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第一部份 為何需要執行力 跨越策略與現實之間的巨大鴻 溝 甩開競爭對手的關鍵 第三部份 執行的三個核心流程 人員流程：與策略流程、營運流程連結 策略流程：與人員流程、營運流程連結 如何進行策略評估 營運流程：與策略流程、人員流程連結 每當公司未能達成預訂目標，最常見的解 釋就是執行長的策略出了差錯。策略失敗 的原因大都是因為執行不力，而不在於策 略本身。 策略與現實之間的鴻溝，那就是「公司領 導人所期望達成的目標」與 「組織達成目 標的能力」之間的落差。 執行必須成為公司策略與目標的一部份。 執行的意義，必須謹記三項關鍵要點： 執行力是一種紀律，是策略不可分割的一 環。 執行力是企業領導人首要工作 。 執行力必須成為組織文化的核心部分。 全錄的執行落差 1997年當全錄聘請托曼時，同樣也沒料到他會失敗。 托曼進入全錄被賦與的任務就是進行改革－希望全 錄由提供產品與服務的公司轉型為解決方案提供者。 公司調整業務的初期，托曼實施了兩項攸關重大的 方案。 在行政作業轉型期間，發貨單遲遟未能開立、訂單 遺失、客戶的要求無人理會。 當企業進行改革，需把適當人力放在關鍵職位，且 須強化核心流程，化解反抗，確保計劃執行。 EDS絕處逢生 1999/1月，布朗接下EDS(台灣分公司為中國嘉通) 公司執行長時，面臨的問題與全錄頗類似。 資訊科技市場發生變化，但EDS卻一成不變。 一上任就為營收和獲利設定雄心勃勃目標，也推動 公司進行大規模重組。 EDS本身四十多個根據產業別組成的策略業務單位 讓公司形成分割的局面，EDS需要一個新組織結構。 他深入了解公司、每週傳送email告知員工他的想 法，並主持績效會議。 領導人的七大行為 了解自己組織狀況與員工。 •利用視察查證狀況,對談得到資訊。 實事求是。 •實事求是是執行的核心所在。具備務實的檢討態度 訂定明確的目標與優先順序。 •有執行力的主管會將焦點集中少數幾項應優先執行的重點。 後續追蹤。 •有許多計劃不能貫徹後續追蹤而導致失敗。 論功行賞。 •績效與報酬之間聯結。 傳授經驗以提升員工能力。 •將知識與經驗,甚至是智慧傳承給準備接班的下一代領導人。 了解自我。 •情緒韌性能廣納所需要的任何資訊，不會受限於個人好惡。 改變文化，讓公司動起來 從員工的信念與行為著手。 •組織文化乃是員工所共享的價值觀、信念與行為規範的總合。 將報酬與績效做連結。 •採什麼衡量標準就會得到什麼成果。 透過社會運作機制，建立共識。 •能分享資訊與想法達到透明化及齊一的行動。 展開坦誠、公開、形式不拘的強力對話。 •讓事實浮現，讓組織在蒐集與理解資料以協助決策都更有效能。 上行下效。 •最高領導人須以身作則，並參與強力的對話。 知人善任的重要 深入分析工作性質。 •有時領導人會接受模糊的推薦詞句。 勇於採取果斷行動。 •缺乏績效者占據高位,可能會斷送整個公司。 擺脫個人好惡。 •主管對於長期共事的員工很自然養成信賴感，但是信賴感若是基於錯誤因素，可能 就會釀成嚴重的問題。 全心投入，坦誠相告。 •如果評量他人表現時不能直言相告，這種評估就失去意義。 選擇具有執行力的人才。 •比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者，事實上，企業最需要的是擁有不懈的 求勝意志的人。 人員流程比策略流程或營運流程都來得重 要。 組織靠人判斷市 場變化 根據這些判斷形 容策略 將策略轉化為現 實的營運 健全的人員流程有三個目標： 精準而深入的評量每位員工 提供一個鑑別與培養各類領導人的架構 充實領導人才儲備管道 連結策略計畫及短、中、長 期階段性目標。 •確保內部人力在素質與數量能配合 執行策略所需。 開拓領導人才儲備管道。 •透過持續改善、接班深度的分析、 人員流失風險的降低來建構。 人員流程的 四項關鍵做法基礎 決定如何處理缺乏績效的人。 將人力資源的任務與運作加 以轉型。 •員工表現不佳必須採取迅速而公平 的處理。 •人力資源專才以公司的績效為導向。 任何策略的基本目標其實都很簡單：贏得 客戶青睞，創造永續性的競爭優勢，為組 織謀得利潤。 一個良好的策略規劃流程，需要對策略 「如何」執行的各項問題，投注最多的心 力。 一個健全的策略流程包括： 策略計劃 策略評估 後續追蹤 擬定計劃需先確認並界定策略背後的關鍵 課題 企業在整體環境中的定位：機會、威脅、優勢、 劣勢。 為了不讓策略與現實脫節，你必須將它與 人員流程連結起來。 另一方面，策略的各項具體細節必須與營 運計劃銜接起來。 一個健全的策略計劃必須探討下列問題： 對外在環境評量如何？ 對現有客戶與市場的了解有多少？ 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 競爭者是誰？ 企業是否具備執行策略的能力？ 計劃執行過程中的階段性目標為何？ 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 企業面對的關鍵性課題為何？ 該如何在永續性的基礎上追求獲利？ 策略評估提供一個測試並驗證策略的場合。 這也是計劃接受現實世界考驗前的最後修 正機會。 策略評估應力求廣納眾議，並與相關人員 密切互動。 進行評估仍需將之前關鍵課題重複檢討一 次，但參興者更為擴大，多獲得一些嶄新 多元觀點。 營運計畫是為組織人員指明路徑，並將長 期的產出切割成短期目標。 為達成這些目標，組織的決策無論在制定 之初或因應企業環境的變遷而做調整，都 必須全面整合。其重點是： （1）對預算編列方式的重新思考。 （2）制定營運計畫。 公司透過預算編列的過程，勾勒預計要達成的 各項目標，但是整個過程卻未觸及該如何達成 目標－甚至能否達成目標。 預算應該以營運計劃及各部門提交的計劃為根 據，然後以財務數字的形式表達出來，但一般 公司卻反其道而行。 利用同時性的對話，由他們共同勾勒出公司的 完整圖像，包括各部門之間的關係。 同步化能讓相互依賴部門目標一致，一旦情況 改變，能將多重的優先順序重新排列，並重新 分配資源。 制定營運計劃 設定各項目標 •解決背後的 假設問題 研擬行動計劃 •在短期與長 期目標間做 出必要的取 捨 取得參與者的共 識 •建立後續追 蹤，以確保 參與者能完 成承諾。 事先規劃應變之道，領導階層應注意哪些假設 最為脆弱，以便規劃應變之道。 每季進行檢討，協助維持計劃不致脫節。 知道「如何」執行。 把一個對的任務或者策略，徹徹底底的完 成任務就是執行力。執行力不是蠻幹，而 是要有完整規劃，作「對」的事或執行 「對」的策略，否則，徹底執行「不對」 的事或策略，必然帶來災難。