Transcript 下載/瀏覽
課程報告 專案成本管理 報告者：陳彥宇 班級：碩研資管一甲 學號：MA490205 課程：南台資管所 專案管理專題 授課老師：陳炳文 報告出處：專案管理知識體指南 第四版 PMI國際專案管理學會台灣分會 譯 大綱 專案成本管理 成本管理計畫書 估算成本－投入 －工具及技術 －產出 決定預算－投入 －工具及技術 －產出 控制成本－投入 －工具及技術 －產出 Q&A 專案成本管理(1/2) 專案成本管理三項流程： 1. 估算成本：發展出完成 專案活動所需一財務資 源概估值的流程。 2. 決定預算：彙總所有個 別活動或工作包所預估 之成本已建立一被核准 的成本基準的流程。 3. 控制成本：監視專案狀 況以更新專案預算及管 理成本基準變更的流程。 專案成本管理(2/2) O 執行專案成本管理三項流程所涉及到的工作之 前，為專案管理團隊之規劃活動。 O 這些規劃活動是屬於發展專案管理計畫書流程 的一部份，並產出管理成本計畫書以制定格式、 建立準則，俾據以規劃、建構、估算、編列及 控制專案成本。 O 若在專案規劃早期即投入對成本管理的規劃， 並為成本管理流程設置架構，則將使各流程之 績效更具效率與協調性。 成本管理計畫書 O 精確度 O 衡量單位 O 組織程序連結 O 控制門檻 O 績效衡量法則：績效衡量採取實獲值管理 O 報告格式 O 流程描述 估算成本－投入(1/3) 1. 範疇基準 O 範疇聲明 O 工作分解結構 O WBS說明表： WBS說明表及相關的詳細工 作條款提供對交付標的之辨識，及在WBS組 件產出每一個交付標的所需之工作描述。 ※ 範疇基準可能包含合約及法律涉及的相關需求，如：健康、 安全、防護、成效、環境、保險、智慧財產權、執照及許 可證等額外資訊。 估算成本－投入(2/3) 2. 專案時程：用以完成專案工作的資源型態、 數量及時數，是決定專案成本的主要因素， 而計畫活動資源及其個別期程則為本流程 之關鍵投入。 3. 人力資源計劃書：專案人力屬性、人事費 率及相關之獎勵／表揚也是發展專利成本 估計值所需的組成要素。 ※ 成本估計值：在特定的時間點，根據所知的資訊而得到的 預測值；它包含對啟動即完成專案之成本計算備選方案的 考量與確認。 估算成本－投入(3/3) 4. 風險登錄表：風險登錄表必須審查已考量 降低風險之成本。 5. 企業環境因素：影響估算成本流程的企業 環境因素包含市場狀況、發行的商業資訊。 6. 組織流程資產：影響估算成本流程的組織 流程資產包含成本估算政策、成本估算範 本、歷史資訊、經驗學習。 估算成本－工具及技術(1/7) 1.專家判斷 專家基於歷史性資訊及經驗，提供有價值 的環境洞察力，及之前類似專案的資訊。 專家判斷亦可用以決定是否結合估計方法， 以及如何調節其存在之歧異。 估算成本－工具及技術(2/7) 2.類比估算法 是以過去類似專案之範疇、成本、預算及 期程，或者對大小、重量及複雜度之衡量 尺度的參數值作為估算的基礎。 當專案的詳細資訊有限時，常以類比估算 法估算參數，例如在一個專案的較早階段。 類比成本估算法通常較省錢省時，但它亦 相對地不精確。 估算成本－工具及技術(3/7) 3.參數估算法 利用歷史資訊與其他變數(例如：建物的平 方呎)的統計關係來計算諸如：成本、預算、 工期等活動參數的估計值。 根據所建置模型之精密度及其所應用之資 料，此一技術可以產生高精確度之估算。 參數估算法可以應用在整個專案或部分專 案，並可結合其他估算方法的使用。 估算成本－工具及技術(4/7) 4.由上而下估算法 從最特定的層級來估算個別工作包或活動 的詳盡成本；而後續的報告及追蹤的目的， 該詳細的成本再予以加總或累計至上一層 級。 由下而上成本估算法的精確度及其所需成 本基本上是受個別活動或工作包的大小及 複雜度的影響。 估算成本－工具及技術(5/7) 5.三點估算法-1 將估算的不確定性及風險納入考量，可以改善單點 估算活動成本的精確度。 這個概念源自於計畫評核術(PERT)，用三個估計值 來定義活動成本的近似值： 最可能值：活動的成本是基於所需工作實際投 入的評估及任何預測的花費。 樂觀值：活動的成本是基於活動最佳情況的情 境。 悲觀值：活動的成本是基於活動最糟情況的情 境。 估算成本－工具及技術(5/7) 5.三點估算法-2 PERT分析使用三個估算值的加權平均來估算 一個期望的活動成本值(𝐶𝐸 )： 𝐶𝑂 + 4𝐶𝑀 + 𝐶𝑃 𝐶𝐸 = 6 根據此一數學式(或直接計算三點的簡單平均 數)的成本估算可提供更佳的精確度，且該三 點闡明了成本估計值不確定性的範圍。 估算成本－工具及技術(6/7) 6.風險準備分析 成本估計值可能包含應變準備額度，以因 應成本的不確定性。應變準備可為一預估 成本的百分比、一個固定額度，或可藉定 量分析的方法來發展。 7.品質成本 有關品質成本的假設事項可以用以 準備活動成本的估計值。 估算成本－工具及技術(7/7) 8.專案管理估算軟體 這些工具簡化了某些複雜的成本估 算技術之使用，而因此促進成本估 算備選方案的快速考量。 9.供應商投標分析 成本估算方法可包含合格供應商投標回應 所做的專案成本內容的分析。 估算成本－產出 活動成本估計值：是完成專案工作所需可 能成本之量化評估值；而它可用摘要式的 或詳盡的形式來表達。 2. 估算基礎：支援成本估計的數額及額外資 訊之類型係隨應用領域而異。 3. 專案文件更新：專案文件可能需要更新的 包含風險登錄表。 1. 決定預算－投入 1. 2. 3. 活動成本估計值 估算基礎 範疇基準 • • • 4. 5. 6. 7. 範疇聲明 工作分解結構 WBS說明表 專案時程 資源行事曆 合約 組織流程資產 決定預算－工具及技術 1. 2. 3. 4. 5. 成本彙總 應變準備分析 專家判斷：判斷的提供是依據一個應用領 域、知識領域、學科、產業等之專業技術， 以適當地為執行的活動決定預算 歷史性關係 資金限制調節 決定預算－產出(1/2) 1. 成本績效基準：是 一經核准的完工預 算，用以衡量、監 視及控制專案的總 體成本績效。它是 將所核預算依時段 加總而成；且典型 上是以S曲線來顯 示，如右圖。 決定預算－產出(2/2) 2. 專案資金需求 總資金需求及定期資金需求都是從成本基準衍生 出來的。資金通常不是連續型態，而是逐步增加 額度。 3. 專案文件更新 可能要更新的文件包含 風險登錄表 成本估計值 專案時程 控制成本 O 控制成本是監視專案狀況以更新專案預算 及管理成本基準變更的流程。 O 有效的成本控制之關鍵為管理核定成本績 效基準及其變更。 O 專案成本控制在於找出正面及負面變異的 原因，且是執行整合變更控制流程的一部 份。 控制成本－投入(1/2) 1. 專案管理計畫書 包含用以控制成本的下列資訊 成本績效基準 成本管理計畫書 專案資金需求 3. 工作績效資訊：包含諸如哪些交付標的開 始進行、其進度以及哪些交付標的已完成 等有關專案進度的資訊 2. 控制成本－投入(2/2) 4. 組織流程資產 會影響控制成本流程的組織流程資產包含 既有正式及非正式有關成本控制之政策、 程序及指導綱要 成本控制的工具 所使用之監視及報告的方法 控制成本－工具及技術(1/3) 1. 實獲值管理(EVM)：是一種需要成立整合 性基準，作為專案期間衡量績效依據之專 案管理技術。 2. 預測：在專案進行過程中，專案團隊依據 專案績效預測一個可能與完工預算(BAC) 不同的完工成本預估值(EAC)。 控制成本－工具及技術(2/3) 3. 剩餘工作績效指標：是為符合一特定管理目 的之剩餘工作所必須達成經過計算出的預畫 成本績效(如完工預算、完工成本預估值)。 4. 績效審查：比較隨專案進行的成本績效、排 定的活動或超出或低於預算額度的工作包， 及按進度完成所需預估的資金。若實獲值管 理(EVM)被採行，以下資訊必須被判定： 變異分析 趨勢分析 實獲值績效 控制成本－工具及技術(3/3) 5. 變異分析：專案成本控制的重要面向包含 判定相對於成本績效基準的變異程度及其 原因，以及決定是否需要採取矯正措施或 預防行動。 6. 專案管理軟體：常用以監視實獲值管理的 三項指標(計畫值、實獲值、實際成本)， 顯示趨勢圖並預測最終專案結果的可能範 圍。 控制成本－產出(1/2) 工作績效衡量值：工作分解結構組成要素 的成本變異、時程變異、成本績效指標及 時程績效指標，特別是工作包及控制帳戶 等，需做成書面文件並與利害關係者溝通。 2. 預算預測值 3. 組織流程資產更新：可能要更新的組織流 程資產包含 1. 變異的原因 • 採行的矯正措施及其理由 • 來自專案成本控制的其他型態經驗學習 • 控制成本－產出(2/2) 變更申請：專案績效分析可能導致成本績 效基準或其他專案管理計畫組成要素的一 個變更申請。 5. 專案管理計畫書更新：要更新的專案管理 計畫書要素可能包含 4. 成本績效基準 • 成本管理計畫書 • 6. 專案文件更新：可能要更新的專案文件包 含 成本估計值 • 估算基礎 • Q&A