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題目：組織複雜化的設計 組員： N9970009 林宏樹 N9970010 謝荺琪 使用時間：40分鐘 大 綱 壹、從個案中學習：香港利豐 集團 貳、垂宜分化的設計 参、水平分化的設計 肆、新興的組織型式 伍、衡量與管理 壹、從個案中學習 -香港利豐集團 全球最大民生消費品供應鏈整合者 中國第一支原子筆便是該公司引進 知名的客戶如Disney、Levi's、Walmart、 Target 旗下通路如玩具反斗城、OK便利商店 2007年全球40餘個經濟體，近1萬個供應商，超 過80個據點 全集團員工超過1萬3000人，營收118.5億美元 壹、香港利豐集團 沒有工廠的網絡式虛擬生產模式 擁 有 四 特 性 嚴密的供應商控管制度 以客戶為中心的小型事業單位結構 總部統籌的後勤支援系統 壹、香港利豐集團 一、沒有工廠的網絡式虛擬生產模式 利豐是一家供應商，依約提供顧客所需商品， 然而實際上利豐本身並未擁有工廠，也未僱 用任何的生產線工人，其所有的產品都是由 合作廠商生產製造。 利豐扮演負責全球運籌的虛擬生產者，從服 務的過程中獲取利潤。 壹、香港利豐集團 二、嚴密的供應商控管制度1/2 ◎建立與網絡成員的信任與承諾 (一) 「三七法則」：占協力廠總產能的30%70%之間。 (二)足夠的業務來往，可建立信任與承諾，又讓 網絡保有靈活度與學習機會 壹、香港利豐集團 二、嚴密的供應商控管制度2/2 ◎嚴密的管控制度： 建立一套標準化的管理規範和企業流程，並發展 「勞動標準與相關產地法律指導方針」手冊。 建立「年度審查制度」。整個流程包括初步審查、 針對缺失的行動方案檢查、最後審查、與週期性突 擊檢查。 強制要求執行。確保供應鏈的安全性，以防影響產 品提供。 壹、香港利豐集團 三、以客戶為中心的小型事業單位結構 顧 客 為 核 心 小 約 翰 韋 恩 設立約170個事業單位-「客戶服 務小組」：提供前後端的服務， 即高價值的一次購足服務。 1.具有高雄的自主性 2.擁有人事僱用的自主樣 3.要自負盈虧 壹、香港利豐集團 四、總部統籌的後勤支援系統 設有作業支援組擔任後勤工作，包括資訊 科技、財務、人力資源、法務、與一般行 政事務等功能，全部由總部統籌。 這種同時兼具大企業資源厚實及小企業彈 性靈活的優點，成為獨具特色的「大規模 的小公司」。 貳、垂直分化的設計 一、垂直分化設計的四大基本元素 探 討 二、 垂直分化的設計原則 三、 扁平式與高聳式結構 貳、垂直分化的設計 一、垂直分化設計的四大基本元素： 職 權 職 責 控 制 幅 度 指 揮 鏈 貳、垂直分化的設計 被成員認定為合法、正當的權 力，如工作分派與考核 職 權 職 責 主管管理部屬時，必須有正當 與合法的基礎 主管被要求應負責的事項： 如遂行規劃、組織、控制等， 以達成單位任務 貳、垂直分化的設計 控 制 幅 度 指 揮 鏈 主管在職權、職責、與控制範圍內， 所直接管理的部屬人數 當部屬的工作愈複雜、變異性高、需 要協調，則主管愈需要花時間給予協 助或監控，控制幅度便會減小 命令從上級單位往下級單位傳遞的接續 性路徑 界定組織中從上到下的指揮與被指揮的 關係 任務經由指揮鏈被傳遞到該被執行的單 位或個人 貳、垂直分化的設計 二、垂直分化的設計四原則： 權 責 對 等 指 揮 統 一 明 確 界 定 最 少 層 級 貳、垂直分化的設計 權 責 對 等 指 揮 統 一 先有責任才能擁有職權，有權 無責無法激勵主管全力以赴， 有責無權則任務推動困難 每位組織成員只接受一個主管 的命令 多重指揮產生命令違背，主管 間產生衝突，破壞職權權威性及 組織的紀律與穩定，部屬會有角 色衝突壓力 貳、垂直分化的設計 明 確 界 定 最 少 層 級 權責、角色關係應明確界定， 以便產生穩定、有秩序的系統 避免產生角色模糊的問題 層級數愈多成本愈高，資訊傳 遞速度減緩 在不影響控制下，盡量減少實 質價值不高的層級 貳、垂直分化的設計 三、扁平式與高聳式結構： 層級數多的稱為高 聳式組織（tall organization） 層級數少的組織稱 為扁平式組織 （flat organization） 董事長 總經理 財務部 董事長 總經理 財務部 董事長 彰源企 業公司 總經理 財務部 國產實業建設公司 貳、垂直分化的設計 (二) 溝通方面 (一) 決策方面 (三) 結構比較2/2 (四) 成本方面 激勵方面 貳、垂直分化的設計 決策 方面 因指揮鏈越長，導致決策變慢 溝通 方面 易造成溝通阻礙，且資訊易扭曲 激勵 方面 隨著層級的增加，每個層級的管 理者擁有之權責將減少。 成本 方面 人事成本意即「科層成本」增加， 侵蝕公司的獲利。 參、水平分化的設計 ◎功能別與矩陣 結構： 是將任務依功能分 類，以具有相似技 能、專業，或運用 相同資源為分類基 礎的一種組織設方 式。 ◎事業部結構： 可 分 為 二 種 是依產品或顧客服 務的需要來劃分單 位。相較於功能別 結構，增加水平分 化與垂直分化。 參、水平分化的設計 一、功能別適合條件： 較穩定的環境、中小型規模、技術固定且各功能內相互依賴。 以品質和效率為目標。 董事長 國都汽車的 功能別結構 總經理 營業部 車輛部 營業所 服務部 配車 中心 管理本部 地區擔 當員室 顧客 關懷部 LEXUS部 財務部 管理部 參、水平分化的設計 一 、 功 能 別 結 構 優點 缺點 具有相同技術的人共同發展知識與技術，提升 專業與生產力 發揮同儕監督，控制工作行為 產生共有規範與價值，促進溝通與默契，提升 效率 部門間目標、專業、語言不同，產生溝通與協調 障礙 所有部門共同負責所有產品，無法明確界定責任 與獎懲 各部門對全部產品負責，無法針對特定顧客需求 予以滿足 組織的產品、地理分布、市場異質性提高時，功 能部門難以有效率支援如此異質的需求 參、水平分化的設計 二、矩陣式結構： 將跨單位人員組成專案團隊執行任務，並使用多重指揮體系 垂直部分為單位主管，水平部份設專案主管 上一階主管 單位一主管 單位二主管 單位三主管 矩陣結構 單位四主管 理 本 專案一 專案團隊 主管 專案二 專案團隊 主管 專案三 主管 專案團隊 部 參、水平分化的設計 二 、 矩 陣 式 結 構 問題 優點 專案成員的挑選誰決定？ 成員的績效考核誰主導？ 多重指揮鏈及領導專業不同的團隊成員， 專案主管須具備良好的溝通技能 專案成員既是部門成員又是專案成員，承 受多重角色的壓力 專案團隊成為跨功能部門間溝通的平台 共同負擔專案成敗，本位心態減低，整 合變得容易 可針對專案所需彈性調動功能專業人才 能較快速回應顧客需求，且績效明確由 專案主管承擔 參、水平分化的設計 二 、 矩 陣 式 結 構 實 務 解 說 同欣電子： 手機無線通訊模組封裝業者「同欣電子」，原 本的產品研發是先由研發工程師做出來後交到 生產線，當生產遇到問題再退回實驗室修改， 一來一往的結果讓公司得花一到兩年才能完成 一件產品。 其後，公司採矩陣結構的概念，由研發工程師 扮演產品研發專案的負責人，串聯研發和生產 兩個功能。研發工程師除了產品研發外，必須 親自上生產線解決問題，公司則依貢獻給予較 高的考績，最後原本一年完成一件研發專案， 改變後只要四到六個月就可以完成。 參、水平分化的設計 ◎事業部結構適合條件： 所處環境較不穩定 規模較大 以產品專精和創新以及提升顧客服務能力為目標 一 產 品 別 事 業 部 二 地 域 別 事 業 部 三 市 場 別 事 業 部 參、水平分化的設計 (一)產品事業 部結構： 將支援功能集中在 總公司層級，由同 一組支援功能服務 不同的產品事業部。 通常運用在營業規 模大但產品或服務 種類相似的組織。 產 品 別 結 構 結 分 為 二 種 (二)複事業部結 構： 將支援功能設置在各 個產品事業之中，讓 每個事業部獨立運作。 參、水平分化的設計 ( ) 一 產 品 事 業 部 結 構 實 務 解 說 緯創資通： 其旗下產品均為資訊電子類，因此採購 集中式支援功能的產品事業部結構。其 依產品劃分(1)可攜式產品事業群(2)企業 產品事業群(3)數位消費性產品事業群。 三個事業群各設有事業群總經理，負責 產品之研發、管理、製造及銷售。支援 功能如財務、法務等則屬於總管理單位。 其他如與產品事業部平行的功能單位， 由總經理管轄。 (圖參照課本P.100) 參、水平分化的設計 ( ) 一 產 品 事 業 部 結 構 優點 缺點 維持功能別結構在專精化與效率上的優 勢 產品都有專責單位，解決績效評量、滿 足特定顧客需求的問題 由事業部領導者統一產品發展觀點，解 決協調問題 產生各產品事業部爭奪功能資源的問題 功能部門配合過程中，仍有意見不同時 的協調問題 解決上述問題，尤其非相關多角化時， 可採行複事業部結構 參、水平分化的設計 (二)複事業部結構： 將支援功能設置在各產品事業部中 總公司管理層級負責監控事業部績效以及跨事業部的協調事務 事業部運用自己的功能資源獨立營運，為成本中心或利潤中心 包括董事長兼執行長、 財務長以及其他事業 群的領導者 GE公司 總公司管理層級 總公司幕僚 能源設備 事業群 科技設備 事業群 金融服務 事業群 NBC全球媒 事業群 事業部與 功能部門 事業部與 功能部門 事業部與 功能部門 事業部與 功能部門 設有財務、人 資、法務等總 公司幕僚單位 參、水平分化的設計 權責明確 ( 事業部負責日常營運，滿足顧客需求 總公司監控事業部績效，事業部間的協調，以及整體 集團的長期規劃 ) 二 複 事 業 部 結 構 優點 有獲利性的成長 利潤中心績效容易評量，可將資源投在有獲利性事業， 並由總公司扶植有潛力新事業 總公司高階主管的養成 歷練過事業部領導人職位，亦有能力擔任總公司層級 主管 問題 增設總公司層級以及重複設置功能單位，成本 較高 總部以集團利益、事業部以自身利益為考量， 易衝突 事業部間彼此間交易價格難權衡 參、水平分化的設計 二、地域別事業部結構： 因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部 某些功能集中在總公司，其他功能則分權到區域 中國區總公司 華東大區 華中大區 華南大區 華北大區 深圳東莞 小區 廣佛珠 小區 福建海南 小區 昆明 小區 各分店 各分店 各分店 各分店 中國大陸 樂福的地 域別事業 部結構 參、水平分化的設計 三、市場別事業部結構： 或稱為顧客別 以滿足顧客需求為導向，事業部發展符合顧客 需求的產品 優點 即時感受各個市場的變化 跟著重新配置或建立資源以滿足顧客的需求 例如銀行設置個人與法人金融事業部 肆、新興的組織型式 在「全球化趨勢」、「外部環境變化劇烈」、「資訊與通訊科技快速發 展」及「各種低成本資源」的各種因素下，組織設計已經不能只考量內 部觀點，必須將視野擴大到組織之間的互動，近年來漸受企業青睞的四 種組織型式如下： 一 水 平 式 組 織 二 網 絡 式 組 織 三 中 空 式 組 織 四 模 組 式 組 織 肆、新興的組織型式 一、設計水平式組織的原則： 1.依工作流程作為組織設 計的核心。 2.運用扁平化層級及團隊 進行管理。 高階管理團隊 流程主管 3.由流程團隊領導人負責 管理團隊。 5.視團隊需要，從外部尋 求專業協助。 團隊 2 隊 市場分析 4.加入供應商及顧客的意 見 團隊 1 研發 團隊 3 團隊 產品規劃 測試 消費者 新產品發展流程 流程主管 團隊 1 隊 分析 團隊 2 隊 採購 後勤支援流程 團隊 3 團隊 物流 配送 消費者 肆、新興的組織型式 一 、 水 平 式 組 織 優點 缺點 團隊成員快速溝通，加上組織賦權，對 環境變化的因應更迅速且具彈性 跨功能團隊成員一起工作，可開拓視野、 激發學習 和顧客保持密切接觸，可快速得到市場 情報，快速回應其需求 有時很難將各部門工作明確區分成核心或 非核心，且非核心成員會覺得受忽視 過於強調顧客的立即性需求，可能忽略重 要的未來性議題，限制了前瞻性專業技術 的發展 功能專家拆散，專業發展受限 肆、新興的組織型式 二、網絡式組織： 一群以非正式指揮鏈來 協調的組織 從事各種型式合作 取得分攤成本、進入彼此 市場、共享技術與資訊等 利益 協調機制 互惠原則建立良好的合作 默契 簽訂共同研發合約 透過資訊系統的連結，讓 彼此的協調更密切與順暢 網絡成員 A 網絡成員 F (外包商) (董事會連結組織) 網絡成員 E (技術合作伙伴) 網絡成員 B (資訊分享夥伴) 核心組織 網絡成員 D 網絡成員 C (共同行銷夥伴) (協力廠) 肆、新興的組織型式 二 、 網 絡 式 組 織 穩定 網絡 動態 網絡 核心組織連結上下游交易夥伴，維持較 長的合作關係 常出現在成熟產業，透過分工與專長互 補，提升整體競爭力 需維持長時間合作關係 一群各具專業的組織所組成之組織間網 絡，他們依市場需要，暫時性的分工合 作，生產市場所需產品 經常出現在產品生命週期短的產業 例如：電影產業 每部片的導演、編劇、演員、攝影等， 均是不同的組合 肆、新興的組織型式 三、中空式組織： 將部分流程外包 非核心流程 如人力資源、倉儲、顧 客服務 適用 市場價格競爭白熱化 外部有廠商提供相關服 務 顧客服 務公司 顧客服務 資訊科技 資訊科技服務公司 核心活動 非核心活動 肆、新興的組織型式 三 、 中 空 式 組 織 優點 缺點 減少人員的管理與監督等科層成本 藉由合作廠商接觸到最專精及最新科技 的來源 透過市場競爭，能讓外包商追求創新、 提升品質 組織會逐漸喪失外包部分的技能以及創 新能力 若未建立良好的合作機制和監控，會面 臨供應風險 外包商可能變成競爭威脅的來源 肆、新興的組織型式 四、模組化組織： 適用 產品具模組特性，各物件可以分開 生產的情況 方式 產品製造切割成一個個物件，由不 同組織生產，核心組織再進行組裝 總部控制所有流程，協力廠依自己 的想法、技能、設備完成製造 協力廠可集中資源在獨特專業領域 ◎例子：如iPhone，協力廠包括富士康 (代工組裝)、可成(外殼)、正崴(連接 器)、大立光(鏡頭)…等 協力廠 A (模組 1) 協力廠 D (模組 4) 核心總部 (組裝) 協力廠 B (模組 2) 協力廠 C (模組 3) 肆、新興的組織型式 四 、 模 組 化 組 織 優點 問題 不需投資大量的廠房、設備或配送設施， 得以減少經常性的管理成本 組織具高度彈性，能快速回應需求的變動 人才運用不限於組織內部，能獲得世界各 地的人才與資源，且透過不同方式的模組 組合，增加創新能力 無法掌控所有的價值創造活動 需要大量時間去管理合作廠商間的關係 與衝突 一家廠商的表現可能影響整個合作體系 的成敗 伍、衡量與管理 搭配性 一 、 衡 量 組 織 適 切 性 組織設計時沒考慮到資訊系統、 組織適才適所 組織的獎勵系統造成人員或部 獎酬系統等方面的配合問題 門的對立 水平分化與整合 部門或事業部劃分讓管理者確 組織內有過多的小單位 實聚焦在目標顧客的滿足上 單位間常推諉責任 某些單位大到難以有效率運作 垂直分化 組織內有過多的層級，訊息無 法有效流通 某些層級並未實際產生整合或 協助下級單位等正面價值 組織內常發生有責無權或有權 無責的情況 主管間常因決策權與資源而爭 執 伍、衡量與管理 ◎改善設計方式 二 、 改 善 組 織 結 構 設 計 調整職責與職權，讓權責的定義與衡量更明確 調整指揮鏈與報告程序，讓層級發揮實質功能 調整水平關係與運作程序，讓整合機制發揮效果 調整人員選任標準 搭配因素的調整，如激勵制度、教育訓練等 ◎如需重新設計結構 重新劃分單位 設立新單位 改變單位劃分的方式 重新設計指揮鏈 陸、對組織管理上的 意義與啟發 經由本章節對組織的介紹，讓我們了解組織結 構調整對企業績效有顯著的影響，因此組織結 構調整是必須與時俱進的，並隨環境變遷及內 部狀況做一適切調整，所以組織結構的發展趨 勢大致如下： 一、從「機械式結構」走向「有機式結構」 二、從「授權員工」走向「賦權員工」 三、從「被動負責」走向「主動負責」 四、從「策略-結構-制度」模式走向「目的流程-人員」模式 報 告 完 畢