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The HR system, organizational culture, and product innovation 作者:Chung-Ming Lau*, Hang-Yue Ngo International Business Review 13 (2004) 指導老師: 伍家德 教授 吳嘉尉M9970102 馮俊瑋M9970209 大綱 研究背景與動機 研究方法 文獻回顧 研究結果 研究假設 建議、結論 前 言 這篇期刊概述了人力資源系統以及新產 品和服務的發展之間的組織文化重要角 色。儘管創新導向的人力資源系統會提 高創新的程度已經被廣泛地認同，但文 獻並沒有給予這個環節充分的支持。人 力資源系統，是重視廣泛的訓練，以績 效作為基礎的獎勵，以及團隊的發展是 必須建立組織的文化，這樣也有利於產 品創新。透過香港332間公司的調查證實 組織文化在公司人資系統與產品創新中 扮演了中介的角色。 一、研究背景與動機 近幾年來，人力資源管理最佳的實務 概念已經受到了許多的關注。如果擁 有一套通用的人力資源管理實務可以 提高公司業績(Pfeffer,1998)。然而， 這個人力資源最佳實行做法的概念沒 有得到研究文獻上很好支持，包括研 究使用國際的樣本，且被稱之為 ” 人 力 資 源 實 務 的 假 象 ” 研究背景與動機(續) 他們聲稱，為了確定人力資源的有效 性，而在這其中的分析，背景是必須 是有實行人力資源的，回顧戰略性人 力資源管理的理論發展，認為戰略人 力資源管理可以被視為對人力資源配 置的做法，且必須在內部和外部一致 的，因此需要整合和配合。這是可以 理解的，因為人力資源的做法很少直 接導致較高層次的企業績效 研究背景與動機(續) 相反的，它們影響企業的資源，而最 終會連結到績效。此外，通常採用不 同類型的人力資源實務的各組織，可 能會帶來不同的結果。我們主張，簡 單的人力資源和績效與企業之間關係 的建議，在一些文獻中是不夠的 。 二、文獻回顧 人力資源管理實務與企業的成果 •人力資源實務及企業成果及績效 之間的關係，在最好的人力資源 管理學會上的文獻是被討論的。 Delery & Doty, 1996; Wright & 而人力資源實務是什麼，以及一 Boswell, 2002; Wright, McCormick, 項策略人力資源系統如何影響企 Sherman, &McMahan, 1999; 業的績效。在文獻上,往往沒有一 Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996 個人著重於人力資源實務，而是 夾帶著企業的業績，決定人力資 源實務的方法。 (續) •人力資源實務及公司的績效之間 的關係是非常確定的，但它仍然 不一定是直接的關係。有時在某 些情況下人力資源的做法只是比 Bae & Rowley, 2001; Delery, 1998; Rousseau 其他一些商業策略比較適合實施 & Wade-Benzoni, 1994 人力資源系統的創新 Ledford, Lawler, & Mohrman, 1995 Miron, Erez, & Naveh, 2004; West, 2002 •支持創新型人力資源系統。（1）以培訓為重點，以注重提高技 能和人力資本投資;（2）以績效為基礎的獎勵，獎勵的重點放 在員工的貢獻和成果;（3）團隊的發展，領導和團隊為基礎的 活動得到廣泛的發展和執行。特別是跨職能的團隊通常建議作 為一個重要的組織設計創造能力的培養和創新。許多創新型企 業普遍使用跨職能的團隊 •組織氛圍，必須適應的文化價值的成長或發 展方向。隨著文化價值的創新，公司將有可 能產生創新的表現和結果 著重於培訓 Valle, Martin, Romero, and Dolan 2000 ;Leede , 2002 De Saa-Perez & Garcia-Falcon, 2002;McMahan, 1999 •人力資源的培訓，應與企業的策略和工作流程是一 樣的，以實現組織的有效性。此外，報告說，高績 效的組織往往花費更多的時間對教育和培訓，特別 是有關溝通和團隊技能。 •符合對人力資本的角度來看，培訓重點的人力資源 實務發展所需的人力資源，才得以獲得競爭優勢 以績效為基礎的獎勵 Lee & Miller, 1999 Rousseau & Wade-Benzoni, 1994 Feldman, 1996) (Ledford et al., 1995) (Searle & Ball, 2003) •培訓提供了適當的發展個人和組織能力的機會，為了保持競爭力及 學習行為，尤其是當個人表現有所改善給予代表員工的績效的獎勵。 •它提供了創造和創新的誘因，因此而加強企業創新的績效。 •在研究開發新產品，以績效為基礎的獎勵已被認為是一個重要的補 償手段。各種補償方案的目的是全面品質管理與獎勵員工的參與， 這是著重於許多以創新為導向的企業。換言之，人力資源系統的工 資往往是按業績計算。 團隊的發展 Mirsvi, 1997 Pirola-Merlo, Hartel, Mann, & Hirst, 2002 Dunphy & Bryant, 1996 •未來的人力資源領導者必須強調以團隊為基礎 的工作加以重新設計，使企業能夠更加創新。 •對於研發團隊，團隊的領導是至關重要的，因 為它的作用在管理團隊和情緒方面知識的工作。 •團隊的發展與自我領導關注於對創新最高的貢 獻。 三、研究假設 H1:人力資源實務，強調廣泛培訓，基於績 效的獎勵，團隊的發展，當配置為人力 資源系統，對一個企業的創新績效具有 正向的影響。 以創新為導向的人力資源系統，應 該是與一個更高層次的創新績效， 包括廣泛培訓的做法，以績效為基 礎的獎勵，和團隊的發展。 研究假設(續) H2:組織文化與發展和創新的取向會直接 影響一個公司的創新績效。 Brock bank (1999)指出，人力資源戰略 積極主動創建企業文化的創新和創造力， 而不是一個只需要於執行企業策略。在組 織開發的創新模式，創新文化是一個智慧 和創新成果之間的重要環節。透過著重於 發展這種文化，更均勻檢視之間可以形成 創新的組織成員。因此，組織文化，而非 人力資源實務，應該有一個更直接的關係， 以堅定的創新績效。 研究假設(續) H3:在人力資源系統和企業的創新績效之 間，組織文化是一個中介變數。 在組織文化中的文獻，已經提出，發展文 化，強調靈活性和關注發展和改變，創造 力和外部適應。組織和一個發展文化對於 新產品的開發應該是要有積極的影響，而 創新是文化發展主要價值的基礎。發現不 同類型的文化有不同的結果，例如，群體 文化和發展文化與員工的情感性組織承諾 都比其他類型的文化更強烈。 組織文化與發展的變化和員工更滿意 。也有較高的價值連結。因此，人力 資源系統，其目的是創造一個發展和 創新的文化，且更有可能在創新當中 取得更確實的結果創新型人力資源系 統，很明顯地由專注於培訓，以績效 作為基礎的獎勵，團隊發展等三種基 本而相互關聯所組成。組織文化，反 過來，預計將有重大而直接影響企業 績效。 特別是，應有助於發展性文化向更高 層次的創新和新產品開發。可以說， 作為一個發展文化的必要干預因素之 間的人力資源體系和創新。 (See Delery, 1998)指出在某種意 義上說，發展性文化可以當作，調解 人力資源系統與創新績效中的變數， 這可以概括為中介的關係。 人力資源系統 •著重於培訓 •績效獎勵 •團隊發展 發展型文化 創新成果 Fig. 1. Conceptual model showing the effects of the HR system on innovation through organizational culture. 5.研究方法 • 5.1樣本與數據 ― 來自郵寄調查 ― 有1700個企業參加 ― 企業選取自商業目錄裡的香港領導企業 ― 回答者為人力資源主任 ― 有效問卷332份，有效回收率19.5% ― 廠商的篩選標準是擁有超過50名員工和每 年至少700萬美元的銷售額 ― 廠商包括當地的華人企業與外國企業，平 均員工有663.7位，平均資產價值有149萬 美元 ― 這些廠商代表不同產業 5.研究方法(續) • 5.2測量與分析 ―李克特量表分析(1代表壞，5代表非常 好) ―註明公司在當地開發新產品的業績或者 過去三年以來，你的產業的平均水準 ―在同一個調查中，創新績效變數用是衡 量其他金融業與非金融業的相關變數， 其值介於0.43與0.48之間。 ―在以前的研究衡量下，可信賴係數介於 0.57與0.69之間。 5.研究方法(續) • 在李克特量表衡量下 ―人力資源的培訓為重點，其衡量項目有三 項，其可信賴係數為0.63。 ―人力資源的工作表現作獎勵，其衡量項目 有三項，其可信賴係數為0.63。 ―人力資源的團隊開發，其衡量項目有五項， 可信賴係數為0.84。 5.研究方法(續) • 5.2測量與分析 ― Michigan競值框架量表衡量文化發展 ― 衡量文化發展的項目有公司當前的氣氛、領導能力、戰略 重點、員工 ― 實證研究下，可信賴係數為0.79 ― Dosoglu- Guner（2001）驗證美國廠商得到可信賴係數為 0.75 ― Lau & Ngo,(1996)驗證香港廠商得到的可信賴係數為0.81 ― Lau et al.,(2002)驗證中國廠商得到的可信賴係數為 0.91 5.研究方法(續) • 5.2測量與分析 ―層級迴歸分析 ―衡量發展型文化對創新成果的影響&人力資源系統 對發展型文化的影響 ―有三個交互作用項是為了測試干擾組織文化效果 而建立的。 ―三個交互作用項目為：發展型文化的產品、廠商 各自重點培養、以績效為基礎的獎勵、團隊開發。 6.結果 • 表格1-李克特量表分析 6.結果(續) • 表格2 層級相關分析 7.建議 • 調查方法上還有一些問題並沒有解決 ― 無論在觀念或經驗上，適應的觀念並不完全被理解。 ― 在他們的理論模型和使用方法的層次分析上，一些研究仍 然沒有一致。 • 文化背景值得進一步研究 ― 文化背景的程度對人力資源系統的設計的影響和組織文化 的影響，隨後可能會影響管理實務與企業績效之間的關 係。 7.討論(續) • 在人力資源管理協會中一些研究人員曾經建議在 組織層次模型假設人力資源與組織成果的關係 ― 這些實證研究並沒有進行組織層次模型，而是局限在單位 或個人層次或是僅限於單一產業。 ― 目前的研究探討只集中於組織層面的變數，所以在理論和 關係的測試上是一致的。 • 衡量單一績效指標、以績效為基礎的報酬的信賴 係數是較低的，這並不理想，可以限制在目前的 研究成果。 8.結論 • 目前研究提出macro-level mediation framework去解釋 人力資源對創新績效的影響，為了引導人力資源實務對創 新績效的影響，透過引進組織文化作為關鍵工具。而這有 利於發展macro-level models以幫助未來的三個方向的研 究。 1. 他有助於改善組織系統互動之間的意見。 2. 組織文化之間的聯繫、人力資源系統和其他組織構成要素 (例如戰略)，都還沒被完全理解。 3. 人力資源的流程對個人的影響並沒有得到充分得推論。