Transcript Slide - Dipartimento di Scienze Umane per la Formazione "Riccardo

La gestione per competenze
I sistemi di gestione del capitale umano in
ottica costitutiva
Prof. Francesco Paoletti
Facoltà di Scienze della Formazione
Università di Milano - Bicocca
Determinanti del comportamento
Ruolo
(attese)
Atteggiamenti
Cultura,
relazioni
sociali
Comportamento
Prestazione
Competenze
Prof. Francesco Paoletti – ottobre 2015
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Nozione di prestazione
n 
n 
Prestazione di ruolo (task performance):
comportamenti con cui un soggetto contribuisce al
funzionamento di un’organizzazione nello svolgimento
delle proprie mansioni.
Prestazione contestuale: campo piuttosto ampio di
azioni che possono risultare di beneficio per
l’organizzazione, anche se non sono direttamente
raccordabili alla mansione che ricopre un individuo.
Es. sostegno nei confronti dei colleghi;
comportamenti di cittadinanza organizzativa;
orientamento ai clienti
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Competenze
n 
n 
n 
Risorse che permettono alle persone di agire
un dato comportamento che venga loro
richiesto;
Generate attraverso processi costitutivi lenti e
però caratterizzate da elevata stabilità;
Condizione necessaria, ancorché non
sufficiente, per il manifestarsi di una data
prestazione lavorativa.
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Atteggiamenti
n 
n 
n 
Modo di porsi di un individuo in
relazione a un problema o a una
situazione dati;
Componente volitiva che occorre
sostenere e riorientare costantemente;
Es. caratteristico di atteggiamento è la
motivazione
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Cultura, relazioni sociali
n 
n 
Cultura: elementi valoriali radicati e
condivisi da un gruppo
Relazioni: spinte al conformismo verso
un determinato comportamento che
derivano da confronti nel gruppo o
pressioni (di vario genere ed intensità)
da parte dei suoi membri
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Alcune domande chiave
1.  Cosa rappresentano le competenze
delle persone nella GRU?
2.  In quali attività di articola la gestione
per competenze?
3.  Come riconoscere le competenze
critiche nei ruoli organizzativi?
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Competenza e strategia
Direttore Generale
“Dimmi quante persone ti servono per
lanciare questo business”
Direttore SBU
“Se mi dici come sono le persone che
mi puoi dare ti posso dire quante me ne
servono”
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Cosa sono le competenze?
Le competenze sono caratteristiche intrinseche di un individuo
causalmente collegate a una prestazione di successo in una
data mansione (Spencer & Spencer, 1993)
n 
Tratti/Motivi
n 
Immagine di sé/ Ruolo sociale
n 
Skills/Conoscenze
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Competenze e prestazione
La relazione tra una competenza e la
prestazione è sempre mediata dal contesto
Si distinguono tre possibili forme:
Antagonista
Funzionale
Prestazioni
Prestazioni
Competenza n
Di controllo
Prestazioni
Competenza n
Competenza n
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Quattro questioni aperte…
n 
Caratteristica intrinseca
Ø 
n 
Collegamento casuale
Ø 
n 
Comportamento vs. caratteristica
Mansione
Ø 
n 
Stabilità vs. possibilità di sviluppo
Specificità vs. aspecificità
Fattori costitutivi
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Conoscenze/esperienze
n 
n 
n 
n 
Rappresentano l’area del sapere;
Si distinguono in conoscenze (=sapere
strutturato, restituibile in forma esplicita) ed
esperienze (=regole euristiche di utilizzo del
sapere, spesso non pienamente esplicitabili);
Sono sviluppabili nel breve-medio termine;
Le C/E già acquisite e la velocità di
apprendimento consentono di stimare il
tempo di sviluppo;
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Metodi per la rilevazione di
conoscenze ed esperienze
n 
Sono facilmente valutabili attraverso:
curriculum vitae;
!  test strutturati e work sample
(conoscenze);
!  esame diretto da parte di esperti
(esperienze);
! 
n 
La valutazione viene espressa rispetto a
skills block progressivi.
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Capacità
§  Rappresentano l’area dell’essere (le
caratteristiche costitutive di un individuo);
§  Si distinguono in:
J 
" 
# 
$ 
intellettuale;
relazionale;
gestionale;
rapporto con il cambiamento;
§  Sono relativamente stabili nell’individuo
adulto;
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Le principali aree di capacità
n 
Area intellettuale:
J 
J 
J 
n 
Analisi vs. visione d’insieme;
Sintesi;
Flessibilità di pensiero;
Area relazionale:
" 
" 
" 
" 
Leadership;
Intelligenza sociale;
Negoziazione;
Gestione del conflitto;
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(segue)
n 
Area gestionale
Autonomia/iniziativa;
#  Decisionalità;
#  Tensione al risultato;
#  Controllo di processo;
# 
n 
Area del rapporto con il cambiamento
Modalità e disponibilità all’apprendimento;
$  Adattabilità;
$ 
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(segue)
§  Si sviluppano solo al di la di alcuni valori
soglia (punti di forza);
§  Si può imparare a controllarne
parzialmente gli effetti in specifiche
situazioni comportamentali (punti di
debolezza);
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Metodi per la rilevazione delle
capacità
§  Sono valutabili attraverso strumenti di
assessment psicologico:
Test;
!  Questionari;
!  Interviste (strutturate o targeted);
!  Osservazione diretta di comportamenti (a
livello individuale o di gruppo);
! 
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Tratti/Motivi
n 
n 
n 
n 
Componenti della personalità, corrispondono alle
caratteristiche strutturali di un individuo adulto;
Descrivono i modelli di comportamento ricorrenti e il
rapporto fra identità individuale (spesso non
pienamente consapevole) e progetto professionale
(area del volere);
Influenzano il comportamento individuale nella
definizione di propensioni, obiettivi, aspettative ed
interessi;
Considerati soprattutto nella selezione di base
(compatibilità con i valori organizzative e le prospettive
realizzabili);
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Esempi di tratti
n 
n 
n 
n 
n 
n 
Estroversione
Apertura mentale (openess)à Ac: Apertura
alla cultura; Ae: Apertura all'esperienza;
Amicalità' à Cp: Cooperatività; Co: Cordialità;
Neuroticismoà Ce: Controllo dell'emozione;
Ci: Controllo degli impulsi;
Coscienziositàà Sc: Scrupolosità; Pe:
Perseveranza;
Energia à Di: Dinamismo; Do: Dominanza
Fonti: Costa e McRae, 1989; Caprara e al, 1993
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Esempi di motivi (“ancore di
carriera”)
n 
n 
n 
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n 
n 
n 
Tecnica;
Gestionale;
Innovativa;
Autonomia;
Dedizione ad una causa;
Sfida pura;
Consolidamento (stile di vita);
Fonte: Schein, 1995
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I motivi e i possibili progetti
professionali (“ancore”)
n 
n 
n 
n 
n 
n 
n 
Tecnica;
Gestionale;
Innovativa;
Autonomia;
Dedizione ad una causa;
Sfida pura;
Consolidamento (stile di vita);
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Metodi per la rilevazione di tratti e
motivi
Sono difficilmente conoscibili
dall’esterno senza il concorso
dell’individuo;
§  La valutazione avviene attraverso
strumenti di assessment clinico:
n 
Questionari;
!  Reattivi;
!  Colloqui di profondità;
! 
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In sintesi: le competenze
Dal latino cum + petere (dirigere,
orientare..)
Rappresentano i vettori che
orientano il comportamento
individuale, ossia l’insieme di
registri d’azione che un individuo
tende ad agire più facilmente e sui
quali costruisce la propria autoefficacia
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Alcune domande chiave
1.  Cosa rappresentano le competenze
delle persone nella GRU?
2.  In quali attività di articola la gestione
per competenze?
3.  Come riconoscere le competenze
critiche nei ruoli organizzativi?
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La gestione per competenze
n 
n 
n 
n 
n 
Mappatura dei ruoli organizzativi
Costruzione delle declaratorie
Rilevazione delle competenze nelle
persone
Identificazione dei Gap
Progettazione delle politiche di gestione
del capitale umano
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Alcune domande chiave
1.  Cosa rappresentano le competenze
delle persone nella GRU?
2.  In quali attività di articola la gestione
per competenze?
3.  Come riconoscere le competenze
critiche nei ruoli organizzativi?
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Mappatura delle competenze
Attività rivolta alla definizione delle competenze necessarie
per coprire efficacemente le posizioni aziendali
Progettazione organizzativa
Sviluppo del personale
Job
description
Job profile (Competenze)
Conoscenze / esperienze
Attitudini /capacità
Motivi / valori
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Come identificare le competenze
critiche? Gli approcci empirici
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Processo:
n 
n 
n 
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Costruzione di due campioni (Best e Average
Performer);
Rilevazione dei comportamenti su job incumbents
attraverso metodo BEI;
Individuazione dei comportamenti differenziali à
competenze critiche;
Applicazione:
n 
n 
Ruoli consolidati e abbastanza diffusi;
Vantaggi da selettività; Svantaggi da riproduzione;
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Come identificare le competenze
critiche? Gli approcci deduttivi
n 
Processo:
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Analisi della mansione (comportamenti effettivi e/o
richiesti);
Vincoli
Input
ATTIVITA’
Output
Agenti
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(segue): gli approcci deduttivi
n 
Applicazione:
n 
n 
n 
n 
n 
Anche ruoli nuovi o “unici”;
Razionalizzazione organizzativa;
Approccio dall’alto, centratura sui desiderata della
gerarchia;
Svantaggi legati a rappresentatività e disponibilità:
Richiede capacità di analisi “zero based”;
Scarsa selettività;
L’intervista
C  Rilevazione diretta e interattiva: possibilità di verifica della
comprensione e e miglioramento delle risposte
C  Informazioni qualitative, “ricche” su aspetti poco
strutturabili;
buon accesso all’analisi delle cause
D  Enfasi su “AS IS” (job incumbent);
D  Problemi di clima;
D  Preparazione dell’intervistato;
limiti di memoria, capacità espressiva, sintesi, razionalizzazione expost
D  Tempi e costi elevati;
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Altri approcci alla mappatura delle
competenze
n 
n 
n 
n 
n 
Questionari;
Inventari;
Focus group;
Benchmarking;
Analisi di esperti;
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