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把時間
留給關鍵工作
Make Time for the Work That Matters
哈佛商業評論全球繁體中文版資料庫
期號: 2013年09月號 第085期
日期：2013/09/01出版
作者：朱利安．柏金紹（Julian Birkinshaw）
喬丹．柯恩（Jordan Cohen）
主題：管理
做得多不如做得精
聰明的知識工作者，知道如何分派工作，
或是完全剔除工作。
像是現在不做也沒負面影響的工作，
就是可捨棄的。捨棄後挪出來的時間，
便可去做更重要的工作。
挪出大量時間，專注在真正重要的工作上
研究結果顯示，知識工作者耗費平均41％的時間處理瑣事，這
些工作產生的成就感很低，而且完全可以委由他人辦理。我們會出於
本能地，緊抓著那些會讓自己很忙、因而覺得自己很重要的工作，而
我們的上司總是設法用更少的力氣做更多的事，於是只要我們願意接
受，就一直把工作丟給我們。
挪出大量時間，專注在真正重要的工作上
然而，我們相信問題是有辦法解決的。知識工作者若想變得更有
生產力，可以這麼做：刻意思考自己如何運用時間，決定哪些工作
對自己和組織最重要，捨棄或用創意的方式把剩下的工作外包給別
人。例如，斯堪地納維亞的如果保險公司（If）主管羅塔．賴特寧
想要有更多時間支援她的團隊，因此取消會議和行政工作，結果，
三個星期後，她所屬單位的銷售額增加5％。
為 什 麼 這 麼 難 ？
知識工作者為經理人帶來棘手的難題。他們的工作難以觀察，
而且品質論斷常是主觀的看法。經理人可能懷疑員工做事沒有效
率，卻無法找出問題出在哪裡，更別說是要找出解決方案了。我
們訪談45名知識工作者。發現到即使最賣力、績效最好的員工，
也花費大量時間在冗長乏味、沒有附加價值的工作上，像是文書
工作和「跨組織管理」。
為 什 麼 這 麼 難 ？
知識工作者自己評論這些工作並沒有為公司帶來多少個人效用和
價值。這個現象背後的成因很多。如果停止做某些工作，擔心會因此
讓我們的同事和雇主失望。此外，研究顯示，任何任務上的進展，即
使是不怎麼重要的工作，都能增加我們的參與感和成就感。儘管我們
習慣嘲弄開會是在浪費時間，但它確實提供機會讓我們與同事交際和
建立關係。
員 工 能 做 什 麼 ？
 找出價值不高的工作
利用我們的自我評估表，檢視你所有的日常工作，決定哪些工作
1. 對你或公司都沒有那麼重要
2. 相對容易捨棄、分派他人或外包
 決定要捨棄、分派或重新設計
將低價值的任務分成三類：
1. 即使現在停止不做也沒有負面影響的「快速取消」工作
2. 輕易就可分派出去的「可卸下」的工作
3. 需要重新徹底改造或審視的「長期重新設計」工作
員 工 能 做 什 麼 ？
 卸下工作
我領悟到自己該做的最大改變就是，一開始就該拒絕低價值的工
作，從最開始就不要投入去做。
 分配挪出來的時間
我們的目標不僅是要追求效率，還要有效。因此，下一步就是決
定如何有效善用省下來的時間。寫下二到三件你該做、但未做的事，
然後持續記錄，以評估你是否更有效地運用時間。
員 工 能 做 什 麼 ？
 致力執行你的計畫
雖然這個過程完全自主，但很重要的是，必須和上司、同事或導
師分享你的計畫。解釋你要捨棄哪些工作及理由，還要同意在幾週內
跟他們討論工作的成果。
 練習成為更有效率的經理人
所有人都同意，這項練習是很有用的「強迫機制」，幫他們成為
更有效率、更有成效、更投入工作的員工和經理人。你若想要跟進，
不必重新設計組織原有的任何部分，也不必調整工作流程或改變商業
模式。你只需問對問題，並按答案行事即可。
ＴＨＡＮＫ ＹＯＵ