多的人際接觸也頗為有益的途徑。
拜訪主要客戶，以了解他們的需求和獲取改善
產品的意見。
了解競爭者的產品和行動
競爭者的產品和服務知識對策略制定為重要。
這樣訊息提供評量自我產品和作業流程的基礎
依據，也促成改善計畫。
儘管取得對手資料較難，卻可以採其他方法 :
進行產品比較測試，聽取顧客用後比較心聲，
參觀競爭者設備。
將環境資訊和策略規劃結合
善用外部環境資訊以評估並修正策略計畫，光
是發現威脅或機會的存在是不夠的，重點是管
理者如何因應，將外部環境資訊與組織策略結
合，對於評估現行採用的衡量方法與指標亦有
助益。
問題與討論
如果你是新上任CEO對於決定因素三個形態 :
(1)效率和程序可靠度 (2)人力資源和關係
(3)對環境的適應 你會從哪一個先下手?
你認為高階領導在組織中的重要性為何?
參考文獻
中文部份
1.組織領導學(Gary Yukl著，宋秋儀譯，20065版)
2.MBA智庫百科-柔性領導理論
3.MBA智庫百科-組織理論
4.MBA智庫百科-策略管理
5.MBA智庫百科-人力資源管理
英文部分
6.Ancona. D. and D. Nadler. 1989. Top hats and executive tales: Designing the senior team.
Sloan Management Review 31(1): 19-29.
7. Ancona. D. and D. Nadler. 1989. Top hats and executive tales: Designing the senior team.
Sloan Management Review 31(1): 19-29.
8. Finkelstein, S. (1992). Power in top management teams: Dimensions, measurement, and
validation. Academy of Management Journal, 35(3), 505-538.
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Views on Organizations, L.L.Cummings & M. Staw (Eds.), Research in Organizational
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10.Leadership in Organization 7th ed.，(Gary Yukl ，2010)
11.Tushman, M, L., and Romaneli, E., 1985, ''Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of
Convergence and Reoeientation, ''Research in Organizational Behavior, vo1. 7, pp.171-222.
12. Waldman, D. A., and Yammarino, F. J. 1999. CEO charismatic leadership: Levels-ofmanagement and levels-of-analysis effects. Academy of Management Review, 24: 266-285.