Transcript 下載/瀏覽
作者：大前研一 導讀學生： m9870218 蔡正淳 m9870224 蔡孟勳 講述大綱 你夠專業嗎 先見力 構思力 議論力 矛盾適應力 結論 作者簡介 大前研一 出生於1943年2月21日 國際知名趨勢大師-早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士 麻省理工學院博士 曾任職於麥肯錫顧問公司二十餘年 著作：《企業參謀》、《異端者的時代》、 《看不見的新大陸》、《無國界的世界》 《新‧資本論》、《思考的技術》、 《全球舞臺大未來》等書 你夠專業嗎? 專業與專家有點類似 卻不盡相同 專家？ 還是專業？ 專家做的是，已經知道規則、用電腦就可以 完成作業的工作。 專業則是在荒野中找出路，在沒有路的世界 中觀察、判斷，然後帶領組織步向坦途。 在具備認證資格的人之中， 用來區分專業與業餘的正是 顧客主義。 你夠專業嗎? 對客戶的誓言 如果沒有專業的實力，資格只不過是一張紙罷 了。 談專業卻忽視最重要的顧客，只在職業技巧 和知識上打轉，正是讓作者感到奇怪的一點。 如果能考慮到客戶的客戶， 說不定可以發展出獨特的 價值，提供給直接客戶。 你夠專業嗎? 考慮顧客的顧客 顧客是最重要的，那麼對於誰是你的顧客，也 要有深入的瞭解。 如果只依照公司的倫理制度 行事，不僅稱不上專業，對 個人和公司也是不利的。 你夠專業嗎? 突破組織的成規 所謂「官僚主義」本來應該是指為全世界、 全人類犧牲奉獻才對，然而世間盛行的官僚主 義，與它原本的字義竟然完全相反，實在是很 諷刺。 任何工作都應該以客戶為重，並且決心為此獻 身。 你夠專業嗎? 你能不能把新權限當成新 武器，為顧客解決問題， 並提供具體有用的價值？ 為了顧客爭取授權 如果把授權看成一種社會運動，是部下的權 利，上司的義務，我認為也是有待商榷的。無 論授權者或被授權者，都應該就專業的角度重 新思考這個議題。 如果真的是為了照顧客戶而想獲得授權，那就 不應該只是等待，反而要主動爭取。 掌握部屬目前的能力與該項授 權必備能力的差距，自行補足。 最重要的是，不能讓客戶因此 遭受損失。 你夠專業嗎? 補足權力和能力的差距 關於授權，作者認為應該是：仔細評量部屬的 能力與技術，考量他的成長力之後，決定適當 的授權範圍；接著掌握部屬目前的能力與該授 權必備能力的差距，自行補足。最重要的是， 不能讓客戶因此遭受損失！ 有很多人觀念錯誤，錯把將工作全部推給部屬 當作授權。這樣的人，也是會臉不紅氣不喘和 部下搶功勞的人。 真正的專業就是要求自己 登峰造極，而且，未來對 專業的需求只會越來越高。 你夠專業嗎? 不斷學習，至死方休 舉例來說，我們生於組織、活於組織、死於組 織；遺憾的是，多數人對組織依然是無知的。 從基本開始，有系統的學習知識，並親自去實 踐，不斷反芻和累積經驗；更要不斷訓練自己， 將所學到的和他人分享，這也是企業專業人才 必須做的功課。 你夠專業嗎? 雖然他們也很想過優閒 的日子，但這個世界卻 不允許他們這麼做。 專業價值永不退休 不斷學習、成長的心態，只是專業人士的必備 條件。 被視為具有專業價值的人，並不會有退休的想 法。為什麼？因為不論它自己是否想做，一定 會有企業或個人想藉助它的力量。 他們平常對新的事物沒有 想極力吸收的心態，因此 每當緊急狀況發生時，就 得面臨「戰鬥或逃走」的 抉擇。 你夠專業嗎? 你只有中度好奇心嗎？ 怠於學習的惡果，不只是影響到企業而已。 那些未盡全力，只能達到自己及格分數的人， 就算成為該領域的資深老手，依舊不能稱之為 專業。因為他們不能提供讓顧客驚喜的服務， 只是沒出錯而已。 你夠專業嗎? 沒有確立「紀律」 的環境，再怎麼教 育也不會開花結果。 不晉升就離職 在高的薪水，在優厚的福利，甚至在充實的教 育制度，也無法大量培育出專業人才；唯有紀 律，或許也可稱為價值觀，才可能達成此目標。 未來，真正的專業 要能在荒野中找出 路，帶領組織步向 坦途。 你夠專業嗎? 沒有路也要前進 二十一世紀的經濟社會，挑戰的對象是「看不 見的空間」。 因此，對於別人看不到的事物，專業人士必須 具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重 要的是正確解讀、洞察二十一世紀經濟的能力。 想成為這樣專 業的人，首先 得奮力抵抗各 式各樣的拉力。 你夠專業嗎? 拿出氣魄和勇氣 所謂的專業人才，即使面對環境變化也能發揮 同樣的實力。 這二十五年來， 我們並未察覺這 片看不見的新大 陸的存在，因此 發生了許多悲劇。 先見力 看不見的新大陸 無形資產經濟興起 這塊新大陸中的生存競爭，是私毫不留情的； 不但沒有求情喘息的時間，有時連求情對象也 找不到。 前人的理論無論如何精闢， 或許可以指出成功的路徑 和思考方向，卻不一定能 找到正確的答案或結果。 先見力 策略理論已經不符實際 三個改變競爭態勢的有效方法，包括「關鍵成 功因素策略」、「相對優勢策略」和「主動攻 擊策略」 把握千載難逢的時 機，做一個改寫舊 經濟價值觀和常識 的超級精英。 先見力 提早準備，抓住時機 Linux →開放原始碼 NOKIA →製造業→通訊產業 必須有能力比任何人都早看到別人看不到 的東西，並且在看到商機的瞬間就能以最 佳方式掌握。 想發掘隱藏的可能 性，必須將注意力 放在一般人從未正 視的地方。 先見力 先見力已經變質 未來所要求的先見力，是一種能察覺看不見的 事物的洞察力。 對自己根深蒂固的 常識抱持懷疑的態 度，並有意識的將 這種態度變成習慣。 先見力 懷疑所有的常識 為什麼會這樣？什麼是新的？從中演變出什麼？ 真正的價值何在？ 必須排除因循前例的態度、懷疑嘗試的正確性， 才能獲得透視變化本質的能力。 不論什麼樣的世界，都有所 謂的名人或大師，他們同時 兼具細心和大膽這兩種特質， 這是熱情追求改變，不斷嘗 試錯誤所冶煉出來的產物。 先見力 你對變化充滿期待嗎? 沒辦法族 『真想看看人類會變成怎麼樣』by托瓦茲 對世界級的專業人 才而言，迴避爭議 會不習慣爭論，都 是致命的障礙。 先見力 創造之神棲宿在爭論之中 即使遭遇失敗，也要相信下次一定會成功，這 種足以壓倒周遭意見的執著，就是自我防衛的 護身符。 即使是以同樣的事實做為思考的基礎，但只要 從各種不同的思維角度去發想，就可能發現新 的選擇、商機的種子，發現最佳機會及掌握成 功的關鍵因素。 在未開發的叢林 中，這種危機感 正是能夠洞燭機 先，讓我們存活 下去的主要動力 來源。 先見力 偏執的高度警覺 偏執激發直覺力 『只有偏執 ，才能存活』by葛洛夫 要培養在未知叢林 中的直覺力，提高 它的正確度，需要 在新的經濟空間中， 積極累積新的經驗。 先見力 新直覺力 為了能預知危險和機會，就需要敏銳的直覺。 鍛鍊之後再活用，活用之後在鍛鍊，自然就能 精進能力。 全心投入在事業上， 堅定的向前邁進，隨 著信念提升，商機的 大道才會逐漸為你展 開。 先見力 我只想做這件事 要能預見新時代，掌握成功，比起策略，更重 要的是意志力和不凡的人才。 只有人才能為策略注入生命。在精闢的商業計 畫，如果沒有一定會成功的強烈信念，也是無 法成就的。 那些早一步進入市場的 業者，如今有多少倖存？ 究其原因，被淘汰的大 多數企業，幾乎都是因 為欠缺構思力。 構思力 失敗的致命傷 將未來藍圖變成具體事物的能力 依循變化速度構思出新商業模式的能力 例子：Motorola銥計畫 一樣的創業計畫， 只要時機不同、展 業速度不同，成功 的必要與充分條件 也就不一樣。 構思力 掌握充分與必要條件 必要條件：市場的基本需求 成功的條件不斷在改變 以電子商務為例 不論是經歷過多少大風 大浪的偉大企業，只要 在改變策略或是構思上 花太多時間，恐怕都很 難在未來存活。 構思力 速度是策略的一部份 最快的以最佳方法將可能性付諸實現 在正確答案出現前提出構思並實行 改變與構思 數位相機的威脅 要否定什麼，要肯 定或培養什麼？如 何取捨也是構思力 的一部份。 構思力 自我否定的智慧 構思三層面： 現有的核心事業、研發及新大陸法則 自我否定、重新發想 因應變化：機動性、縮小範圍、深耕 對方是委託人也好， 同事也好，只要覺 得他們的想法有不 對勁的地方，就必 須直言不諱。 議論力 沒有以和為貴這回事 在會議或討論中，不應抱持以和為貴的態度， 只要覺得他人的想法有不正確的地方，就應直 言說出。 在問題之前人人平等，而能促進彼此溝通討論 的共通語言就是講理。講理依靠的是邏輯能力。 業餘者可以用感情 和經驗來討論，但 是一個專業人，一 定要用邏輯 議論力 邏輯思考，邏輯討論 何謂邏輯？ 邏輯是研究有效論證的一門學科。 何謂有效論證？ 如果所有的前提都真，則結論也真。 將理論，常識或個 人經驗，放在邏輯 這個普遍的平台上， 就可以成為議論能 力的泉源。 議論力 邏輯是唯一的共通語言 演繹邏輯：結論由某個基礎或已知定理所推導 出，若該基礎或該定理為真，則結論也真。 歸納邏輯：從有限的觀察個例所具有的性質而 推廣至全體也具有這樣的性質，或者歸結出一 條定律。 發問有邏輯，對方的回 答自然也會有邏輯。即 使他想含糊其詞或訴之 以情，表面上也得維持 合乎邏輯的樣子。 議論力 質問力 想拓展問題的廣度，要靠豐富的創意，因此平 時就要常常練習站在別人的立場思考，如此， 不論站在什麼立場，都可以產生柔軟活潑的創 意。 提問最重要的是，緊扣想知道的結果，尋找一 個適當的入口。 在各自提出主張和 反對意見的過程中， 傾聽能力和說服能 力是不可或缺的。 議論力 傾聽和說服的能力 不先預設立場，讓對方有自己意見被尊重的感 覺。先盡可能理解對方的想法，進一步對仍然 不明白的部分發問，直到全然理解為止。此有 助於提升雙方對彼此想法的理解程度，也較容 易找到討論的平台，進而說服對手。 把意識焦點集中在 說了什麼，討論事 項的輪廓會明晰起 來，最終就可以得 見本質。 議論力 別掉入詭辯的陷阱 謬誤是不妥當的論證 詭辯是具有邏輯形式的謬誤論證。 常見的謬誤可分以下三類： 1) 語意謬誤 2) 形式謬誤 3) 實質謬誤 培養邏輯溝通能力 的機會，是我大學 時代為了買單簧管 而擔任導遊才開始 的。 議論力 我是這樣訓練自己的 邏輯思考-第一步：提出假設 第二步：懷疑此一假設 第三步：做研究檢驗該假設 第四步：修正假設，重新此一程序 直到得出適當的結論為止 Ω 所謂的人生，就是這種訓練的不斷累積。 再難的問題 都有解決之 道，而且不 只一個。 矛盾適應力 沒有唯一的最佳解決方案 面對問題時，最重要的不是求得唯一最佳解決 之方案。 藉由「假設→求證→結論→實施對策」 的過程。 養成全方位分析事情的習慣。 正確的指揮方式，和 經營者的思維、個性 有關，非常微妙細膩， 不是靠解決問題的手 法就可以達成的。 矛盾適應力 解決問題vs.微妙溝通 解決問題是企業經營成功的必備要素 -但是這個過程必需要注意到良好的溝通。 磨練溝通技巧，以敏銳感知市場、顧客的反應， 確實傳達訊息是很重要的 -最好的方式是成立監測機制。 一方面利用集團發 揮規模經濟的優勢， 一方面要讓個別企 業充滿個性和活力。 矛盾適應力 集權vs.分權 集團的經營型態能夠發揮規模經濟的統合優勢， 在廣告、展店、人才招募有最大效果。 分權則讓旗下子企業充滿個性、活力和創意。 LVMH集團負責人阿諾。 重要的是，建立一 個可以將本土智慧 活用在全球化的組 織。 矛盾適應力 全球vs.本土 跨國企業和全球化的布局 全球化促成普同性 全球化趨勢下的本土化 企業的行動最終一定要讓自己能成為所有主要市場 的一員 全球化讓子公司和母公司共享彼此的經驗和資源 本土化讓子公司脫離母公司過多的制約 考慮競爭對手很重 要，但是，考慮顧 客才是第一要項。 矛盾適應力 對手vs.顧客 制定策略時最重要的是顧客，優先考慮顧客利 益。 Cemex水泥業的品質改善和標竿學習。 以顧客優先的利益，提昇公司的競爭力，而非 只是和競爭對手打價格戰。 主導新事業的構想 及實現的，是自由 的發想與行動，然 而事業要成長與永 續發展，卻必須靠 統馭員工才做得到。 矛盾適應力 自由vs.統馭 自由和統馭的矛盾 自由主導新事業的構想和實現 統馭主導事業的永續和成長 鐵路和銀行的不自由 破壞僵化的組織體系 個人的能力與人格， 被大腦的使用習慣 強烈影響。 矛盾適應力 右腦vs.左腦 左腦主管邏輯、策略以及蒐集資訊、正確分析。 右腦主管直覺和洞察的視覺性思考，這種思考 方式可看穿深藏於事物表象下的脈絡。 右腦EQ，左腦IQ 。 現今的教育過於偏重左腦，而壓抑右腦的發展。 解決問題的左腦和微妙溝通的右腦。 左腦與右腦相輔相成是實現創意的基礎。 我們所能仰賴的，只有自己 未來世界的重點不是程度也不是規模，而是 「方向」；需要的是能夠在無路可走之處嗅出 一絲可能性的人才。 事業的成功或失敗是由願景決定的；而願景的 偉大平凡，則是人決定的。 誰都可以變成專業 勳 淳 語 錄 Q ~感謝各位聆聽~ 報告完畢 & A 時 間