Transcript 下載/瀏覽
ZARA 指導老師:簡俊成 老師 組員: 49870009 楊念涵 49870037 蘇育蓉 49870040 梁雅婷 49870041 黃佳珮 49870093 歐騰文 目錄 ZARA主要資料 國際化佈局時程 ZARA總營收 如何因應全球整合 如何因應地方回應 ZARA鑽石理論 ZARA之戰略與競爭對手的表現 國際化行動－日本 ZARA最具優勢的能力－生產管理 ZARA主要資料 主要產品與服務 女裝：其中每個細分下的服裝，連衣裙、針織品、 襯衫、Ｔ恤、沙灘裝、褲子長褲、牛仔褲、短褲、 裙子、鞋、包包及飾品…等。 男裝：夾克、休閒西裝、正裝、褲子、牛仔褲、百 慕達短褲、襯衫、Ｔ恤、運動衫、針織、鞋子、手 袋與配飾…等。 童裝：女童、兒童、女嬰、男嬰及迷你。 國際化佈局時程 非洲分店 25% 亞洲分店 75% 4% 3% 3% 3% 2% 1% 1% 5% 7% 52% 19% 中國 日本 香港 馬來西亞 印尼 臺灣 菲律賓 新加坡: 泰國 澳門 印度 摩洛哥 突尼西亞 中東分店 4% 4% 4% 2% 2% 34% 10% 10% 30% 沙烏地阿拉伯 以色列 科威特 阿聯 約旦 黎巴嫩 卡達 烏茲別克 巴林 美洲分店 1% 1% 1% 4% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 30% 6% 8% 10% 17% 12% 墨西哥 美國 巴西 加拿大 哥倫比亞 委內瑞拉 阿根廷 智利 哥倫比亞 薩爾瓦多 巴拿馬 烏拉圭 哥斯大黎加 多米尼加 瓜地馬拉 波多黎各 東歐 俄羅斯 立陶宛 13% 羅馬尼亞 拉脫維亞 愛沙尼亞 4% 8% 17% 58% 南歐 1% 0% 0% 0% 0% 9% 11% 11% 68% 西班牙 葡萄牙 義大利 希臘 克羅埃西亞 塞爾維亞 阿爾巴尼亞 馬爾他 安道爾 北歐 瑞典 芬蘭 丹麥 西歐 冰島 挪威 5% 11% 5% 3% 1% 0% 8% 10% 42% 49% 21% 24% 21% 中歐 5% 3% 1% 9% 9% 57% 16% 德國 波蘭 奧地利 瑞士 捷克 匈牙利 斯洛伐克 法國 英國 比利時 土耳其 荷蘭 愛爾蘭 盧森堡 摩納哥 ZARA總營收 銷售額:159.46億歐元 (2012年) 淨利潤:23.61億歐元 年底門市數:1237 間 市場數:75 (國家) 如何因應全球整合 • 快速：保持與時尚同步 • 少量：物以稀為貴 • 多款：讓商店保持新鮮度 • • • • ZARA的關鍵成功因素 各項工作協調一致 信息技術是關鍵 保持低成本 掌握最後一公里的配送管理 市場區隔 消費者眼光 經濟型 時尚型 奢華型 極高 中等 極低 品質重視度 中等 極高 時尚度 追求當季流行款 式 時尚品感度極高 類似名人設計款、 不願撞衫、能穿 出個人特色 追求獨一無二設 計師款 為次要考量 非主要考量 價格敏感度 非主要考量 獨特性 實用性 首重物美價廉 在西班牙擁有22家工廠，50%的產品是經由自己工 廠來完成的。 其他50%產品是由400餘家外部供應商來完成。 供應商有70%位於歐洲，主要分佈在西班牙和葡萄 牙，而其他分佈在亞洲。 訂單收到後，8個小時內就可以裝船運走，在巴 西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用 來應對南半球在不同季節的需求。 在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從物流中心直接運 送到ZARA在歐洲的各個連鎖店。 ZARA還有兩個空運基地，歐洲的連鎖店可以在24小 時以內收到貨物。 如何因應地方回應 設計師群會時常與全球各 地的ZARA店長進行電話會 議，透過各地的銷售狀況 與顧客反應，會適時調整 商品的設計方向，以因應 顧客的百變口味。 而且在顧客購買的同時， ZARA的物流圖 店員會將商品特徵以及顧 客資料輸入電腦，藉由網 際傳輸將數據送回ZARA總 部。 而在銷售策略部份，Zara會 先嘗試製造少數量的商品， 並送到門市以測試市場反應 情況。 如果顧客有偏好的商品時， Zara會對有銷售潛力的商品 提高製造量。 在這銷售模式下，Zara保有 了本身生產製造的彈性，也 達成了快速回應市場需求的 目的。 ZARA的供應鏈流程 ZARA鑽石理論 Zara是由西班牙人Amancio Ortega所創立的。 Ortega 於1963年由成衣工廠起家；1975年，由於 德國批發商突然取消一筆大訂單，讓Zara瀕臨破產 的邊緣，在絕望之餘，Ortega決定自行販售自己生 產的成衣，所以在La Coruña開了第一家Zara的門 市；1985年，Zara的控股公司Inditex成立，2005 年Inditex公司是西班牙排名第一、全世界排名第 三的服裝零售商，在全球50多個國家有超過2000 家的分店，在Inditex集團之下有九個服裝品牌， 其中Zara是最出名的旗艦品牌，被稱為「時裝業中 的戴爾電腦」。 生產要素 人力資源 設計師的設計理念信息被送往公司總部後，在那 裡會有400多名設計師和生產經理每天在一起工作討 論決定哪種款式特別吸引顧客。 知識資源 所有的設計師會在世界各地不停的旅行來發現新 的流行趨勢。 需求條件 主要是本國市場的需求 目標顧客是鎖定年輕、對流行時尚很關心的都 市人，所以顧客對服裝的喜好改變得非常快，難以 預測，也很難影響他們的喜好，所以Zara希望生產 出來的服裝都是最跟得上流行的，如此他們才得以 快速地回應目標顧客的需求。 ZARA之戰略與競爭對手的表現 戰略 採取快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的 競爭策略。 競爭對手的表現－uniqlo 主要產品：男裝、女裝、童裝與嬰兒裝。 經營理念：低價良品、品質保證。 國際化行動－ 人口 目前為126,288,419人，是世界人口第十大國。 日本進入工業化社會後，人口生育率降低，醫療條 件提高，導致日本成為世界上人口老化程度最高的 國家之一，同時也是人均壽命最長的國家之一。 人口密度 為每平方公里336.8人，位居世界第30位，高於 印度，低於比利時。 經濟 一個自由市場經濟體。2000年代，日本經濟低 迷，在2008年世界金融危機中遭到沉重打擊，繼 「失去的十年」後迎來「失去的二十年」；2010年 代，日本經濟更不樂觀，特別是經過2011年的大地 震，2012年的歐債危機以及日元高企等因素，日本 經濟再次陷入衰退之中。 宏觀經濟 2011年日本國內生產總值高達5.9兆美元，位居 世界第三位。 國人均國內生產總值超過4.5萬美元。 日本的產業，特別是銀行業、金融業、航運業、 保險業及商業服務業對GDP貢獻最大。 東京是國內第一大城市和經濟中心，更是亞洲第 一大城市和全球地區生產總值最高的城市。 科技 二戰後，日本汽車的生產量超越美國和德國，成 為全球最大的汽車生產國。 科學研發能力位居世界第三，電子電器、手機通 訊、汽車、機械、工業機器人、光學、化學、半 導體和金屬等領域均居世界領先水平。 進入動機說明 ZARA創立初期已有明確的品牌定位，當時的競 爭對手有三個，分別為美國的休閒時裝巨頭GAP、 瑞典的時裝巨頭H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭 C&A，以上皆都採全球佈局及平價銷售的策略。當 ZARA欲開拓亞洲市場時，日本毫無疑問的成為拓店 第一站，由於日本有相當消費標準，倘若在日本能 引起風潮，那勢必可影響其他亞洲各國。 ZARA最具優勢的能力－ 大量地搜集時尚信息進行組合而不是設計。 採用各個門店訂單的個性化卻不採用自己在供應鏈 前端大量應用的標準化。 通過門店經理對於店中貨品銷售情況的掌握向總部 訂貨，總部通過互聯網把信息匯總，並以最快地速 度生產和發貨。 垂直地整合生產而不是選擇外包。 信息收集 自有設計團隊中的時裝設計師，他們經常出沒於米 蘭、巴黎的各種時裝發布會，或者出入各種時尚場 所，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。 來自於特聘的時尚買手和情報搜集專員，他們將所 買下時裝的款式或所看到的青年領袖的服飾特徵， 匯報給設計總部。 Zara自己的門店，每天向總部匯報包括顧客反應和 流行等數據，並且這種數據要細化到風格、顏色、 材質以及可能的價格等。 設計環節 Zara調控中心不間斷地收集來自世界各地有關顧 客需求及需求變化的信息，並將之輸入進總部數據 庫。 輸入進總部數據庫之後，設計團隊可以通過標準化 歸檔的各種時尚信息，進行產品的改款、組合，從 而醞釀出新的設計，並設置裁剪生產指令。 參考產品信息和庫存信息管理的數據庫系統，盡量 設計現有原材料可以完成的服裝款式，降低成本。 資料來源 http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com /fortune/2013-04/02/c_124532009.htm http://tw.myblog.yahoo.com/jw!TX4932aCFRCyDPSIe40 moDGEVu8-/article?mid=1516 http://mail.tku.edu.tw/jodytsao/IBCases/ZARA.pdf 謝謝聆聽