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第四篇
領
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導
學習目標
本篇主要闡述領導的理念，共分為三章，研讀本章後，能達
到以下目標：
1. 激
勵
(1) 瞭解激勵的概念，包含其定義及影響激勵的因素。
(2) 瞭解激勵理論的內容模式，包含層次需求理論、兩
要因理論、ERG 理論及工作豐富化模式。
(3) 認識激勵理論的程序激勵理論，包含期望理論、公
平理論及強化理論。
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2. 溝 通
(1) 瞭解溝通的本質，包含其意義及構成要素。
(2) 認識溝通的障礙，包含組織的障礙、個人的障礙及克
服障礙的方法。
(3) 瞭解有效溝通的方法。
3. 領 導
(1) 瞭解領導的本質，包含領導的意義、權力來源及特性。
(2) 明白行為領導理論，包含類型論、兩構面論、參與論、
狀況論及方格論。
(3) 認識情境領導理論，包含權變模式，情境模式及新魅
力領導理論。
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268
第 10 章
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269
〔個案提示〕
一、真可口美公司
二、得利塗料公司
三、大華航空公司的訂位部門
四、亨利巴特司汽車公司
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第十章
激 勵
第一節 激勵的本質
一、激勵的定義
所謂激勵 (motivation) 係刺激某人引起動機的一種方法，
它是利用目標的外在誘因 (incentive)，促使個人心理變化而
產生某種期望的行為。朱西斯(M. J. Jucius) 說：「激勵是
一種刺激某人或自己產生需求行為的過程。」；戴維斯 (K.
Davis) 認為：「激勵係針對工作人員的需要及有待之滿足，
透過各種激發方式，使其產生合乎組織目標的行為。」
因此，激勵係針對人們心理上或生理上各種需要以獎懲
的方式加以刺激，使其產生符合組織目標的行為，如圖 101 所示。由此可知，激勵必須要有目標及誘導行為的刺激
(stimulation)，並維持朝向組織目標的行為。
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271
第十章
第一節
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激勵的本質
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272
激 勵
第十章
第一節
激 勵
激勵的本質
二、有效激勵的因素
影響激勵因素有下列三種最為顯著，並相互影響：
(一) 個人特質
與工作有關的個人特質包括個人需求、態度、價值觀及
興趣，這些特性很明顯的因人而異，正如個案提示一中的王
淑英對真可口美公司的薪資很滿意，而楊小麗則以在工作中
尋求知己為其興趣。
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273
第十章
激 勵
第一節 激勵的本質
(二) 工作特性
工作特性是指工作層面而言，它包括工作變化性、工作本
身、工作重要性、工作自主性與工作績效回饋性，不論是那一
種工作都須以滿足個人為前提。個案提示二的得利塗料公司提
出之強化工作力計畫，即針對員工的特性建立工作責任感，使
其能在富有挑戰性的工作上勝任愉快；另外，個案三的汪麗惠
對自己的工作滿意且對自己的表現深引為傲，但翠月則因總機
接電話工作太單調乏味而害怕上班。
(三) 組織特性
管理者的策略、管理規則、管理實務、工作環境及報酬制
度等構成組織之特性，而影響員工之去留。個案提示四的亨利
巴特司汽車公司因為制定了很好的雇用政策與獎勵辦法,使其
成為達拉斯區汽車賣座冠軍的經銷商。
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274
第十章
激 勵
第一節 激勵的本質
(四) 三者相互的關係
上述三種激勵因素之組合關係確實對個人的影響，如員
工的績效，且此三種因素相互作用，其關係如圖 10-2 所示。
本質上，這三種相互影響的因素意味著三個涵意：(1)
人們是帶著什麼心態來到工作崗位上？ (2) 人們在工作崗位
上是如何來完成其心願？ (3) 人們在工作崗位上發生什麼事？
如員工在尚未到工作崗位時，都有著其內心的期許及願望，
然後就會努力去從事與該願望相關的事。因此，當一位經理
人想要激勵員工時，經理人就必須要考慮個人特質、工作特
性及組織特性等三者之間的交互作用。
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第十章
第一節
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激勵的本質
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激 勵
第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
激勵的理論模式主要分為兩大類，即內容模式 (content
approach) 和程序模式 (process approach)；其中，內容模式
即在強調激勵的內容，先瞭解員工真正的內在需求是什麼，
然後再針對每個人不同的需求制定不同的激勵方式，又稱員
工需求理論，為激勵過程的第一步。
內容模式主要的內容有馬斯洛 (A. H. Maslow) 的層次需
求理論、赫茲伯格 (F. Herzberg) 的兩要因理論、亞得佛 (C.
P. Alderfer) 的 ERG 理論及赫克曼(J.R. Hackman)及歐汗
(Greg Oldham)的工作豐富化模式。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
一、層次需求理論
如圖 10-3 所示，馬斯洛 (A. H. Maslow) 所提出的層次
需求理論 (hierarchy needs theory)分別為生理需求、安全需
求、社會需求、自尊需求與自我實現的需求。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
一、層次需求理論 (續)
馬斯洛的層級需求理論模式有一基本假設，係每一個人
的需求具有層級性，人之所以被激勵是因為那些在他們生活
中某特定的需求都已有某種程度的滿足，該花多少力量去激
勵他，完全依該需求在需求層級所置的位置。生理需求在層
次理論中是最基本的，而自我實現的需求則是最後被滿足的
層次。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
二、兩要因理論
科學學家─赫茲伯格 (F. Herzberg)最早提出工作特徵性
與激勵之間的關係，並貢獻出他的兩要因理論。他認為某些
工作情況的因素出現時可以使人感到滿足，但若不存在時也
不致於造成不滿足，即所謂的激勵要因 」(motivator factor)。
激勵要因有成就、被器重、工作本身、被付予責任、升遷及
發展等，若這幾項因素出現，則確實會有高度激勵作用，並
刺激自我達成績效；相反地，有某些情況的因素當其存在時，
將會造成不滿足，但若消失時也並不會導致滿足，稱之為維
持要因(hygiene factor)。維持要因有公司政策及管理、受監
督、工作環境、人際關係、薪資、地位和工作保障，如下表
10-1 所示。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
二、兩要因理論 (續)
維持要因與激勵要因之主要差異在於維持要因是工作外
的因素，而激勵要因是工作內的因素。維持要因只能消除工
作者不滿足，不能增進滿足感，管理者應該直接採用激勵要
因以刺激員工工作績效。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
三、ERG理論
ERG 理論是由亞得佛 (Clayton P. Alderfer) 所提出，將
馬斯洛的五個需求層次理論分為生存 (existence)、關係
(relatedness)與成長 (growth) 三種需求，如圖 10-4 所示。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
三、ERG理論 (續)
生存的需求如同馬斯洛的生理及部分的安全需求；關係
的需求如馬斯洛的部分安全、社會與部分尊敬的需求，而且
生存與關係的需求，則對應於赫茲伯格的維持要因；另外，
成長的需求係個人為了自我成長的需求，如馬斯洛的部分尊
敬與自我實現需求，同時也對應於赫茲伯格的激勵要因。
依據馬斯洛的需求理論，一個人在某一需求獲得相當程
度的滿足後，即會追求較高層次的需求；而亞得佛的需求理
論也是一樣。但是，亞得佛的ERG 理論比起馬斯洛的層次需
求理論，所不同的是若某一層次需求無法得到滿足時，會自
動退縮去尋求低層次需求的滿足，如圖 10-5 所示。
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283
第十章
第二節
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內容激勵理論
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激 勵
第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
四、工作豐富化模式
工作豐富化 (job enrichment) 最早是由赫茲伯格所提出，
以影響激勵及工作滿足的「工作特性層面」引申而來的，即
工作本身特性導致工作滿足的激勵要因。
後來是由赫克曼 (J. Richard Hackman) 與歐汗 (Greg
Oldham) 所發展出來的工作豐富化模式(job enrichment
model) 是希望利用工作豐富化來滿足員工們更高層次的需
求，亦是最受歡迎的理論，如圖 10-6 的模式。
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第十章
第二節
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內容激勵理論
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激 勵
第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
(一) 重要的心理狀態
根據此模式工作豐富化是建立於如圖 10-6 所示之三種
導致高度工作激勵及滿足的重要心理狀態。
1. 工作之意義性：表示工作重要的程度如何？是否有價
值？是否值得投入。
2. 工作責任性：指正在執行工作的個人所感受到的責任
和義務。
3. 工作結果的認知：指目前工作的結果將可以得到回饋；
否則，就不會努力做好它。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
(二) 工作特性的影響
於表 10-2 中描述了五種工作特性，該工作特性將會影
響員工的重要心理狀態，而造成員工之高度工作動機及工作
滿足。於圖 10-6 的前三個工作特性為技術變化性、工作完
整性及工作重要性，此三項特性都會導致員工對工作感到滿
足。第四個工作特性為自主性，自主性會使得個人的責任感
逐漸遞增；換言之，提升員工的自主能力，必能導致員工對
工作成敗的責任感及榮譽心。第五個工作特性為所有有關工
作的結果都應該回饋給員工並予激勵。
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第十章
第二節
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激 勵
第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
(二) 工作特性的影響
另外，赫克曼 (J. R. Hackman) 及與歐汗 (G. Oldham)
的模式中也特別強調「成長需求的強度」。每個人會因為他
擁有著不同的需求，而對工作盡各種不同程度的責任。
由此可知，工作豐富化的模式明白地表示工作特性與績
效滿足之間的關係是由個人對成長需求的強度到底有多大而
做調節的。
成長需求的強度反映出個人對工作是否願意接受挑戰？
是否願意履行它？是否願接受訓練及學習？如果員工對成長
的慾望很低，那太複雜的工作可能只有徒增個人的緊張、壓
力和工作不滿足罷了。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
(三) 實施的方法
工作豐富化的實施方法可歸納如下：
1. 讓員工在決定工作方法、工作手續、工作步驟，或是
使用原料方面能擁有更多的自主權。
2. 鼓勵員工參與決策，以及擴充員工之間相互的關係。
3. 加強員工對工作的責任感。
4. 讓員工瞭解他們的努力確實對產品及公司有所貢獻。
5. 讓員工即時獲取有關其工作績效的回饋。
6. 讓員工自己分析工作環境的優劣，然後據此來改善辦
公室或工廠之現狀。
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第十章
第二節
激 勵
內容激勵理論
(四) 實施上的限制
工作豐富化在運用上也受到了某些情況的限制，主要包
含如下三種狀況：
1. 技術問題：如果公司內部原先就已採用分工很細的專
門技術及生產線技術，那麼是絕對不可能施以工作豐富
化的。
2. 成本問題：假若成本太高或者所獲效果的價值不高也
是工作豐富化的一大限制。
3. 非管理級員工的問題：此乃工作豐富化最主要的限制，
因為他們所期望是工作的保障和薪水的提高而已。
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292
第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
程序激勵理論強調員工個人為何及如何選擇某種行為的
表現，來滿足個人的目標，又稱目標追求理論。此激勵理論
包括期望理論、公平理論及強化理論。
這些理論整合了個人需求，工作特性及組織特性等要素，
比較廣泛的觀念來探討為何這些方法可激勵員工？如何利用
這些方法，並透過怎樣的程序來達到激勵的效果。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
一、期望理論
所謂期望理論 (expectancy theory) 是預期某人可能會完
成某項工作，其條件是以他的能力可能有機會完成工作時；
他認為當他完成此項工作後，將可獲致重要的成果時 ( 如滿
足某項需求 )，而此獲致的成果對他具有積極的吸引時。
期望理論是從個人追求外在目標的觀點來研究激勵，
促使個人努力達成目標。它可藉強化作用(reinforcement) 來
引導工作人員的行為。其代表性學者有兩位，即汝姆
(Victor H. Vroom) 的期望模式、波特與羅勒 (L. W. Porter
and E. E. Lawler) 的期望模式。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
(一) 汝姆的期望模式
汝姆認為人們之所以選擇了某項行為是因為他們相信這
樣的舉動可以獲致某種程度的結果，如加薪或得到老闆讚賞
等，所以該理論發展出來的期望模式 (expectancy model)，
建立於如下三個基本假設：
1. 行為是由一些個人及工作情境的力量結合所決定。
2. 每個人都有能力清楚地瞭解在組織中的自我行為。
3. 在各種情境之下，他之所以選擇其中某種行為是因為
他對這樣的行為期望會有結果，如加薪或受讚賞等。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
(二) 波特與羅勒的期望模式
波特與羅勒的模式 (Porter and Lawler’s Model)，如圖
10-7 所示。
圖10-7 模式中的變數包含努力、績效、報償及滿足等
項，此一模式表示出報償與績效之間的關係，即一人之行為
努力乃取決於所可能獲得之報償價值大小，以及完成任務之
機率。
從個案提示三中兩位大華航空公司的員工工作態度，可
以瞭解期望模式與工作績效的關係；汪麗惠與翠月因不同的
期望而發展出不同的行為，進而就得到不同的績效及結果。
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第十章
第三節
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程序激勵理論
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激 勵
第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
二、公平理論
意指在激勵的程序中，報償的高低必需與當事人自認為
他們所應該獲得的程度相稱，又稱社會比較理論 (social
comparision theory)；換言之，人們會比較自己和他人的投
入在報償上是否公平。在圖10-7 所示的波特與羅勒期望模
式中，最後影響員工滿足變項的因素除了內外在報償外，尚
須考慮員工心目中的報償是否公平？
根據公平模式，當員工認為不公平時，會有下列六種選
擇，管理者必須藉由有效的溝通來和緩衝擊：
1. 待遇過高時，員工會增加產出，以修正不公平的現象。
2. 待遇過低時，員工會減少產出，以修正不公平的現象。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
二、公平理論 (續)
3. 透過法律或其他管道(如成立工會、早退等)改變薪資報
償。
4. 修正參考標的，透過更改比較的對象，以修正期望。
5. 扭曲自己或別人的投入或結果，使之合理化。
6. 當不公平的情況無法解決，則會辭職。
維持組織內的公平原則不僅要做到管理者主觀的公平，
更要滿足員工中心的公平。個案提示一的王淑英認為我們員
工領薪水辛苦工作而增加生產量，但是獲得讚許的卻是廠長，
同樣的努力卻不一樣的報償結果。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
三、強化理論
所謂強化理論 (reinforcement theory) 就是強調透過對
於 獎與罰的應用來影響人的行為，其所使用的強化模式認
為行為者是影響力(指報酬、獎勵及懲罰等 ) 的函數，當行
為者得到了獎勵，那麼他就十分願意重覆他被獎勵的行為；
換句話說，因為達到某水準的績效而被獎勵了，你將很願
意繼續表現被獎勵的績效。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
三、強化理論 (續)
強化模式的過程如圖 10-8所示，一個人的「反應」( 如
行為 ) 是來自「刺激」( 如情境 )，而行為又會導致別人對我
們的某些「結果」(如獎勵或懲罰 )，且這些結果會影響我們
未來的行為。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
(一) 強化的型態
為了強化或維持員工的某種行為，則有四種強化型態可
應運，即正強化 (positive reinforcement)、迴避 (avoidance)、
懲罰 (punishment) 及取消(extinction) 。
1. 正強化：即增加被期許的行為能再重現，在組織上常
被用到的正強化有獎金、獎品及加薪等獎勵。
2. 迴避：怕碰上不愉快的結果時所表現出來的一種行為
，例如學生準時上課是為避免被處罰。
3. 處罰：意指負強化，希望不想預見的行為能減少甚而
消失，例如以扣薪來處罰員工。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
(一) 強化的型態 (續)
4. 取消：就是取消正強化的方法，最簡單的方法就是
「忽視行為者」，使行為者最後就終止他的行為。幾
個強化的型態整理如表 10-3所示。
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第十章
第三節
激 勵
程序激勵理論
(二) 強化模式的應用
1. 模式的問題點
強化模式有下列兩點理論缺失與的執行上的盲
點：忽視個別差異，如員工個別的需求，過分注重外
在的獎勵，而忽略了組織特性與工作特性的影響。
2. 模式的應用原則
對於經理人使用強化模式，漢尼 (W. C. Hamner)
提出六項原則，如表 10-4所示。
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第十章
第三節
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程序激勵理論
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305
激 勵
第十章
激 勵
[問題討論]
1. 為什麼激勵他人是那麼困難？
2. 評述『滿足員工是可以導致生產力提高』這句話在什
麼情況是正確？什麼情況是錯誤的？
3. 根據期望理論模式，你會選擇怎樣的績效水準呢？
4. 工作豐富化模式對經理人表示了些什麼？
5. 強化模式對你有何啟示？
6. 期望理論對經理人與組織之間有何衝突？
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306
第十章
激 勵
[個案討論]
◎ 當LKK主管遇上e世代員工
問
題
1. 在漢新百貨公司裡，有哪些個人特性、工作特性及組
織特性，影響著洪 莉小姐的工作行為？
2. 若您是個案公司展示部門的主管針對洪小姐的狀況，
您會依何種激勵理論來解決？試就處理步驟及激勵理
論說明之。
3. 針對問題 2，若您運用強化理論的強型態之技術，會
如何進行，試說明之。
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