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管理概論 管理學 第九章 控制的要素 報告者: 阮進逸 游東翰 張玖禎 何昶助 謝國華 控制的本質 控制(control) 是指監控組織活動，使某些目標績效要素維持在可 接受的最低水準之上，如果沒有這種控管，組織將 無法了解績效表現與目標達成狀況的關係。 控制的目的 • 1.適應環境改變 在今日複查和動盪的經營環境裡，所有的組織必須與 之抗衡。而正確的設計可以幫助管理者預測、監控和 因應不斷變化的環境。 • 2.限制錯誤累積 小的失誤和錯誤通常不會對組織的財務造成嚴重的損 害，然而小的錯誤也可能會累積並使問題變的很嚴重， 所以在引發成嚴重問題之前應即早檢查出來並加以修 正才不會成為大問題。 •3.因應組織複雜性 • 當一間公司只生產一種原物料，生產一種產品，組織設計可 以很簡單，但當企業採購大量原物料、生產許多產品則需要 依個複雜的系統來維持適當的控制。 •4.成本極小化 • 若公司控制得宜，同時也有助於減少成本和提高產量。 • 現在許多企業從醫療保險費、隔日到特急郵件費率，到商務 午餐費用，都在尋求降低成本。 控制的類型 • 1.控制領域 • 組織內任何領域都可以運用控制。 • 大多數的組織主要以實體、人力、資訊、財務來定義控制領域。 • 由於財務資源和其他所有的資源控制都有關，所以它最為重要。 •2.控制層級 • 管理者可在不同層級運用控制功能。 • 組織的四個基本控制層級包括策略、結構、作業和財務控制。 • 如果要達成有效控制的話每一個層級都必須適當管理。 • 3.控制責任 • 傳統上，管理者負責監控組織的控制系統以及組織重要事項。 • 他們決定運用哪些控制類型並加以執行，同時依據控制系統 所提供的訊息採取行動。 • 因此，控制的最終責任維繫在整個組織所有管理者的手中。 控制人員 多數規模較大的公司會設置一個或多個與控 制有關的管理職位，稱為控制人員。 1、協助管理者從事控制活動 2、協調公司的主要控制系統 3、蒐集與吸收相關訊息 控制程序的步驟 建立標準 衡量績效 維持現狀 比較績效 與標準 決定修正 的必要性 修正偏差 改變標準 建立標準 控制標準是指後續的績效表現所要比較的目標。 控制標準可窄可寬，沒有太大的限制，但還是要 依照組織目標的方向去執行。 最後，建立標準時，還必須確立績效指標。 績效指標能提供與控制項目直接相關的訊息。 衡量績效 衡量績效是一個具有經常性、持續進行的活動。 為了維持有效控制，有效的績效衡量是很重要的。 比較績效與標準 比較績效有可能高於、低於或與標準相當。 針對長期和高層次的標準，採用年度比較較恰當， 其他情況下，則採用經常性比較有其必要性。 考慮修正行動 是否需要採取修正行動主要取決於管理者的 分析和診斷能力。 在比較績效及控制標準後，可採取的行動有三種： 1、維持現狀 2、修正編差 3、改變標準 作業控制 大多數公司都會採用的控制層級之一，作業控 制，主要著重於公司將資源轉換成產品或服務的過 程。 回饋 投入 轉換 產出 初始控制 篩選控制 行動後控制 組織系統的投入 投入如何轉換成 產出 組織系統的產出 初始控制 初使控制強調公司從環境中取得的資源，如： 財力、物力、人力和資訊。 在資源進入生產之前，監控其品質、數量。 篩選控制 篩選控制關心的是在實際轉換過程中，產品、 服務品質、數量需符合標準。 篩選控制大量依賴回饋過程，透過回饋可以找 出問題的原因，因此篩選控制往往比其他形式 的控制更常使用。 越來越多公司採用篩選控制，因為會促進員工 參與，以及在整個轉換過程中及早發現問題的 有效方式。 行動後控制 行動後控制指整個工作完成後，蒐集資料 ，比較結果與預定目標，再決定改善措施。 此控制方法適用於產品製造僅有一至二的步驟， 或是服務簡易。 財務控制 • *預算控制 • 預算(budget)是以數字來呈現計畫。組織的工作團隊、部 門、區域和整理組織都會制定預算。預算的期間多為1年、 季、月。 • 預算案通常以財務數字表達，不過可能以產出單位、時間 及其他可量化的因素表示。 • 預算主要有4個目的: 一.協助管理者協調資源跟計劃 二.協助定義控制的標準 三.提供有關組織資源和期待的指導原則 四.促使組織評估管理者與組織各單位績效 預算類型 • 多數的組織發展使用財務、營運、非貨幣等三種預算形式。 • 財務預算: 現金的來源及運用。 如銷售收入、短期與長期貸款、出售資產與發行股票。 • 營運預算: 與組織內的計畫營運行動有關。 如組織打算創造及想要利用哪些資源來創造產品或服務 數量。 • 非貨幣預算: • 非財務性的數字描述，如產出單位、直接人工小時、機器 小時、平方呎配置等。 預算編列 • 傳統的方式由高階管理者當局與控制人員編列預算，並斟酌低階管理 者的意見。 • 但多數現代組織已經允許所有管理者共同參與預算過程。 • 低階管理者 中階管理者 高階管理者組成 【營運單位負責人】→【分區預算需求】→【預算委員會審核、分配】 • 分區負責人協會協調並將營運單位負責人的預算整合成全區整體的預 算。這個階段管理者之間會有很多互動，因為需要協調各部門的需要。 • 接著分區預算需求轉發至預算委員會，預算委員會審查、糾正後，再 依結果分配預算給下層各部門。 預算的優點與缺點 • 優點: 1.管理者可有效的監控營運狀況，找出有問題的地方 2.預算有利部門間的協調和溝通，因為有共同的基礎(貨幣) 來表達不同的活動。 3.有助於組織績效紀錄的保留 4.組織可將預算與計畫做連結，計畫規劃時，預算也可一 並制定。 • 缺點: 1.預算變成計畫的框架 2.緊縮的預算會限制創新及變革 3.所有預算已分配給每一項特定項目後，可能沒有多餘資 金應付非預期性的商機運用。 其他財務控制工具 • *財務報表 財務報表常用的控制工具尚有財務報表、資產負債表、 損益表。 • 財務報表: 顯示某一組織某些財務狀況的輪廓。 • 資產負債表: 列出該組織在某個特定時間點的資產和負債狀況。 • 損益表: 過去一段時間，組織財務績效的彙整。 比率分析 • 透過計算或更多的財務比率數字來評估一個組織某些層面的財務健全 制度。 • 流動比率: 說明組織資產的流動性(容易轉換成現金) • 負債比率: 反映組織滿足長期財務義務的能力 • 報酬率: 告訴管理者與投資者，公司利用總資產為股東所創造的收益。 • 覆蓋率: 以助於組織衡量以借入資金償還利息費用的能力 • 營運比例: 可顯示特定營業項目的經濟效益 財務稽核 • 外部稽核 由非組織員工的會計專家來進行財務評估。 • 內部稽核 由該組織的員工來處理，目標與外部稽核相同。 狹義的財務稽核主要指對憑證、賬簿、報表的審核，做到賬實、賬證、賬 表、表表相符，即主要是審核會計核算、會計基礎工作及財務收支數據的 合規性與合理性。廣義上的財務稽核不僅包括狹義稽核的內容，還包括對 預算管理工作的審核和對有關財務會計內部控制的稽核。 結構控制 • 官僚控制(Bureaucratic Conteol) – 已正式和機械結構安排的一種組織控制形式。 • 分權控制(Decentralized Control) – 已非正式化和有機結構設計的一種組織方法。 結構控制Part2 • 官僚控制(Bureaucratic Conteol) – 以嚴格的規則和層級制度讓員工服從，強調個人績 效與獎酬連動，只有特定正式員工。 • 分權控制(Decentralized Control) – 目標是員工對組織的承諾，讓員工自我控制的責任 講究群體績效與獎酬相連結，適用於廣泛員工。 策略控制(Strategic Control) • 確保組織與環境能維持有效的連結，已達成 策略性目標的一種控制方法。 • 一般集中在組織的五個層面結構、領導、技 術、人力資源和資訊及作業控制系統。 組織的控制管理 無論是作業、財務、結構或是策略層級，有 效的控制能夠成功管理與監督組織活動。 有效控制的特性 控制系統愈能夠與規劃整合、具彈性、準確性、 及時性和客觀性，往往愈有效。 ※與規劃整合: 控制應與規畫連結。連結愈明確與準確，控制系統愈有效。整合規劃和 控制最好的辦法就是將控制納入計畫發展的一部份。 ※彈性: 控制系統本身必須要具備足夠的彈性以適應變化。 ※準確性: 管理者基於不準確的資訊所做出的決策數量多得驚人，地方代表會避免 直接曝光期銷售預測，使帳面數字更好看。 ※及時性: 及時性並不一定意味著迅速，而是控制系統必須時常提供必要的資訊。 ※客觀性: 控制系統應盡可能提供客觀的資訊。 抗拒控制 許多員工抗拒控制，特別是如果他們覺得被過度控 制了、或者是認為控制焦點不對、獎勵低效率，甚 至於他們對控制感到不舒服 ※過度控制: 組織有時候想要控制的東西過多。當控制直接影響到員工行為時，特別 會發生問題。 ※不適當的焦點: 控制系統可能過於狹窄，或是使用太多的數字控管，以致於沒有任何分 析或解釋的空間。 ※獎勵低效率: 透過減少不必要或多餘的工作的確是個有效的策略。但企業有時候做得 過多了，以至於對公司產生不利的影響。 ※太多責任: 管理者將可知道問題點在哪裡，那些部門和人員必須負責。不想為自己 的側物負責或是不想為老闆努力工作的人較可能抗拒控制。 克服控制的阻力 也許克服控制阻力最好的辦法是一開始就建立有效 的控制，還有克服阻力的方法就是鼓勵員工參與和 發展的驗證程序。 ※鼓勵員工參與: 當員工參與控制系統的規劃和執行時，他們就不太可能會抗拒。 ※發展驗證程序: 多重標準和資訊系統有助於控制的檢查和制衡，並使組織能夠驗證每種 績效指標的準確性。