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南台科技大學科技管理研究所
知識管理
營造出彼得杜拉克的
「知識生產力」
鄭富紘
M97Q0102
2009年11月17日
前言
當螞蟻發現食物，會有兩隻同時離開巢穴，
分別走兩條路線到食物處；較快回來的那
隻，其他同伴就會循著牠釋放的化學激素，
走較短的路線去搬食物
螞蟻的化學激素，就如同企業中每一個人
的知識
企業進行知識管理（KM），無非是希望將
每一個人最有用的知識留存，並有效地擴
散、複製
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留存、擴散、複製知識，
對企業的好處到底在哪裡？
台積電


台灣最早開始導入KM的企業
毛利率可以遙遙領先競爭對手約一倍的幅度
工研院


讓原本猶如知識孤島的各個所，有技術交流的機會
創造與業界廠商的專業技術聯盟，拿到產、官界上千萬的
研發經費補助
德州儀器（TI）

因KM系統下的「最佳實務和經驗資料庫」，讓德儀在
1996∼1997年間，共省下將近40億美元「重蹈覆轍」的開
銷
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大家都知道KM可以幫公司變得有效率、幫公司
省錢，但真正做起來，卻是一點都不簡單
企業進行KM時，幾乎都會面臨幾個瓶頸
問題通常會出現在哪裡？該如何克服？
從KM先驅者的經驗，可以窺見企業進行KM時必
須注意的重要成功關鍵
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KM成功關鍵1：
高層主管的支持最重要
企業導入任何e化流程，高層領導人的支持永遠是
成敗的關鍵

根據包括台積電、中華汽車、亞旭電腦、撼訊科技等
（2001、2002年，經濟部工業局委託中國生產力中心
所評選出的「企業KM示範廠商」）的經驗，當公司決
定導入KM，最高領導人一定會同時宣示導入的決心
老闆不能只說支持，還必須實際參與

中國生產力中心研發顧問組經理陳泰明表示：

企業主多半認同KM是未來競爭上的重要利器，也會
贊同公司導入KM，「但如果重要場合都不來」，就
算花再多錢，還是沒辦法帶動公司的KM氣氛。
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KM成功關鍵1：
高層主管的支持最重要
行為的改變，沒有高層不行

台積電經營資訊系統處處長孫德風表示：
 企業導入KM，牽涉到每位員工新行為習慣
的建立
 top down（由上而下）在初期可以達到很高
的效果
 台積電已經連續三年舉辦年度的成果發表會，
包括副總執行長曾繁城、總經理蔡力行，再
忙也都會親自出席頒獎
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KM成功關鍵2：
型塑分享的企業文化
如果沒有分享的文化，其餘的KM都是空談

工研院資訊中心主任江天麗：
 推動KM的要素中，1/3是管理、1/3是文化、
1/3是資訊技術
 如果做KM時，發現技術超過1/3，趕快回頭
 太過專注會在資訊系統，沒有「用」的氣氛也
是等於零
 先花時間推廣、塑造分享的氣氛「讓大家感覺
現在最時髦的就是做KM！」
 接著才是針對使用者的意見逐步修正系統平台
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KM成功關鍵2：
型塑分享的企業文化
知識分享文化是KM的一大挑戰

中國生產力中心總經理張寶誠認為企業建立知
識分享文化的難度：

員工怕會降低自己的價值

對額外的工作量產生排斥
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KM成功關鍵2：
型塑分享的企業文化

撼訊KM的研發部經理黃貴能：




失敗的導入經驗，原因就是最先導入的研發部門工
程師太忙，根本無暇顧及分享
「你要他騰出時間撰寫文件，結果得到的就是虛應
了事的一堆文字」
「人」還是最難的部分
亞旭電腦研展總部副總經理雷漢文：


盡量減輕工程師的工作量，並且將工作流程結合KM
在工作中自然完成KM
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KM成功關鍵3：
表揚KM的貢獻者和應用者
德州儀器


在1996年創立了「不是我們發明的，但我們樂
意採用（Not Invented Here , But I Did It ）」
獎項
得獎者會在全集團年度「分享博覽會」上領獎，
很有面子，又能因此在半導體業界大大露臉
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KM成功關鍵3：
表揚KM的貢獻者和應用者
亞旭電腦


每半年就舉辦一次「研展知識選拔大會」
依知識的貢獻程度選出幾位「研展之星」和
「團體研展」獎
中華汽車


每季辦一場部門間的「知識分享發表會」
除了「知識貢獻獎」和「知識推動獎」兩大主
要獎項外，也會有實質獎勵
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KM成功關鍵3：
表揚KM的貢獻者和應用者


中華汽車協理黃重洲強調：

談KM獎勵，獎金多少並不是重點

而是藉由表揚和獎項設定，發揮公司肩負「推廣」
（分享文化的養成）和「提醒」（知識應用的宣導）
的責任。
台積電資訊長林坤禧強調：

員工在意的並不是實質的獎金

而是知識貢獻被應用的成就感

台積電除了在2000年第一屆的「成果發表會」上有
頒發獎金外，接下來2年都沒有附獎金
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KM成功關鍵4：
一步一腳印
企業導入KM成效通常不會立竿見影，持續
支持，就成為企業KM的重要課題

中國生產力中心研發顧問組經理陳泰明表示：

KM的效益通常並不會馬上反映營運成本的降低

企業導入KM必需要有長期抗戰的心理準備
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KM成功關鍵4：
一步一腳印


撼訊總經理陳劍威：

儘管他很滿意目前撼訊KM的進度，但導入顧問的規
劃時程，與撼訊能達成的腳步可能有落差

不要搶快，要真正落實
中華汽車知識發展課課長陳英昭：

去年要衝「量」，今年則要求「質」

要同仁養成應用知識的文化

知識有應用就會改版，不用則會折舊
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KM成功關鍵5：
從核心部門先著手
導入KM時，幾乎都從研發部門著手


亞旭電腦副總經理雷漢文：

研發部門通常是公司第一手資料的接收者

研發部最怕重複犯錯

累犯同樣的錯誤，不僅浪費製造部門的生產資源，
客戶也會對你不諒解
亞旭財務總部資深專員陳筱雯：

研發部門夠大，先行導入KM，對其它部門有示範性
的效果
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KM成功關鍵5：
從核心部門先著手

撼訊總經理陳劍威：

高科技產業很容易被別人複製

「所以你出拳要快，你愈快別人就跟不上」

縮短學習曲線，是追求快速的不二法門

一件工作老手3個月就可以完成的進度，新人可能要
一年

透過KM，一年的人就可以向3個月的人學習
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KM成功關鍵6：
打造流暢的KM平台
完美的企業KM，必須仰仗完備的資訊系統
平台

意藍科技董事長楊立偉：




企業KM系統，最起碼要能夠支援「分享」和「累積」
的功能
大部分企業的KM架構，和工研院「KM金字塔」
概念相似
分為底層「文件庫」、中層「知識社群」，以
及上層「知識寶庫」
就是一般定義KM時，資料和資訊、知識、智
慧三大層次
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KM成功關鍵6：
打造流暢的KM平台
公司規模不同，選用系統的方式也不一


撼訊

人數約90人的小型企業

使用鼎新的「電子流程管理系統」
工研院

人數超過6,000人

知識社群部分選用IBM的Lotus系列產品
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資訊廠商只是提供「釣竿」


台積電經營資訊系統處處長孫德風：

市場上很難看到非常完備的KM軟硬體解決方案

每家企業從公司結構、知識架構、規模體積等，都
不盡相同，因此很難有符合所有企業需求的產品
意藍董事長楊立偉

資訊廠商所扮演的角色，只是提供「釣竿」而已

能釣多少魚，還是要看自己
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結語
企業導入KM，必須面對糾葛複雜的考驗
但正如企管大師彼得‧杜拉克（Peter
Drucker）所說：「20世紀的企業，最有價
值的資產是生產設備；21世紀的組織，最
有價值的資產，將是組織內的知識工作者
和他們的生產力。」
善用知識管理，正是企業創造新價值的成
功關鍵
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