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管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版
授課教師：
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9-1 組織文化的內涵
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9-2 組織文化的形成、延續、變革
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9-3 區別組織文化的構面
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9-4 今日管理組織文化的議題
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本章學習課題
1.瞭解什麼是組織文化，以及組織文化對管理者而言為什麼
十分重要。
2.學習組織文化是如何形成、延續與變革。
3.從學習構成組織文化的七大要素，瞭解如何區別不同組織
之間的文化是否有差異。
4.瞭解組織文化對組織管理績效的影響，從而學習管理組織
文化時必須關注的重要議題。
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IBM 走過了百年的創新、探索和轉型突破之路!
—老湯瑪斯· 華生（Thomas Watson）初創IBM時的行為
準則：
1. 必須尊重個人
2. 必須盡可能給予顧客最好的服務
3. 必須追求卓越的工作表現。
IBM 為迎接100 年慶典，創作了100 個獨特的視覺圖像，分別代表100 個「進步的故事」，
講述關於IBM 豐富歷史的多個故事。（圖片來源：台灣IBM 公司網頁）
—組織文化轉型：
路．葛斯納（Louis Gerstner）推動文化轉型，並投入
最多時間和員工接觸，重新激發他們的熱情，強調求勝、
執行和團隊合作。
資料來源：
1. 路．葛斯納著、羅耀宗譯（2003），誰說大象不會跳舞？：葛斯納親撰IBM成功關鍵，台北：
時報出版。
2. 李雅雯，IBM：面對現實、擁抱變革，以精準策略重返卓越，經理人月刊，2012.05。
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9.1.1 何謂組織文化
文化（culture）係指人類知識、信念（belief）與行為的
整合，是人類學習與傳遞知識給後代的結果與累積。
 組織文化（organizational culture）是組織在長期的生
存和發展過程中，由成員透過溝通、分享與傳遞，形成的
共享信念與價值觀。
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9.1.2 組織文化的結構
麻 省 理 工 學 院 史 隆 管 理 學 院 （ MIT Sloan
School of Management）雪恩教授（Edgar H. Schein）
的著名代表作《組織文化與領導》，根據使用者定義不同，
區分為三個認知層次：
1. 人為事物（artifacts）：指有形的組織結構與流程，組織
文化中最容易被察覺、最具體的部分，如空間擺設、組織
標章等。
2. 共享價值觀（espoused value）：藏於人為事物之下的信
仰與價值，藉此引導組織成員的基本價值觀與信念。如：
3M 和 Google 的成員共享的價值觀是追求突破與創新。
3. 基本潛藏假設（basic underlying assumption）：是文
化的精髓，乃是組織成員對其周遭的人、事、物及組織本
身所持有的一種潛藏信念。
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9.1.3 組織文化的功能
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組織文化為組織內部一種重要的無形資產，具有塑造組織
願景、凝聚群體共識、整合團隊資源等作用。
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組織文化具有以下五項功能：
1.
2.
3.
4.
5.
界定與維持組織的界限
促進組織內部的整合與穩定
促使成員認同組織經營哲學而奉獻心力
提供成員一個共同的解釋
作為控制的機制
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組織文化潛在的負面效應：
1. 變革的障礙：組織環境處於動態變化的情況下，組織原本
形成的共同價值觀與環境變化的要求不符時，組織文化反
而成了一種改變現況的障礙。
2. 多元化的障礙：種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘
員工與組織中既有成員不一樣，容易產生衝突與矛盾。
3. 購併的障礙：組織在進行購併決策時，所考慮的關鍵因素
是融資優勢或產品協同性。如 2001 年惠普（HP）收購康
柏（Compaq）一案。
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組織文化是一價值觀、信仰、思想、意識的集合，其實每
個人都參與組織內部文化的形成過程，是組織成員所認同
並教導給新成員的累積成果。
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9.2.1 組織文化的形成與延續
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組織文化形成有三大來源：
1. 組織創辦人或領導者之信念、價值觀與假定
2. 組織發展過程中組織成員的學習經驗
3. 新領導者與新進成員所引入的之新信念、新價值觀
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9.2.1.1 組織文化的初級植入機制
初級植入機制（primary embedding mechanism）是
創辦人或領導者塑造文化的主要的訊息，透過這些訊息可
以創造出「我們是一個所屬的群體」的氣氛，可視為文化
的前身。
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建立組織文化的初級植入機制包括：
1. 所關注或在意的事務：對特定事務的關注，並加以系統性地監測、
控制，可示意成員應對該事務更為專注與努力。
2. 對重大事件或組織危機的因應：組織面臨危機或重大事件時，領
導者所採行的處理方式。
3. 資源分配所依循的標準：從資源分配的過程中，可以明顯的看出
組織創辦人或領導者的信念與假定。
4. 對角色示範、教導與訓練：組織領導者的言行舉止可以對成員產
生示範作用，尤其是對新進成員更是如此。
5. 分配獎酬與地位的標準：透過獎懲機制，可以使成員習得創辦人
或領導者所強調的行為與價值。
6. 招募、甄選、升遷、辭退、開除組織成員的標準：透過人事的篩
選程序，來找到、雇用與組織所要塑造的組織文化相符合的個人，
可確保組織文化的同質性。
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創業者角色和風格對於企業經營的影響
王永慶的成功，包括個人的策略遠見、人文關懷及實事求
是的精神。這些成功要素必須與三個文化因素取得一致才
得以發揮：
1. 個人的價值觀──重視「勤勞樸實、追根究底」。
2. 強調的紀律和成本控制，搭配「大量生產、降低成本」的
經營策略。
3. 堅持「勤勞樸實」理念。
資料來源：許士軍，華人家族企業的創業與繼承，遠見雜誌，第284期，2010.02.01。
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9.2.1.2 組織文化的次級成形及強化機制
草創時期，創辦人的個人特質會影響組織未來的性格發展，
當組織的規模越來越大時，會讓領導者無法再用個人魅力
去激發每個人。因此，透過建立規範、傳統和行事風格，
將初始的共同學習轉為正式化的組織共享價值，用以規範
未來組織的新領導者與新成員。
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次級的成形及強化機制（secondary articulation and
reinforcement mechanism）是屬於文化建立的機制，
包括下列七項：
1.
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5.
6.
7.
組織設計與結構
組織系統與程序
人為事物的設計
組織儀式與典禮
組織的故事與傳奇
有關組織哲學、價值、信念的正式宣言
社會化作用
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台達電利用故事管理進行組織文化的溝通與傳承
━ 創辦人帶頭實踐理念
鄭崇華個人觀念落實到企業的實體環境中。不只生產節能產品，
也實踐環保節能。科學園區的廠房採取綠建築的概念，是國內
第一座綠色廠辦。
━ 利用故事管理
成立台達電視台與媒體中心，採用多媒體互動的說故事方式來
提高參與度，取代由上而下的單向模式。
資料來源：
1. 江逸之，台達電 開電視台 只拍給「自己人」看，天下雜誌，第440期，2010.01.27。
2. 張玉文著、鄭崇華口述（2010），實在的力量—鄭崇華與台達電的經營智慧，台北：天下遠見。
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9.2.2 組織文化的變革
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文化變革（cultural change）的原因：
1. 因環境變動所帶來的壓力及衝突，迫使組織不得不進行新
的學習與適應。
2. 新進成員帶著異質的信念與假設進入組織，對組織現有的
文化勢必產生衝擊。
3. 隨著組織規模的成長，專業分工越精細，開始有主文化與
次文化的區分。
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組織需要文化變革時，領導者有以下幾點作法：
1. 以自身作為角色模範，導引組織建立新的基本潛藏假設。
2. 以新文化假設為基礎衍生出新的人為事物、儀式與典禮、
故事與傳奇、宣言等，來取代舊有的。
3. 以具備新文化想法之組織成員擔任重要的組織角色進行新
文化的推展。
4. 改變獎酬系統，以支持新文化；對於新文化接受者給予酬
賞，誘導或強制成員採用新的文化。
5. 重新設計上一小節所提到的社會化流程，以推動新的組織
文化。
6. 以調職、工作輪替、革職等方式，擺脫舊有文化或淘汰不
想要的次文化。
7. 讓組織成員參與文化變革的過程以增加共識，並創造互信
的組織氣氛。
組織文化的特徵，與該組織身處的環境有密切的關係，與
各組織所採取的策略也有密切的關係。
 由於各組織的歷史背景、管理者的領導風格不同，所形成
的組織文化就會有所差異。因此，分析組織文化要素有助
於瞭解組織文化的輪廓，進而能對組織文化加以分析與掌
握。
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組織文化是組織內一種群體的認知，涉及到人們很難改變
的價值觀，具有「水能載舟亦能覆舟」的特性；組織文化
的負面效應亦可能使組織走向失敗。
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9.4.1 強勢文化的建立
個別的組織文化對其組織成員會有不同程度大小的影響力，
組織文化核心價值被深刻而廣泛地接納者即稱為強勢文化
（strong culture），特色包括：
1. 具有較獨特的儀式或人為事物。如郭台銘個人獨特風格強烈，
整個鴻海集團和富士康企業的核心價值都是建立在郭台銘個人的
理念和他自創的系統架構上。
2. 人為事物內容愈豐富。如包含多重的傳奇、故事、術語、儀節
時，則組織文化愈強勢。
3. 儀式或人為事物所蘊涵的意義，可以有效維持一段長時間。
如王永慶像傳說一樣不斷流傳，成為台塑企業的文化價值。
4. 儀式或人為事物可以對成員產生控制力量。
5. 對於「什麼是重要的」，組織文化傳達很一致的訊息。如台
積電深信客戶服務係鞏固客戶忠誠度的關鍵，透過不斷創新以提
升客戶服務。
6. 成員對組織文化有強烈的認同感，連帶地對組織有較高的
忠誠度。
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9.4.2 道德文化之建立
組織若要提升企業倫理的風氣，必須要建立一個有道德
的組織文化。
建立有道德的組織文化，有以下幾項方向：
1. 明確建立倫理行為的價值觀。
2. 招募、甄選、升遷有倫理道德觀的人並透過人事管理制度引導
成員的行為。
3. 確保管理者在言語上以及行為上都是有倫理的。
4. 提供倫理道德方面的訓練課程。
5. 提供保護機制使員工可以討論道德的難題。
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道德醜聞的經典案例－恩隆（Enron）
從 2001 年 10 月歷經財務危機、股價崩跌、聲請破產、
政商醜聞等一連串事件，恩隆公司的名字，已經與道德醜
聞、企業不倫理等意義連結在一起！
━ 內線交易導致公司的許多經營虧損未在財務報表中披露，
掏空公司資產轉入私人帳戶。其組織文化是為達到利益，
可以不惜任何代價。從員工做假帳，而董事會沒有解聘其
涉案員工，反而認為他們賺錢的本領高強的事件可得知，
整個組織文化的迷失為它種下了倒閉的必然結果。
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9.4.3 創新組織文化的建立
現今以知識經濟為主的時代中，知識與創新的能力成為決
定組織之競爭優勢來源的關鍵。建立具有創新的組織文化，
重點在公司及組織裡的人、制度、流程。以下幾項思考方
向：
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4.
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6.
組織成員的多元化背景
組織內部建立鼓勵創新的制度
營造一個開放的溝通氛圍
給予成員某種程度的自主性
為員工提供發揮的新舞台
風險承擔
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打造好制度讓創意變黃金的 3M
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3M 用事實證明「世界上最具創新精神的企業」的稱號
1. 新進人員的社會化過程：新員工在實際工作前，須經過兩個月
時間的培訓，期間人力資源部經理會反覆跟新成員講解公司的創
新文化。
2. 「尊重個人」的中心價值＋ 15% 的原則：技術人員可以把工
作時間的 15% ，花在自己選擇和主動提出的計畫上。 3M的管理
文化上就是「自由的風氣」和「尊重人性」。
3. 符合創新文化的組織設計：提供的基本支援單位「新事業團隊」
（new venture team）創造一個人力市場，讓人才可以相互流
動。團隊有三大特色：由各領域的專業人員共同參與；參與者都
是自願的；有工作保障。
資料來源：
1. 齊立文，加速3M創新的3大引擎，經理人月刊，第16期，2006.03。
2. 熊毅晰，3M讓創新，從口號變鈔票，天下雜誌，第487期，2011.12.14。
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9.4.4 多元文化的建立
現今的組織成員因為加入越來越多的異質性成分而呈現多
元化的風貌，例如性別、種族、宗教、年齡、國籍等的差
異。
 許多知名的跨國企業早已將這種「文化智商」或「跨文化
管理」能力，視為員工訓練，甚至是培育人才時的重要課
題。如趨勢科技打造「4C ＋ T」的核心價值觀。
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組織建立多元文化，可由以下機制著手：
1. 管理者必須藉由決策與行動，來表現對多元化的重視。
2. 公司資源（如重要職位、額外津貼等）應公平分配。
3. 建立有彈性的組織政策、實務和程序，以因應所有成員的
需求。如工作分享、彈性上班制。
4. 加強成員的尊重與包容行為。透過教育訓練加強不同種發
展，並促使成員意識到個人尊嚴及尊重他人的重要性。