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第11章 員工績效與激勵的管理 指導教授:沈明正教授 組員: 9A012140 鄭毓庭 4983A902 王昱翔 4A01C038 周柏村 4983003 莊榕萱 4A014072 簡聯駿 499K0052 林庭宇 499K0068 許立妍 9A012140 鄭毓庭 內容觀點:試圖回答「什麼因素激勵人們」問題的激勵方法 ＊激勵框架:透過一系列不連續步驟的激勵過程進展。激勵的內容、 過程與強化觀點涉及這個過程的不同部分。 馬斯洛的需求層級:指出人們必須依層級滿足五類需求―生理、 安全、歸屬、自尊以及自我實現 ＊一位管理者應該明白員工不會只滿意工資與福利;員工可能還需 要具有挑戰性的工作機會，以體驗自我成長與滿意。 雙因子理論:提出人們的滿意與不滿意是受到兩個獨立因子(激勵因子與 保健因子)所影響 ＊激勵的雙因子理論:雙因子理論認為工作滿意度有兩個層面。嘗試使 用保健因子(如薪酬與良好的工作條件)來激勵員工的管理者可能部會成功。 為了激勵員工與生產高滿意度，管理者還必須提供如責任與升遷機會等因子 (激勵因子) 4A01C038周柏村 成就需求:與過去相比，更有效實現目標或任務的慾望。 連繫需求:人類對於陪伴和接受的慾望。 權力需求:在團體中具有影響力並控制環境的渴望。 1.關注人們為什麼選擇這種行為來滿足需求 2.達成目標後如何評價或激勵 激勵取決於:1.我們想要多少東西 2.得到它的可能性多大 *個人努力相對於績效的期望: 1.個人對努力而有高績效可能性的看法。 2.管理者必須瞭解員工想要什麼(薪資、晉升、或地位…等) 績效相對於結果的期望: 個人對於績效會導致特定結果的看法。 •高期望:高績效導致加薪的期望。 •中期望:高績效〝可能〞導致加薪的期望。 •低期望:績效與獎勵完全無關。 結果: 組織中設定的行為結果，通常是獎勵。 價值: 1.個人評價特定結果具有多少價值的指標 2.結果對於個人的吸引力 •個人想要此結果，價值為正。 •個人不希望此結果，價值為負。 •對結果不關心，價值為零。 4A014072簡聯駿 公平理論:提出人們以尋求他們得到績效獎勵中的社會公 平。工作的成果包括工資、認同、晉升、社會關係與內 在獎勵。要獲得這些獎勵，個人必須投入時間、經驗、 精力、社會關係與忠誠在工作上。 公平理論認為:人們將結果與投入做為比例，然後與其他 人的比例做比較。這可能會產生三種情況：個人可能會 感覺獎勵公平、獎勵不足或者是獎勵過度。 結論:許多企業正走向以績效為基礎的獎勵制度，而並不 是以標準或所有人員加薪為基礎。 目標設定理論：激勵的目標設定理論假設這種行為是一種有 一是目標與意圖的結果。 ＊目標難度：目標為具有挑戰性且需要努力的程度。如果人 們為了工作達到目標，假設他們會更加努力以實現更困難的 目標“但目標必須不那麼困難道無法實現“。 ＊目標明確：目標的清晰度與精確度。例如涉及成本、產量、 盈利能力與成長的一些目標具有明確性。然而，提高員工工 作滿意度、士氣、公司形象與聲譽…… 可能更難在具體條款 下陳述。 激勵的擴展目標設定理論：該理論認為，目標的難度、明確性、 接受與承諾相結合，以確定個人目標導向的努力。 499K0068許立妍 激勵的強化觀點 激勵的強化觀點 激勵：引發一個人的熱忱、慾望、目標和堅 持一系列活動的內外在力量。 強化理論：提出造成獎勵後果的行為可能會 重複，而造成懲罰後果的行為不太可能重複。 組織中的各種強化 行為可導致四種基本的強化：正向強化、避 免、懲罰與消滅產生。 正向強化 管理令人喜歡的和報酬的結果。 避免 是除去一些不喜歡的結果來得到渴 望的行為。 強化工具 懲罰 是將不喜歡的結果加諸在員工身上。 消滅 是當正面報酬取消後，行為不再強化， 而且因此減少在未來發生的可能性。 提供組織強化 不僅是一種重要的強化，也是何時發生或發 生頻率的強化，分為固定間隔時程、固定比 例時程、變動間隔時程、變動比例時程。 強化時間表 強化本質 使用後對行為 的影響 當取消後對 行為的影響 例子 固定間隔 在固定時間間隔 得到報酬 導致平均和不尋 常的績效 快速消失 每週付薪 固定比例 在產出固定數量 後得到報酬 快速產生非常高 且穩定的績效 緩慢消失 論件計酬系統 績效評估和每個月 不定時的獎勵 變動間隔 變動比例 在變動時間得到 報酬 導致中高度的和 穩定的績效 緩慢消失 在變動的產出數 量出現才得到報 酬 導致生非常高的 績效 緩慢消失 和銷售拜訪數量相 結合的銷售紅利 隨機的檢查 組織行為矯正技術，也稱OB模式。 是強化理論在管理實踐中的應用，指的是採 用有規律的、循序漸進的方式引導出所需要 的行為並使之固化的過程。 從實際角度來說，當員工行為與管理者的要求和 目標相差很大時，行為矯正是實現管理目標的重 要手段。因為這時員工要作出合乎理想的行為很 難，而如果只有滿足標準才給予獎勵，則獎勵本 身太渺茫，獎勵很難奏效。進行行為矯正，即主 動地、循序地引導所需要的行為，則可能成功達 到目的。 499K0052林庭宇 常用的激勵策略 賦權與參與 賦權： 讓員工在其責任與權力範圍內，自行設定工作目標，並解 決問題之過程。 參與： 給員工在對自己工作的決策中發聲的過程。 課本P330 其他形式的工作安排 變動工作時程： 傳統的工作時程在早上8點~9點開始，晚上5點~6點結束， 每週五天。而若是在這些天內有其他事情要做，將會變得 困難。 故此，有些企業已採取壓縮工作時程之方式，如一週工作 40小時，少於傳統的五天；或工作四天，每天10小時；或每 日工作時數略低於10小時，但在週五中午前完成40小時的 工作。 缺點：若員工把將太多時間安排在同一天，會降低工作水準。 課本P330～331 彈性工作時程： 工作日分為兩類：彈性時間與核心時間。 所有員工需於核心時間內在工作站中，可在彈性時間內 選擇自己的時程。 例：員工A可選擇早上工作，午後離開。 員工B可選擇清晨工作，增加午休，傍晚離開。 工作分擔： 兩個兼職員工，分擔一份全職工作。 例：員工A從上午執行到中午，員工B接著執行到下午。 課本P331 遠距離辦公： 讓員工花費部分時間在工作場所外（通常在家）工作。 課本P332 使用獎勵制度激勵績效 美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松: 「通常離職原因排名第一是薪水」 組織的獎勵制度(reward system)是管理 員工動機的最基本工具，藉由該機制定 義、評估與獎勵員工績效，具體來說， 組織希望員工執行相對較高的水準與需 要，使他們值得努力這樣做。當獎勵與 更高水準的績效有關時，員工共加努力 工作以實現這些獎勵。 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映 激勵主體與激勵客體相互作用的方式，激 勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方 面的要素。根據激勵的定義，激勵機制包 含以下幾個方面的內容： 一、誘導因素集合 二、行為導向制度 三、行為幅度制度 四、行為時空制度 五、行為歸化制度 誘導因素集合 誘導因素就是用於調動員工積極性的各種獎酬資源。 對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調 查、分析和預測的基礎上，然後根據組織所擁有的獎 酬資源的時期情況設計各種獎勵形式，包括各種外在 性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要 理論可用於指導對誘導因素的提取。 行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在 組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向 組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求 組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠 觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。 勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大 的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會 幹得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式： （1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。 （2）獎勵冒險，而不是躲避風險。 （3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。 （4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。 （5）獎勵出色的工作而不是忙忙碌碌的行為。 （6）獎勵簡單化，反對不必要的複雜化。 （7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。 （8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。 （9）獎勵忠誠，反對背叛。 （10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很 多企 業來說，都可作為其員工的行為導向。 行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規 則。 根據弗魯姆的期望理論公式 : M=V*E (激勵motivation)、(價值評價valence)、(期望值expectancy) 對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的 績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據 斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定 獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影 響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，並呈 現中等速度的行為消退趨勢；後者將帶來非常高的績效， 並呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可 以將個人的努力水平調整在一定範圍之內，以防止一定 獎酬對員工的激勵效率的快速下降。 行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。 這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定 的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工 作相結合的時間限制，以及有效行為的空間 範圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為 和地理無限性，從而使所期望的行為具有一 定的持續性，併在一定的時期和空間範圍內 發生。 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規 範或達不到要求的處罰和教育。組織同化 （Organizational Socialization）是指把新成員帶入組 織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、 價值觀、工作態度、合乎規範的行為方式、工作關 係、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符 合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成 員身份。關於各種處罰制度，要在事前向員工交待 清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規範和達 不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的 同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對 行為規範的認識和行為能力，即再一次的組織同化。 所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程， 對組織具有十分重要的意義。 以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。 其中誘導因素起到發動行為的作用，後四者起導向、規範和制約行為的作用。一個健全的激勵 機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿於實現組織目標的全過程， 故又稱之為全過程激勵模式(如圖)。