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組織理論與管理報告 成員 謝明翰 M9970205 盧志銘 M9970208 Chapter 2 組織結構設計 學習目標 組織結構設計的構面 機械式與有機式結構 全球競爭下的組織設計 衡量與管理 為什麼要探討組織結構設計 不當的組織結構設計 導致疊床架屋，浪費組織資源 組織學習與創新受阻 組織應變能力減弱而面臨危機 為什麼需要設計組織結構 當組織從小規模逐漸變大時，需要完成的任務愈來愈 多，聘僱的人員也跟著增加 事的管理 沒有分工就會混亂、不專精、沒有效率 分工之後還需要協調 為了維持服務品質的一致性，需將工作標準化 人的管理 為了確保組織成員都善盡職責與遵守規定，需建立管 理層級 職權分配的明確化 組織結構設計的構面－複雜化 組織分化 組織依任務分配人力與資源，並建立任務與職權間關 係的過程 複雜化 組織內部分化精細的程度 垂直分化 設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單 位與單位間的從屬關係 水平分化 設計組織的分工方式，決定組織的單位數目 中小型製造業組織圖例 董事長 全面品質管理推行委 董事長室 總經理 員會 業務部 生產部 品管課 生產課 廠務課 調配組 成品組 原料組 包裝班 製作班 作業員 國內課 國外課 管理部 總務課 會計課 財務課 專精化 將組織活動劃分由專精角色來執行的程度 功能專精化 將工作細分成一個個簡單且重複性高的任務，也就是 分工的概念 社會專精化 組織僱用具備專門技能的專業人員 部門化 將分工後所產生的各專家領域，聚集在不同團體或單 位 整合機制 水平分化的結果產生多個次級單位，各單位的本位導 向會使得單位間溝通協調變的困難、複雜 整合 協調各種任務、部門和事業部的過程，目的在使各單 位能同心協力、目標一致 整合機制的設計選項 整合機制 運作方式 職權層級 由上一階的主管介入下一階單位間的協調 直接接觸 藉由單位主管的面對面溝通來協調 聯絡角色 各單位指定某一個成員，作為與其他單位協調事務上的聯絡窗口 任務小組 由各單位推派某一個人組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜 團隊 由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，協調需跨 部門共同完成的事務 整合角色 增設一個新職位，專門負責多個單位間的協調 整合部門 增設一個新部門，用來協調跨單位的事務 高度分化而複雜的組織，才需要 較複雜的整合機制 高 複 雜 職 直 聯 任 權 接 絡 層 級 接 觸 角 色 團 整 整 務 合 合 小 組 角 色 部 門 隊 程 度 正式化與應變調整 組織以明文的規章制度、政策、程序等來控制組織活 動執行的程度 正式化的優缺點 －優點 透過標準作業流程，可降低產品或服務的變異性 以正式規定來協調，可提升協調效率 按規章行事，可減少額外投入的時間成本 正事化讓角色與任務執行方式明確，可減少角色衝突， 也因此可降低工作壓力，提昇工作滿足感 －缺點 產生無力感和對工作的疏離感 增加生理與心理壓力 降低工作滿足與減少工作投入 增加曠職與離職 減低組織創新與因應環境變動的能力 正式化的設計情境 當工作是簡單、高重複性、比較不需要太多的專業技 術時，高正式化的安排是適當的 當工作的複雜性與變異性高，高正式化就不洽當，因 為這些工作的變化性大，需要依賴專業與經驗做判斷 提升正式化的方式 角色要求 員工訓練 規章、程序與政策 集權與分權 集權化 組織的決策權集中於高階層級的程度 高度集權 中低階主管無權力為重要事項採取新的作為 高度分權 組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權，被分 配給組織的各階層主管 集權的優點 高階主管能協調各種活動朝共同目標，其決策思維較 為全面性且有足夠資訊，以整體利益做決策 事權統一有助於由上而下推動組織創新或變革 集權的缺點 高階管理者負擔過重，減少長期策略性決策的時間 部門主管權限過少會導致被動心態，不會主動創新 分權的優點 低階對當場即時問題有決策權，能提昇組織應變能力 足夠的權責讓主管較願負責與冒險，提升創業精神分 權的 分權的缺點 各階層過多的自主權，組織的規劃與協調較困難 推動創新與變革時，來自部門的阻力較多 機械式與有機式結構 設計構面 表3 機械式結構 有機式結構 複雜化 • 垂直分化較高 • 功能專精化 • 個別式的專精化 • 垂直分化較低 • 社會專精化 • 整合式的專精化 整合 • 低複雜性的整合機制 • 高複雜性的整合機制 • 職權層級為主要整合 • 任務小組與團隊為主要整 機制 合機制 正式化 • 高正式化 • 高應變調整 集權/分權 • 集權 • 分權 優劣處 • 例行性任務執行效率 • 應變彈性高 高 • 例行性任務執行效率較低 • 應變彈性較低 機械式結構 垂直層級較長 強調任務需依計畫進行，需較多主管嚴格監督 功能與個別專精化 將工作流程細分後，成員重複做某件事情而專精 不需要與他人的工作協調整合，是為個別式專精化 低複雜性的整合機制 突發狀況不多，溝通協調多已明訂在規章制度中 高正式化 為提升效率，使用規章程序規範工作行為、決策、與任務協調 集權 由具經驗的主管決策，以免對產量與品質產生影響 特性 權位、地盤意識高，地位決定於層級位置，升遷慢但可預期 例行性任務執行效率高，但應變彈性較低 有機式結構 扁平化 強調彈性，不強調嚴密監督，主管數較少 社會與整合式專精化 角色定義較鬆，員工須持續發展新技能以應付新任務 各自以其專業技能，共同專精於某項任務的執行 高複雜整合需求與機制 員工須彼此分享資訊，共同協調出最佳的方式來完成任務 應變調整 常需解決專業性及專業間配合問題，角色與職責需應變調整 分權 將決策權分配給組織中適合做決策的人 特性 個人地位決定於其領導團隊以創意來解決問題的能力 強調個人的適任、專業、與創新能力，而非層級職位高低 雖應變彈性高，但例行性任務的執行效率會較低 全球競爭下的組織設計 全球競爭下的經營環境 全球經營環境快速變遷，使組織應變速度成為成功的關鍵 全球化競爭與全球擴張，使組織的單位在地理區位上更分散 不斷的重新思考組織設計 目前的組織結構適合我們的產業特性嗎？適合我們想要成為的組 織嗎？ 組織設計對利害關係團體的影響是什麼？他們會有什麼反應？ 組織設計是否有助於組織善用資源，提升組織獨特的價值創造能 力？當中的機制為何？ 時時思考與檢視組織設計，才能因應內外部的改變，不致於讓不 適合的衣服穿在組織身上，導致綁手綁腳 跨越組織邊界的複雜化與整合設計 許多組織跨越邊界，與顧客、外包商間建立更密切整 合的關係 新的組織設計議題 兼具應變與效率的正式化設計 區分強制性與授權性正式化，在鬆緊之間取得平衡 組織學習 集權與分權並存的設計組織學習 愈具有策略性地位的功能必須被集權，因應海外當地 所需的功能需要分權 需分權的海外事業 集權與分權的取捨，讓組織能應變環境又不致於失控 組織結構型式的衡量 有機式結構 機械式結構 明文規章、制度、程序等是很少的 需確實遵守明確的規章、制度、程序 很少有公文往返的溝通方式 主管間的溝通都形諸公文 低階人員隨時可以跨層級與跨部門溝 通 低階人員往上溝通時，須循正式層級管道 低階人員可以自行決定該做些什麼 低階人員的所為都來自主管的指示 主管與部屬間地位高低差別並不大 管理階層間的地位高低差別很大 工作並未清楚界定，部門間可相互支 援 工作範圍有嚴格的區分，任務不能跨越部門 界線 扁平而寬的組織結構 高聳而狹長的組織結構 決策權是基於專業能力 決策權是基於管理職位 強調維持組織運作的整體性 強調每件工作的完成 重大策略決策由各單位主管參與決定 重大的策略決策由最高主管決定 結構設計的管理 階段一 階段二 階段三 階段四 決定設計架構 設計組織 發展設計細節 執行新設計 5. 定義組織策略 1. 定義工作流程與實務 6. 確定所需的核心競能 2. 界定組織結構 7. 評估目前的落差 8. 界定設計目標 3. 調整人才 4. 調整績效系統 1. 整合前兩個階段完 成的工作 2. 找出促進因子與抑 制因子 3. 發展變革計畫 4. 建立指標 1. 執行變革計畫 2. 事後評估 3. 調整與改進 結論 一個好的成功事業體，所應該具備的體制與體系應該 要十分健全完善!例如台灣最近幾年來成功的企業我認 為非鴻海莫屬，其公司董事長郭台銘先生如何將自身 企業從中小企業轉變躍升全球知名電子代工廠，其公 司體系不論從上到下的深度，各個部門職員水平分工 的寬度，既不會使公司傳達命令的縱軸產生延遲，亦 不會各個部門搶功，平均去分配每樣任務，無不都是 令人值得推崇的!我想不論是何種體系的事業體，公司 CEO的人格特質也會是影響企業營運的重要關鍵!