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競爭敵對與競爭動態 班級：碩研企管二甲 任課老師：簡俊成老師 學號：m9970103 姓名：陳怡婷 本章重點 以競爭敵對與競爭動態為焦點 競爭敵對關係對企業政策會有無影響 定義 競爭者 在同一個市場中提供類似產品，並以相似群體為目標 顧客的企業。EX:可口可樂&百事可樂 競爭敵對 為了爭取優勢的市場地位，發生於競爭者之間不間斷 地競爭行動與競爭反應。 定義 競爭性行為 企業為了建立與保護自己的競爭優勢，及改善自己的 市場地位，所採取一系列的競爭行動與競爭反應。 多市場競爭 為了爭取優勢的市場地位，發生於競爭者之間不間斷 地競爭行動與競爭反應。 定義 競爭動態 所有的競爭性行為，也就是指在一個特定市場中，彼 此相互競爭的所有企業所採取的競爭性行為與競爭性 反應的總和。 由於環境衰退超乎 預期，使得可口可 樂與百事可樂都必 須改變其競爭方式 由競爭者至競爭動態之圖 為什麼? 為了獲取優勢市場地位 投身於 競爭者 競爭敵對 何 種 結 果 ? 如何做到? 經由競爭性行為 •競爭性行動 •競爭性反應 何種結果? 競爭動態 一個市場中所有企業採取的競爭性行動與反應 競爭敵對模式 競爭敵對關係是隨著行動與反應的模式發展 競爭敵對模式顯示企業間的交互依存關係， 市場成功取決於競爭各方個別的策略與運用 的結果 競爭敵對狀態，對企業財務績效有重大影響 競爭敵對模式 競爭者分析 •市場重疊性 •資源相似性 回 饋 競爭行動驅動因素 •覺察 •動機 •能力 結果 •市場地位 •財務性績效 企業間敵對 1.攻擊可能性 第一行動者誘因 組織規模 品質 2.反應可能性 競爭行動類型 名聲 市場依賴度 競爭敵對模式 企業可利用此模式預測競爭者的行為(行動 與反應)，進而降低競爭行動所關聯的不確 定性。 企業若能夠預測競爭者的行動與反應，對自 身企業的市場地位與後續財務性績效有正面 的效果 競爭者分析 企業用來預測自己與每一競爭者之間敵對程 度與本質的第一部 企業的外在環境包括總體環境，產業環境與 競爭環境 企業用來了解自己所在競爭環境的技術與競 爭者的技術 市場重疊性 每一個產業都包含數個不同的市場(ex：金融 服務產業) 企業與競爭者在多個市場中相互競爭，與每 一市場對企業的重要程度 企業彼此在多個市場中競爭的現象又稱為多 市場競爭 市場重疊性 企業在多個市場中相互競爭時，對於競爭者 行動的判斷與反應，不只是針對競爭行動所 及的市場而已，還要考量其他競爭市場的狀 況 一家與多個市場接觸的企業，較不會輕易發 動攻擊，但是遭遇攻擊時卻會積極的反應 資源相似性 企業所擁有的有形資源與無形資源的種類與 數量類似於競爭者的程度 企業擁有資源的種類與數量相近，可能具備 相似的優勢與劣勢，也會採用類似的策略 競爭者分析架構 高 II 市場 重疊性 I III IV 低 陰影部份代表兩家企 業市場重疊的程度 資源A 資源B 低 高 資源相似性 競爭行動與反應的驅動因素 競爭行為的驅動因素→覺察 覺察 覺察是指企業發現自己與競爭 者相互依賴關係的程度 – 相互依賴關係導因於 • 市場重疊性 • 資源相似性 競爭行動與反應的驅動因素 競爭行為的驅動因素→動機 覺察 動機 動機是指與下列有關的誘因 – 採取競爭行動 – 反擊競爭者的攻擊行動 – 對獲利與損失的看法 競爭行動與反應的驅動因素 競爭行為的驅動因素→能力 覺察 動機 能力 能力與下列有關 – 每家企業的資源 – 資源提供的彈性 企業缺乏可用資源，將沒有能力 – 攻擊競爭者 – 回應競爭者的行動 競爭行動與反應的驅動因素 競爭行為的驅動因素受影響→市場重疊性 市場重疊性 處於市場重疊性較低的企業, 較之多市場競爭下的企業，更 有可能對競爭對手發動攻擊 因為市場重疊性的關係，遭受 攻擊的企業，為了保護自己的 市場地位，非常有可能會有回 應的行動 競爭行動與反應的驅動因素 競爭行為的驅動因素受影響→資源相似性 市場重疊性 資源相似性 企業擁有的資源與競爭者越不相同 時，因為資源劣勢的關係，競爭反 應越有可能延後 當企業面對下列狀況時，不論競爭 行動為何，最後都應該有所回應 – 擁有豐富資源的競爭者 – 競爭者處於更有吸引力的市場地位 競爭敵對 了解競爭對手的覺察、動機與能力，才能成 功地選擇與執行策略，幫助企業預測競爭者 採取攻擊行動可能性，與遭受攻擊時會反擊 可能性。 策略性與戰術性行動 競爭性行動 被企業用來建立與防禦競爭優勢，或改善市場地位的 策略性或戰術性行動 競爭性反應 被企業用來還擊對手競爭性行動的策略性或戰術性行 動 策略性與戰術性行動 策略性行動或策略性反應 涉及投入組織資源的承諾，同時也是不容易執行與修 改的市場化行動 戰術性行動或戰術性反應 用來調節策略的市場化行動，涉及較少資源的利用， 同時也較容易執行與修正 攻擊可能性 影響攻擊可能性的因素→第一行動者的誘因 第一行動者 的誘因 第一行動者分配資源於 – 產品創新與發展 – 積極的廣告活動 – 進階的研究與發展 第一行動者可獲得的利益 – 顧客的忠誠，高度認同企業的產品或 服務 – 高市場佔有率，競爭者在未來的競爭 敵對情況下無法輕易越雷池一步 攻擊可能性 第二行動者 • 跟隨第一行動者的行動而行動的企業，通常 是經由模仿。競爭者如果想要讓自己成為有 效的第二行動者，它必須要能夠迅速與成功 地反應第一行動者的行動 較晚行動者 在第一行動者與第二行動者採取行動很長一段時間之 後，才有競爭性反應的企業。若較晚行動者有足夠的 時間用以改善產品，並因此比第一與第二行動者的產 品更能吸引與滿足顧客的需求時，才有獲利的可能性 攻擊可能性 影響攻擊可能性的因素→組織規模 第一行動者 的誘因 小企業更有可能 組織規模 小企業被認為是 – 發動競爭性行動 – 更加迅速的採取行動 – 靈活與有彈性的競爭者 – 仰仗速度與出人意料的行動來防禦自 己的競爭優勢，或在競爭敵對狀態下 發展出新的優勢 小企業因為本身的彈性，可以發展 出更多樣化的競爭行動 攻擊可能性 影響攻擊可能性的因素→品質 第一行動者 的誘因 • 品質─指企業的產品或服務可以滿足或超 越顧客期望的狀態 組織規模 品質 產品的品質構面包括 – 績效 – 特徵 – 彈性 – 耐久性 – 一致性 – 服務性 – 美感 – 品質認知 服務的品質構面包括 – 適時性 – 禮貌性 – 一致性 – 便利性 – 完整性 – 精準性 飽受差勁品質之苦的競爭者，須盡全力改善品質，因此將無力發動競爭性行動 反應可能性 影響反應可能性的因素→競爭行動的類型 競爭行動 的類型 策略性行動會引發策略性反應 以戰術性反應回應戰術性行動 策略性行動引發較少的競爭性反應 競爭者會更迅速回應戰術性行動 執行與評價策略性行動需耗費更多 時日，以至於延緩競爭者的反應 反應可能性 影響反應可能性的因素→名聲 競爭行動 的類型 名聲 行動者是指採取競爭行動或競爭性 反應的企業 名聲是指其他競爭對手根據行動者 過去的行為所認定的行為屬性，包 括正面與負面兩方面 企業以競爭者過去採取競爭反應的 經驗來預測未來可能會有反應的可 能性 反應可能性 影響反應可能性的因素→市場依賴度 競爭行動 的類型 名聲 市場依賴度 市場依賴度是指 – 企業的營業收入或利潤來自於特定市 場的比例 競爭者高度倚賴某一特定市場時， 市場地位遭到威脅時，較有可能採 取回應的行動 競爭動態 競爭敵對 關注企業與其直接競爭者為了優勢的市場地位，彼此 之間持續性的行動與反應 競爭動態 指一市場中所有企業為爭取優勢的市場地位，彼此之 間持續性的行動與反應 競爭動態 緩慢週期市場 緩慢週期市場 – 是指企業的競爭優勢長時間受到 嚴密保護的市場型態 – 競爭者若要仿效必須付出極大代 價 緩慢週期市場下的競爭優勢可 以持久 企業如果發展出專有的優勢可 以競爭成功 持久競爭優勢的逐漸侵蝕 來 自 持 久 競 爭 優 勢 的 報 酬 利用 推出新產品 0 競爭者反攻 5 時間 (年) 10 競爭動態 緩慢週期市場 快速週期市場 快速週期市場 – 是指企業的競爭優勢，因為能夠 輕易被仿效而無法長時間受到嚴 密的保護 – 競爭優勢很快地遭到仿效，而且 仿效成本很低 競爭優勢無法持久 競爭者利用反向工程，迅速地 複製或改良其他企業的產品 非專有性技術迅速的普及 以短暫優勢換取持久優勢 來 自 一 系 列 可 重 複 行 動 的 報 酬 企業已經升級至第二階段的優勢 利用 推出新產品 0 反擊 10 5 時間(年) 15 競爭動態 緩慢週期市場 快速週期市場 標準週期市場 標準週期市場 – 是指企業的競爭優勢受到一定程度保 護的市場 – 競爭者只要為仿效競爭優勢付出中度 代價 如果企業能夠持續提昇自己競爭優 勢的品質，則部分的競爭優勢具有 持久性 標準週期市場下的企業通常 – 爭取較大的市場佔有率 – 以品牌名稱獲得顧客忠誠 – 謹慎控制作業程序 總結 企業應該要了解不同市場型 態，所有不同的競爭行為與 反應 報告到此 感謝大家聆聽