Transcript 세계명문병원의 병원경영노하우-Cleveland clinic

경희대학교 의과대학 의학전문대학원 대학원생들 작품
병원경영 성공 전략 및 노하우
(1)
Cleveland clinic
클리블랜드 클리닉 병원(Cleveland Clinic Hospital, 이하 CCH)이 공식적으로 개원한 시기는 1924년이지만, 그
연원은 19세기말로 거슬러 올라간다.
프랭크 위드(Frank J. Weed)라는 의사가 동료인 프랭크 번츠(Frank Bunts), 조지 크라일(George W. Crile)과 함
께 클리블랜드 시내의 한 건물에서 환자를 보기 시작한 것은 1886년. 이들은 클리블랜드에 있는 케이스 웨스턴
리저브 의대 교수들이었다. 지금의 공동개원과는 그 형태가 좀 다르다고 할 수 있다.
1891년에 위드가 사망한 이후, 그 자리는 역시 그들의 동료인 윌리엄 로우어(William E. Lower)가 이어받고, 번
츠, 크라일, 로우어 세 사람은 1921년까지 몇 차례 건물을 옮겨가면서 비슷한 형태의 클리닉을 계속한다.
지금과 같은 클리블랜드 클리닉에 대한 구상은 제1차 세계대전 중에 만들어졌다. 번츠, 크라일, 로우어는 모두 1
차 대전에 참전해 프랑스와 스페인 등지에서 근무를 하게 된다. 당시 야전병원에서 일하면서 만들어진 클리블랜
드 클리닉 창설의 기본 개념은 크게 세 가지였다. 팀 어프로치(team approach), 월급제(salaried model), 상호보
완적 기술(complementary skills).
당시에도 꽤 큰 규모의 병원들이 많았던 만큼 월급제 자체가 새로운 것은 아니었지만, 당시의 클리블랜드 클리닉
은 일종의 공동개원에 가까웠던 만큼 공동의 설립자들 스스로가 봉직의로의 지위를 선택했다.
이들은 1921년에 새로운 병원 모델을 만들기로 결심하고 클리블랜드 클리닉 재단(Cleveland Clinic Foundation,
이하 CCF)이라는 비영리법인을 설립한다. 이때부터 클리블랜드 클리닉의 역사가 본격적으로 시작된다. CCF는 세
계 최초의 비영리 그룹 프랙티스 병원이다.
CCF는 3년간의 준비를 거친 후 1924년에 클리블랜드 클리닉 병원(CCH)의 문을 연다. 지금도 남아 있는 이 건물
은 당시에는 클리블랜드에서 가장 큰 건물이었다.
병원경영 성공 전략 및 노하우
(2)
CCH는 초창기에 큰 시련을 겪었다. 1929년에 큰 화재가 나서 무려 123명이 사망한 것이다. 클리블랜드 클리닉
참사로 불리는 이 화재로 인한 사망자 중에는 당시 CCH의 원장을 맡고 있던 존 필립스(John Phillips)도 포함되
어 있었다.
화재 이후 몰락할 뻔했던 이 병원을 되살린 일등 공신은 거액의 임금채권을 모두 새 병원 건립에 재투자한 병원
직원들이었다. 그리해 CCH는 시련을 극복하고 1931년에 10층 짜리 새 건물을 지어 다시 문을 연다. 당시 병상수
는 187개였다. 1954년까지 CCH는 꾸준히 성장을 거듭해 75명의 의사가 근무할 정도로 규모가 커졌다.
CCF는 놀라운 발전을 이룩한다. 심장학을 비롯한 여러 임상 분야에서 비약적인 발전을 이루었고, 병상수가 엄청
나게 늘어났을 뿐만 아니라 교육동(棟), 연구동, 응급실동 등 다양한 건물들이 들어선다. 수많은 연결통로(이들은
skyway라고 부른다)들도 이 시기에 만들어졌다.
플로리다에 분원을 세운 것도 이 시기(1988)다. 특이한 점은 CCF가 이 시기에 여러 개의 호텔을 건립했다는 사
실이다. 그 중에는 CCF가 직접 소유 및 경영을 하는 곳도 있고, 인터콘티넨털호텔 그룹 계열의 호텔을 CCF가 위
탁 경영하는 곳도 있다.
현재 클리블랜드에 있는 호텔만 해도 3개로, CCF 소유의 Cleveland Clinic Guest House Hotel(객실 수 232)과
CCF가 경영만 하는 InterContinental Hotel(객실 수 300), InterContinental Suites Hotel(객실 수 163) 등 총 객
실 수가 695개에 이른다. 클리닉과 연결통로로 이어진 인터콘티넨탈호텔 외에 나머지 2개 호텔과 병원 곳곳은
셔틀버스로 연결된다. 비영리법인인 CCF가 호텔업을 비롯한 여러 부대사업을 자유롭게 벌이고 있다는 점이 이채
롭다.
또 한 가지 특이한 점은 이 기간 동안 CCF의 경영을 책임진 CEO가 불과 네 사람밖에 안 된다는 사실이다. 모두
의사들인 이 네 명의 CEO는 각각 14년, 8년, 13년, 15년씩 재임했다. 유능한 사람을 뽑은 다음 적어도 10년 동안
은 자신의 뜻을 펼칠 수 있도록 밀어주는 분위기임을 짐작할 수 있다.
병원경영 성공 전략 및 노하우
(3)
CCF 산하의 10개 중소병원들은 ‘Cleveland Clinic Health System(이하 CCHS)’이라 불리며, 12개의 통원치료센
터는 ‘Family Health & Surgery Centers’라고 불린다. CCH와 CCHS 병원들의 병상수를 모두 더하면 3,700개에
달한다. 전체 직원은 2만5000명이며 그 중 2500명이 의사다.
CCHS에 속해 있는 2500명의 계약의사들이 추가로 더 있다. CCF는 근로자 수를 기준으로 할 때 오하이오 주에서
세 번째로 큰 기업이면서 현재 연 매출은 약 38억달러(3조8000억원)에 달한다.
재미있는 것은 의사를 포함한 모든 직원들이 1년 단위로 계약을 갱신하는 시스템이라는 점. 심지어 CEO도 1년
단위로 재계약을 한다. 임원회의에 속한 사람들은 5년의 임기가 보장된다. 그러나 재계약에 실패하는 사람이 그
렇게 많지는 않다. 또한 이 병원의 의사들은 계약된 봉급 이외에는 어떠한 보너스도 받지 않는다. CCF 창립 당시
의 기본 개념 세 가지 중 하나가 월급제였던 데에서 비롯된 전통이다.
CCF 창립 당시에는 많은 병원들이 수익을 올리기 위해 불필요한 검사나 처치를 많이 했었던 것인지, 지금도 CCF
는 ‘의사들은 월급만 받기 때문에 어떠한 불필요한 검사나 처치도 하지 않는다’는 점을 자랑스럽게 내세우고 있다.
CCF는 외국인 환자 유치를 위해 10개국에 해외 사무소를 두고 있다. 아르헨티나, 캐나다, 브라질, 도미니카 등 비
교적 가까운 국가들 외에 그리스나 쿠웨이트에도 해외 사무소를 두고 있다.
미국의 많은 병원들은 의료사고의 발생까지를 포함한 모든 실적을 공개하는 것이 보통이다. 클리블랜드 클리닉
역시 수술 등의 횟수와 성공률은 물론이고 의사들 개개인의 경력들도 모두 공개하고 있다.
특화된 분야
•
•
클리블랜드 클리닉은 미국의 3대 주요 병원으로 평가되며 존스홉킨스 병원과 메이요
클리닉 다음에 위치한다.
클리블랜드 클리닉은 13년 동안 내내 심장병 분야에서 1위를 유지했다.
프로세스 분석 - 연구 활동 (1)
•
우리나라의 차병원이나 길병원이 소규모의 의과대학을 독립적으로 설립
한 것과는 달리, CCF는 기존의 대학, 그것도 의과대학까지 이미 갖추고
있는 대학에다가 별도의 의과대학을 하나 더 추가하는 방식을 택했다.
•
CCF의 창립자로 추앙 받고 있는 4명의 의사들은 케이스 웨스턴 리저브
의대 교수들이다. 케이스 웨스턴 리저브 대학(Case Western Reserve
University, 이하 CWRU)은 1826년에 설립된, 클리블랜드에서 가장 오래
된 사립대학이며, 1843년에 의과대학이 생겼다. 그런데, CCF는 이 대학에
다가 별도의 의과대학을 더 만든 것이다. 이름하여 ‘The Cleveland Clinic
Lerner College of Medicine of CWRU’.
•
이 의과대학의 정원은 불과 32명. 설립 취지는 평범한 임상 의사가 아니
라 연구자(physician investigators)를 양성하는 것이다. 이 의과대학 홈페
이지에는 ‘소수의 최정예 인재를 교육하여 생명과학 및 임상의학 분야의
의사 연구자로 만드는 것’이 이 대학의 사명이라고 분명히 명시되어 있다.
프로세스 분석 - 연구 활동 (2)
클리블랜드 클리닉 러너 연구소는 미국에서 5번째 큰 연구소로서 총 연
간 연구비용이 220백만불을 초과하여 지출하며, 그 비용은 국립건강원
과 다른 자금원에서 조달된다. 새로운 의과대학, 즉 케이스 웨스턴 리저
브 대학 클리블랜드 클리닉 러너 의과대학이 2004년에 개설되었는데
소속된 사람은 약 1,100 명의 레지던트와 펠로우로서, 이 병원의 의과대
학원 과정은 미국에서 3번째로 크다. 이 과정의 학과목들은 클리블랜드
클리닉의 의사들이 고안하였고 새로운 세대의 의사와 연구자들을 훈련
하고 가르치기 위한 것이다.
프로세스 유지 및 관리
• CCF 계열의 중소병원은 모두 “클리블랜드 클리닉 ㅇㅇㅇ병원”
이라는 이름을 사용한다.
– Quality 관리
: 인프라를 공유하고, 모니터링을 지속적으로 실시하며, 꾸준히
재교육을 실시. 개별 병원들의 모든 진료 실적(수술 횟수 및 성공
률, 의사 개개인의 경력, 의료사고 발생 등)이 ‘모두에게’ 공개됨.
– “우리는 스타벅스가 되기 싫다”
: 프로그램을 공유하는 동시에 리스크도 공유하는 좋은 파트너
가 된다면 모를까, 이름만 빌려주는 프랜차이즈는 하지 않는다.
병원혁신을 위한 실천들
• 병원 내 모든 카페테리아는 트랜스지방을 함유한 음식을
제공하지 않는다
• 세척제들은 비독성 대체제로 교체되었다
• 신규 직원들부터 흡연이 허락되지 않으며 채용시 니코틴
테스트를 한다
• 의사들은 기술적, 생물의학적, 약학적 혁신에 박차를 가
한다
의료비절감을 위한 컨셉들 (1)
1. 예방 : 비용감소를 위해 유일하게 할 수 있는 것은 질병의 부담(berden)을 줄이는 것이다(다
이어트, 운동, 금연)
- 흡연자는 채용하지 않는다
- 모든 세대의 비만교육, 특히 소아비만부터 예방하기 위해 출산 전 산모를 대상으로 교육한다
-
건강이 더 나빠지기 전 더 많이 움직일 필요에 대해 이해시킨다(운동)
2. 의료비 대비 가치 : 경쟁력이 비용 감소에서 나오긴 하지만, 그것이 의료의 질까지 가져다 줄
수는 없다. 가치를 올리기 위해서는 투명성이 중요하다.
- 가치를 증대시키기 위해서는 결과의 측면에서 비용을 측정하고, 의료의 품질을 측정해야 한
다
- 환자는 언제든 자신의 차트를 볼 수 있다(차트 공개는 간호사들이 차트를 리뷰하게 함으로서
간호에도 효과를 가져온다)
의료비절감을 위한 컨셉들 (2)
3. 경험 : 환자들은 병원에서의 경험을 가지고, 레스토랑이나 호텔을 판단하는 것과 같은 방식
으로 병원을 판단한다
- 경험은 신체적, 임상적, 감정적 요소로 구성된다
- 경험의 질에 관해 이야기를 나누어야한다. 왜냐하면 환자들이 그것을 기대하기 때문이다. 그
것은 감정적 웰빙을 증대시키는 기회가 된다. 그렇게 하는 것은 확실히 환자의회복속도에
영향을 미친다
- 물리적 외형은 청결, 편리함 등을 포함하므로, 등여 죄여 입고있기 불편했던 환자의 가운을
욕실가운처럼 바꾼다든지, 환자의 가족들이 환자들과 함께 있고싶도록 소파를 설치하는 등
병싱을 편하게 만든다
- 클리닉의 스태프들이 환자와 상호작용하는 것이 중요하므로, 최고 경험 책임자(CEO)를 두고
환자의 관점으로 본 경험을 케어를 제공하는 사람들에게 해석하고 전달하게 하는 책임을
맡긴다.