Transcript file_download whitepaper

mkbasics.nl
In Nederland melden werknemers zich
gemiddeld eens per jaar ziek. Maar zijn
ze dat ook? Als verzuimcoach zie ik van
alles voorbij komen. Mensen die heel veel
mankeren maar zich toch naar hun werk
slepen en doorgaan. Maar ook
medewerkers die om niks thuis blijven.
En alles daartussenin.
Iedereen die zich ziek meldt, kan rekenen op
mijn persoonlijke aandacht. Maar met flauwekul
moet je bij mij niet aankomen. Ik spreek
mensen aan op hun verantwoordelijkheid.
No nonsense, recht voor z’n raap. Ik wil
thuisblijvers zo snel als dat kan weer aan het
werk krijgen. En ik verwacht hun maximale inzet
om de draad weer op te pakken.
Als werkgever verwacht je dat ook. Jíj zit met
de gebakken peren. Maar bedenk dat je zelf
óók verantwoordelijkheid hebt. Als werkgever
ben je vaak – misschien zonder het te
beseffen - mede-oorzaak van het probleem.
Doordat de werkdruk hoog is bijvoorbeeld,
de arbeidsomstandigheden zwaar of risicovol,
of de ontwikkelingsmogelijkheden beperkt.
Die omstandigheden creëer jij.
In het overgrote deel van de gevallen heeft
verzuim te maken met gedrag, En dat gedrag is
te beïnvloeden. Het loont te investeren in een
prettige sfeer en goede werkomstandigheden.
Om medewerkers carrièreperspectief te bieden,
op te leiden, mee te denken over
hoe ze tot hun pensioen met plezier door
kunnen werken.
mkbasics.nl vroeg succesvolle ondernemers
wat zij doen om hun personeel gemotiveerd
en fit te houden. Hoe zij daarin hun
verantwoordelijkheid nemen en wat ze op dat
vlak van hun medewerkers verwachten. In wie
herken jij jezelf?
En wat beweegt jou?
Don
Wat mij
beweegt.
NIEK
KUIZENGA
DE MAATREGELENMANAGER
Zeehondencentrum
Pieterburen
Wat: Er werken: Zeehondencentrum Pieterburen is een wetenschappelijk
gefundeerd zeezoogdierenziekenhuis. Het beste ter wereld.
32 vaste medewerkers en er verblijven permanent 15 tot 20 internationale studenten op de campus om hun studie te verrijken.
Hoe is de sfeer in het Zeehondencentrum?
Beregezellig, hartstikke jong en dynamisch. Dat krijg
je vanzelf met internationale studenten op het terrein
die de kans grijpen om ervaring met wilde dieren op te
doen. We zijn erg gericht op ontwikkeling. Hoe kunnen
we onszelf – met behoud van idealen – blijvend opnieuw
uitvinden?
Wat bracht jou naar Pieterburen?
Mijn roots liggen in het noorden, mijn ouders komen
van het Hoogeland. Als klein jongetje ging ik op bezoek
bij mijn opa en oma die op een steenworp afstand
hiervandaan woonden. Dan wandelden we langs de dijk
om robben te kijken. Ik heb veel met dit gebied maar
ben geen bioloog of ecoloog. Ik kom uit een heel andere
hoek: die van procesbegeleiding in lastige stadswijken in
Rotterdam en directiekamers. Wat ik voornamelijk deed,
was het onoverbrugbare overbruggen. Daar was in het
Zeehondencentrum ook behoefte aan.
Hoezo?
Het Zeehondencentrum verkeerde in een netelige
situatie. Er was een opvolgingsprobleem, de financiële
situatie was zorgelijk, een golf van publiciteit deed de
reputatie geen goed. Dat alles maakte de kanteling zó
complex. Ik heb in het eerste jaar regelmatig overwogen
te stoppen, maar ben gebleven vanwege de passie van
de medewerkers. Die werkt besmettelijk. Dat is het
bijzondere van deze werkomgeving.
“Ik verwacht van mede­werkers
dat ze zelf hun kansen zien
en grijpen”
Hoe hou je die mensen gemotiveerd?
We werken met professionals die zich niet laten
afrekenen op targets. Die weinig hebben met een
bedrijfsmatige aanpak. Dat moet je dus op een andere
manier aanvliegen. Hier doen we dat vooral door ruimte
te geven aan de bezieling van mensen en een goede
balans te zoeken tussen het zakelijke en het meer
gevoelsmatige.
Wat betekent dat in de praktijk?
Dat ik zo min mogelijk directief optreed. Ik geef ruimte
door goed te luisteren. Door medewerkers vooral op het
persoonlijke vlak te coachen en in te tappen op wat hen
drijft. En door omstandigheden te creëren waarin ze hun
bezieling kwijt kunnen.
Werkt dat voor iedereen?
Dat is een discussiepunt. Medewerkers krijgen veel
vrijheid en eigen verantwoordelijkheid. Dat betekent ook
weinig structuur. Dat kan alleen op basis van wederzijds
vertrouwen. De meeste professionals in onze organisatie
vinden dat prettig: hard op de inhoud, zacht op de relatie.
Maar er zijn ook mensen die meer structuur verwachten.
Daar hebben we dan gesprekken over; ze zullen er toch
aan moeten wennen.
De organisatie is heel erg gericht op ontwikkeling,
zei je. Hoe zit dat met medewerkers?
Als je blijft doen wat je altijd deed, krijg je een stabiele
situatie, maar uiteindelijk ga je failliet. Dat geldt voor
de organisatie, maar ook voor medewerkers. Voor
persoonlijke ontwikkeling is dan ook alle ruimte.
Maar ik zeg altijd: wacht niet op mij. Ik verwacht van
medewerkers dat ze zelf kansen zien en grijpen. Dat ze
zelf in beweging komen. Als ze dat doen, is in principe
alles bespreekbaar.
Niek kuizenga | Zeehondencentrum Pieterburen
“Hard op de
inhoud,zacht
op de relatie”
Sinds eind 2012 is Niek Kuizenga directeur-bestuurder van het
Zeehonden-centrum Pieterburen. Onder zijn leiding overleefde de
organisatie een stevige storm. Sterker nog: ze kwam er sterker uit.
“De druk op
leerkrachten
is groter
geworden.”
JOS RIJK
DE VERANTWOORDELIJKHEIDSMANAGER
Dordtse Schoolvereniging
Wat: Er werken: Onder de Dordtse Schoolvereniging vallen twee basisscholen in Dordrecht op algemene grondslag: School Vest en De School Mühring. Met espectievelijk zo’n 400 en zo’n 225 leerlingen.
In totaal een kleine 60 medewerkers op de twee scholen samen.
Hoe is werken in het basisonderwijs de afgelopen
decennia veranderd?
Totaal. Het beeld dat kinderen steeds minder zouden
leren klopt niet; de eisen zijn juist hoger en breder
geworden. Bovendien: de wereld verandert zo snel dat
we opnieuw moeten bedenken waar we kinderen voor
opleiden. Kennis en vaardigheden verouderen waar je
bij staat. Wat kunnen we leerlingen nu bijbrengen om
ze op de nog onbekende toekomst voor te bereiden?
Ook anders is dat veel kinderen tegenwoordig met een
‘rugzakje’ rondlopen en dat je met stapels papierwerk
ontzettend veel moet verantwoorden.
Er ligt dus een behoorlijke druk op het team?
Dat kun je wel zeggen. Net als elke school zijn wij
op zoek naar mogelijkheden om het werk zo te
organiseren dat het het minst belastend is.
Welke mogelijkheden vind je dan?
We bekijken samen met leerkrachten naar alles wat
echt moet, wat goed voor de school en wat we ook
niet kunnen doen. We proberen leerkrachten ook te
ondersteunen met goede leermiddelen, materialen,
interne begeleiders en ICT, ondanks de beperkte
budgetten.
Maakt dat het werk voor leerkrachten
aantrekkelijker?
Het geeft ze iets meer lucht om te doen wat ze echt
leuk vinden: kinderen helpen opgroeien tot volwaardige
deelnemers aan de samenleving. Leuker wordt het
voor medewerkers ook als ze niet alles van bovenaf
opgelegd krijgen, maar zelf de mogelijkheid krijgen om
mee te denken.
Wat kunnen ze dan concreet doen?
Een van de teams buigt zich momenteel over de nieuwe
visie voor de school, samen met ouders en leerlingen.
Een andere groep is bezig met de ontwikkeling van
individuele leerlijnen: hoe kunnen we binnen een klas
differentiëren? We verwachten ook van leerkrachten dat
ze dat soort acties en initiatieven zelf oppakken. Dat ze
die eigen verantwoordelijkheid nemen.
Wat levert dat op?
Er staan altijd kartrekkers op die dat graag doen en goed
kunnen. Je ziet ook dat zij daar veel voldoening uit halen.
Juist omdat ze op die manier snel tot resultaten komen.
Hun enthousiasme slaat naar de hele groep over.
En leerkrachten zijn altijd bereid om van elkaar te leren.
Hoe stimuleer je dat niet alleen de kartrekkers
maar ook anderen in het team gemotiveerd blijven?
Onder andere door blijk te geven van onze waardering.
Een schouderklopje, een compliment, een bedankje,
een etentje, het doet veel. Daarnaast geloven we
in voortdurende bijscholing. We bieden regelmatig
teamscholing aan, en zijn net begonnen met een digitale
academie met een aanbod van meer dan 100 cursussen.
Op het gebied van onderwijs, maar bijvoorbeeld ook
bloemschikken en Portugees.
En als iemand toch omvalt?
Dan zeggen we niet: ‘We zien je wel weer terug’.
We gaan meer kijken naar wat iemand nog wel kan
doen. Misschien niet voor de klas, of wel voor de klas
maar met ondersteuning. Daarbij verwachten we dat
een medewerker zich zelf ook verantwoordelijk voelt
en zelf met ideeën komt.
Jos Rijk | Dordtse Schoolvereniging
Jos Rijk wilde als kind al het basisonderwijs in. Waar je leerlingen intensief
kunt begeleiden, een band met ze opbouwt en het effect van je eigen
werk in hun ontwikkeling ziet. Inmiddels loopt hij bijna 40 jaar mee en is hij
opgeklommen tot uitvoerend bestuurder van twee basisscholen.
PETER
DE BRUIN
DE VERANTWOORDELIJKHEIDSMANAGER
Turner voor strategieimplementatie
“Ontwikkeling
is de beste
drijfveer”
Een strategisch plan kan nog zo mooi op papier staan, het gaat uiteindelijk
om de uitvoering. Turner helpt bedrijven en instellingen daarbij. Met een groot
talent om cijfers met de menselijke maat te combineren. Peter de Bruin,
een van de eigenaars, is trots op zijn team.
Wat: Turner is gespecialiseerd in strategie-implementatie. Met oog voor
de rationele, praktische kant – wat betekent de strategie voor de
inrichting van de organisatie? - én de emotionele – hoe krijgen we
mensen mee?
Er werken: Zo’n 50 professionals, in vaste dienst en als associates.
Hoe zou je de Turner-cultuur omschrijven?
Als hecht en open. We zijn een bedrijf waar de
professional en de persoon er allebei mogen zijn,
waar ze samen mogen vallen. Er heerst een sfeer
waarin mensen zich kwetsbaar durven opstellen
en samen hard werken aan de doelen van de klant
en hun eigen ontwikkeling.
Wat draag je zelf aan die cultuur bij?
Misschien is dat wel de belangrijkste verdienste van
de directie: dat we die cultuur koesteren, ontwikkelen
en verder brengen. Dat doen we vooral door die
cultuur ook zelf te leven, open te zijn. Door vragen te
stellen, te luisteren en daar echt iets mee te doen.
Door ons coachend op te stellen: wat kun jíj doen?
Werkt dat voor iedereen?
We geven medewerkers aandacht en aandacht werkt
voor iedereen. In welke mate en vorm dat werkt, is
situatie- en mensgebonden. Het is belangrijk om goed
aan en in te voelen wat iemand nodig heeft.
Wat hebben je medewerkers nodig?
Het zijn allemaal hoogwaardige professionals die willen
groeien in hun werk. Ontwikkeling is de beste drijfveer
achter verbondenheid.
“Ik geloof er heilig in dat
iedereen verantwoordelijk is
voor zijn eigen ontwikkeling”
Hoeveel ruimte geef je daarin?
Eén collega wilde bijvoorbeeld een cursus design thinking
doen, denken en werken vanuit design. Voor ons minder
bekend terrein. Maar waarom niet? Nu hij ermee klaar is,
heeft hij er al veel collega’s mee geïnspireerd.
Die proberen deze manier van denken nu ook toe te
passen in hun werk.
Hoe zorg je dat je medewerkers fit blijven?
Tijdens onze halfjaarlijkse ontwikkelgesprekken komt dat
op een luchtige maar toch serieuze manier aan de orde
met ‘Fit for Turner’. Tien vragen in de trant van ‘Beweeg
je genoeg?’, ‘Hoe gaat het thuis?’ en ‘Lach je nog
weleens?’ Niet uit bemoeizucht; wij gaan er niet over
of medewerkers te weinig slapen. Aan de andere kant:
als iemand niet goed presteert, heeft dat vaak te maken
met stress, slaapgebrek, privéproblemen. Het aardige is
dat als je dat ter sprake brengt, je er ook samen wat aan
kunt doen.
Hoe neem jij daarin je verantwoordelijkheid?
Ik begrijp goed dat soms het even minder gaat; zelf heb
ik ook turbulente periodes meegemaakt waarin ik minder
inzetbaar was. Je kunt niet 23 jaar het onderste uit de
kan halen. Als werkgever kan ik geen privéproblemen
oplossen, maar ik kan wel druk weghalen. Bijvoorbeeld
met een project dichter bij huis, psychologische hulp,
of tijdelijk extra handen op een klus. Zo voorkom je
met weinig moeite dat iemand uitvalt. Langjarige
professionele en persoonlijke groei is geven en nemen
van alle kanten. Blij dat ik van Turner ben.
Peter de Bruin | Turner
Hoe stimuleer je dat?
Ik geloof er heilig in dat iedereen verantwoordelijk is
voor zijn eigen ontwikkeling. Wat je wilt en hoe je dat
aanpakt, bepaal je zelf. Vervolgens zoek je daar een
passende context bij. Is dat Turner, dan faciliteren wij
die ontwikkeling. Met uitdagende projecten,
inspirerende collega’s, maar ook met trainingen en
opleidingen. In ons vak geldt voor een deel een
standaardcurriculum, maar daaromheen slingeren
allerlei individuele paadjes.
JOOST
CLEMENT
DE MAATREGELENMANAGER
ProQR Therapeutics
Toen Daniel de Boer te horen kreeg dat zijn pasgeboren zoontje taaislijmziekte had,
deed hij zijn ICT-bedrijf van de hand en startte hij ProQR. Een nieuwe onderneming met
als doel: een geneesmiddel vinden tegen die ernstige genetische aandoening. HR-director
Joost Clement over hoe het snelgroeiende bedrijf medewerkers hierin alle ruimte geeft.
Wat: ProQR Therapeutics is een
biotech-startup die medicijnen
ontwikkelt voor taaislijmziekte
(cystic fibrosis) en inmiddels
ook voor andere aandoeningen
zoals een zeldzame vorm
van kinderblindheid en een
verschrikkelijke huidaandoening.
Er werken: 150 internationale toptalenten.
Een mix van enorm ervaren
biotech-experts en jong
professionals die hun opleiding net
hebben afgerond.
Hoe ver zijn jullie?
Het is snel gegaan: in vier jaar hebben we een idee van
een Harvard-professor gelicenseerd en door de eerste
fases van ontwikkeling gebracht. We zijn nu zo ver dat
we ons kandidaatmedicijn op mensen mogen testen.
Eerst in een kleine groep patiënten om de veiligheid te
toetsen en een indicatie te krijgen of het werkt.
In volgende fases testen we in grotere groepen of het
Daarom hebben we ook een Learning&Development-specialist in dienst. We stimuleren en verwachten
dat medewerkers het aangeven als ze toe zijn aan een
volgende stap. We zijn een snel groeiend bedrijf, er zijn
doorgroeimogelijkheden genoeg.
Hoe werkt dat in de praktijk?
Medewerkers krijgen alle vrijheid. We doen
bijvoorbeeld niet aan vaste werktijden. Er wordt
gemanaged op output. Als iemand bij mooi weer
naar het strand gaat, hoeft die daarvoor geen
verantwoording af te leggen. Maar als hij daardoor
zijn resultaten niet kan leveren, heeft hij wel wat uit te
leggen. Deadlines en afspraken zijn heilig.
Hoe hou je die bedrijfscultuur vast in zo’n snel
groeiend bedrijf?
Iedereen heeft echt hart voor wat we willen bereiken.
Er is veel contact met patiënten; we weten waar we
het voor doen. De motivatie komt dus van binnenuit.
Daarnaast doen we als organisatie ook veel om het
werkplezier te bevorderen.
doet wat we willen: de ziekte bij de bron aanpakken.
Als dat zo is, kunnen we de productie opschalen en
het medicijn op de markt brengen.
Kan iedereen daarmee omgaan?
98 procent wel. Wij werven de beste biotechmensen
in de wereld. Die moeten passen bij onze cultuur. In
het selectieproces is daarom een groepsgesprek een
belangrijk onderdeel. Met die twee procent die toch
moeite blijkt te hebben om die eigen verantwoordelijkheid te nemen, gaan we het gesprek niet uit de weg.
De vaart zit er dus in.
Wat is het geheim van het succes?
Er is niet één geheim. Maar de sfeer en cultuur is heel
bepalend. Wat ProQR bijzonder maakt, is dat het geen
Geef je net zo veel ruimte aan persoonlijke
ontwikkeling?
We hebben er veel aandacht voor dat medewerkers hier
goed op hun plek zitten en zich ontwikkelen.
Zoals?
We hebben een happiness manager die zich toelegt op
wat ons happy & succesfull maakt. En allerlei activiteiten
organiseert, van gezonde lunches en bootcamps tot
pilates. Laatst is een grote groep collega’s afgereisd naar
de Weissensee voor een sponsorloop in het kader van
taaislijmziekte. We vieren successen en maken tijd voor
elkaar.
Is dat niet heel duur?
Zo klinkt het misschien, maar de kosten zijn relatief
laag. Bovendien hebben we een extreem laag verzuim
en verloop. De praktijk leert dat je die investering
terugverdient.
Joost Clement | ProQR Therapeutics
“Deadlines
en afspraken
zijn heilig”
typisch biotechbedrijf is waarin bijvoorbeeld hiërarchie
een grote rol speelt. ProQR verzamelt mensen om zich
heen die samen een innovatief bedrijf willen bouwen.
Medewerkers die eigen verantwoordelijkheid krijgen
en die ook nemen.
WILGA
HOEK
DE VERANTWOORDELIJKHEIDSMANAGER
Nederlandse
Brandwonden
Stichting
Elk jaar worden in Nederland ruim 850 patiënten opgenomen in een
brandwondencentrum. Van kleine kinderen tot ouderen die voor de rest van
hun leven getekend zijn. De medewerkers van Nederlandse Brandwonden
Stichting zetten zich met hart en ziel in om hun bestaan draaglijker te
maken. Hoofd P&O Wilga Hoek geeft ze daar alle ruimte voor.
Dat heb je nu gevonden?
Zeker. De bevlogenheid en betrokkenheid van
medewerkers is groot. We zijn allemaal ambassadeurs
van onze organisatie. Iedereen die hier werkt, is bereid
om de Brandwonden Stichting op evenementen te
vertegenwoordigen. Elke gift is welkom want we
ontvangen geen subsidie.
“Medewerkers krijgen veel
eigen verantwoordelijkheid
om hun taken uit te voeren”
Is daar een bepaald type mensen voor nodig?
We zoeken mensen die qua persoonlijkheid bij ons
passen. Die toegankelijk, betrouwbaar, inspirerend,
oplossingsgericht zijn en trots op wat we doen. Die
goed kunnen samenwerken en zoeken naar kansen en
mogelijkheden, ook buiten het beleid om.
Buiten het beleid om?
Medewerkers krijgen veel eigen verantwoordelijkheid
om hun taken uit te voeren. Er zijn kaders, maar binnen
die kaders kunnen ze veel zelf regelen. Zíj bepalen
hoe ze acties opzetten, relaties beheren, vrijwilligers
werven. We verwachten dat ze zelf nadenken. En
het ook aangeven als ze het niet redden, zodat
bijvoorbeeld iemand kan bijspringen.
Wilga Hoek | Nederlandse Brandwonden Stichting
Wat bracht jou bij de Brandwonden Stichting?
Ik zat hiervoor bij een accountant de salarisadministratie te doen. Toen ik daar doodongelukkig
werd, zei een bekende: ‘Schrijf eens op wat jou drijft.
Wat is jouw ideale baan?’ Ik wilde eigenlijk bij een
overzichtelijke organisatie werken waar ik met een
breed takenpakket toch de verdieping in kon. En dan
ook nog bij een organisatie die ertoe doet en waar
mensen zich graag voor inzetten.
Hoe staat het met de ontwikkelingsmogelijkheden?
Die bieden we en dat vinden we ook belangrijk, maar
we leggen het niet van boven op. Als iemand een
opleiding, training of workshop wil volgen, kijken we
hoe we dat kunnen inpassen. Het werk moet wel
doorgaan; we zitten met beperkte middelen. Maar in
overleg kan er veel. Ook daarin verwachten we dat
mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen.
Geldt dat ook voor hun eigen gezondheid?
We hebben bijvoorbeeld een saladeclub en een
fietsregeling, maar we zijn geen gezondheidspolitie
Ik heb nooit het gevoel dat iemand zich ziek meldt
om niets. Als iemand zich voor de derde keer ziek
meldt, ga ik wel vragen stellen: is er iets? Hoe gaat
het thuis? En vooral: wat kunnen wij doen om jou te
helpen? Maar de keerzijde van die grote betrokkenheid
is dat medewerkers soms te lang doorgaan terwijl het
eigenlijk niet meer kan.
Wat doe je dan?
Helaas hebben we een paar medewerkers die
langdurig ziek zijn. Daar houden we goed contact
mee. En we bieden ze alle hulpmiddelen om er
weer bovenop te komen. Van goede begeleiding tot
mindfulness.
Waar ben je het meest trots op?
Op het team en wat we bereiken. Bijvoorbeeld met
het baanbrekende onderzoek van de VSBN dat voor
een deel in het laboratoriumbij onze vestiging aan
de Zeestraat wordt uitgevoerd. Daar komen veel
resultaten en behandelingen uit die breder toepasbaar
zijn dan alleen voor brandwonden. Zoals methodes
om resistentie van bacteriën tegen te gaan en de
mogelijkheid om met eigen cellen huid op te bouwen
en te printen.
Zo kunnen we echt iets betekenen.
Wat: De Nederlandse Brandwonden Stichting wil brandwonden voorkomen en het leed dat
brandwonden met zich meebrengt, tot een minimum beperken. Met onder meer voorlichting,
Lotgenotencontact en onderzoek.
Er werken: Zo’n 40 medewerkers op kantoor, 10 regiovertegenwoordigers die vanuit huis werken,
freelancers en heel veel vrijwilligers.
“We zijn allemaal
ambassadeurs van
onze organisatie”