Ministero della Difesa Organismo indipendente di valutazione della performance Il Presidente

Amm. Sq. Cristiano BETTINI Rapporto sul triennio di presidenza (1 maggio 2013 – 14 giugno 2016)

INDICE

1.

Premessa ed organizzazione interna dell’Organismo 2.

Interventi di rilievo

a.

Performance

individuale

b.

c.

Performance

organizzativa

Performance

degli Enti vigilati

d.

Processi informatici dell’Organismo 3.

e.

Coordinamento del ciclo della

performance

Conclusioni pag. 1 pag. 3 pag. 3 pag. 11 pag. 16 pag. 18 pag. 21 pag. 22

1.

Premessa ed organizzazione interna dell’Organismo

L’Organismo indipendente di valutazione della

performance

del Ministero della Difesa, a decorrere dal 30 aprile 2013 1 e per la durata di un triennio 2 è stato costituito da un organo monocratico rappresentato dall’Ammiraglio di squadra Cristiano

BETTINI

, responsabile tra l’altro, ai sensi dell’art. 14 del decreto legislativo n. 150 del 2009 3 , dell’esercizio del controllo strategico sul Dicastero nonché, ai sensi decreto legislativo n. 33 del 2013 4 e successive modificazioni ed integrazioni, della verifica in merito alla corretta applicazione delle disposizioni in materia di trasparenza, prevenzione della corruzione ed integrità. In virtù di tali attribuzioni, l’OIV Difesa ha condotto - nel triennio in esame - le previste attività di monitoraggio, approfondimento ed analisi. Di queste, alcune sono state espletate nell’ambito dell’ordinario ciclo di gestione della

performance

, altre invece sono state assegnate alla competenza dell’Organismo dal vertice politico del Dicastero, oppure disposte internamente all’OIV dal Presidente o dal Capo Ufficio (previo assenso del Presidente). Scopo del presente documento è quello di fornire un sintetico, ma allo stesso tempo esaustivo, punto di situazione in merito all’attività svolta dall’Organismo nel triennio in esame, con particolare riferimento alle criticità riscontrate in taluni ambiti organizzativi e funzionali del Dicastero. Prima di entrare nel vivo della trattazione, si ritiene utile fare un breve cenno all’attuale struttura ordinativa dell’Ufficio di supporto 5 , ovvero quella struttura tecnica permanente deputata a perfezionare le attività istruttorie e propedeutiche all’espletamento delle funzioni proprie dell’Organismo. Ebbene, il citato Ufficio, allo stato retto dal Colonnello Nicola MARRONE, si articola principalmente su due Reparti, uno orientato alla valutazione e misurazione della

performance

individuale e l’altro rivolto al il controllo strategico, oltre ad una Sezione sistemi informatici ed una Sezione coordinamento e studi. Più in particolare: il I Reparto “Misurazione e valutazione della performance individuale”, strutturato su due Sezioni, segnatamente la “Sezione valutazione personale civile” e la “Sezione verifica adempimenti su trasparenza, pari opportunità e buone prassi”, è responsabile, in sintesi, di: istruire e gestire le attività inerenti alla misurazione e valutazione della

performance

individuale del personale civile dirigente e non dirigente; concorrere alla promozione e diffusione della cultura della trasparenza e dell’integrità in ambito Dicastero ed alla predisposizione del “Programma 1 D.M. (Difesa) in data 30 gennaio 2013. 2 Il mandato, alla sua naturale scadenza, è stato prorogato fino al 14 giugno 2016, come da comunicazione in data 23 aprile 2016 a firma del Capo di Gabinetto, d’ordine del Ministro della Difesa. 3 D.Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150 recante “Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni”. 4 D.Lgs. 14 marzo 2013, n. 33 in materia di “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni”. 5 Il D.P.R. 11 marzo 2011, n. 65, che ha introdotto modifiche al Testo Unico delle disposizioni regolamentari in materia di ordinamento militare di cui al D.P.R. 15 marzo 2010, n. 90 ha recato, tra l’altro, una nuova disciplina dell’Organismo indipendente di valutazione della performance (OIV) del Ministero della Difesa e del relativo Ufficio di supporto, costituito quale “struttura tecnica permanente” competente a perfezionare le attività istruttorie e quelle propedeutiche all’espletamento delle funzioni proprie attribuite all’OIV stesso. La disciplina dell’organizzazione interna dell’Ufficio di supporto è avvenuta, da ultimo, con determinazione in data 25 settembre 2014 del Presidente dell’OIV. 1

triennale per la trasparenza e l’integrità” e del “Piano triennale di prevenzione della corruzione” della Difesa, fornendo contributi metodologici; il II Reparto “Controllo strategico e misurazione e valutazione della

performance

organizzativa”, strutturato sulla “Sezione analisi e monitoraggio strategico” e la “Sezione analisi economico-finanziaria”, è deputato, tra l’altro, a: impostare e coordinare gli studi per la realizzazione del monitoraggio strategico e per la redazione delle conseguenti relazioni; istruire e gestire delle attività inerenti alla misurazione e valutazione della performance organizzativa del Ministero della Difesa; concorrere alla definizione degli indicatori di performance ed analizzare i risultati della gestione, nonché l’utilizzo delle risorse attraverso il monitoraggio strategico condotto secondo le periodicità ed in aderenza alle disposizioni indicate nel “Piano della

performance

” della Difesa; indicare le criticità, proporre i relativi correttivi e predisporre gli elementi utili per la “Nota integrativa al rendiconto”, i “Rapporti di monitoraggio”, la “Nota integrativa allo stato di previsione della spesa”, il “Rapporto di performance”, il “Documento di validazione della relazione sulla performance” e la “Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni”; la “Sezione sistemi informatici” è incaricata, tra l’altro, di: sviluppare la componente informatica utile all’attività degli elementi organizzativi interni ed esterni all’OIV; curare l’amministrazione della Local Area Network (LAN) interna; amministrare l’archivio di tutti i supporti dati e la relativa documentazione; gestire il sito istituzionale sulla piattaforma internet ed intranet dell’OIV e la pubblicazione, nelle apposite aree, della documentazione prodotta dall’OIV; elaborare ed inoltrare alla Ragioneria Generale dello Stato, i flussi informatici relativi alla Nota integrativa allo stato di previsione della spesa del Ministero della Difesa (fasi a Disegno di legge di bilancio 6 , a legge di bilancio ed a consuntivo); la “Sezione coordinamento e studi”, infine, è deputata, tra l’altro, a: assicurare le attività di coordinamento in relazione a problematiche di portata generale interessanti più Reparti/Sezioni dell’Ufficio, secondo le direttive impartite dal Capo dell’Ufficio di supporto; curare la predisposizione di studi e sviluppi sulla sistematica generale e sulla metodologia delle attività concernenti il controllo strategico e la misurazione e valutazione della

performance

organizzativa della Difesa; curare l’elaborazione e la predisposizione dei seguenti documenti: • “Note integrative relative allo stato di previsione della spesa” del Ministero della Difesa 7 ; • “Atto di indirizzo per l’avvio del ciclo integrato di programmazione della performance e di formazione del bilancio di previsione”; • “Piano della

performance

” (che include la Direttiva Generale per l’attività amministrazione e la gestione). 6 Cfr. nota precedente. 7 La Nota integrativa allo stato di previsione della spesa del Dicastero (fase a DLB) relativa all’E.F. 2017 sarà elaborata, per la prima volta, dallo SMD-UGPPB tramite il nuovo applicativo SIFAD, come meglio specificato in seguito. 2

2.

Interventi di rilievo

Premesso quanto sopra, si illustrano, di seguito, le attività salienti che hanno caratterizzato l’operato dell’Organismo nel triennio 2013-2016, senza tralasciare precisi riferimenti in merito alle attività tuttora in itinere o di prossima scadenza. L’ordine di presentazione avverrà per: articolazione competente (Reparto/Sezione dell’Ufficio di supporto); • natura dell’attività (ordinaria o straordinaria); stato di definizione dell’attività (attività conclusa o in fase di sviluppo).

a.

Performance

individuale

In primis

, nell’ambito dell’ordinaria attività istituzionale del I Reparto, nell’arco del triennio 2013-2016 il I Reparto ha curato la redazione dei seguenti atti/documenti ed ha posto in essere le seguenti azioni: formulazione della proposta al Sig. Ministro della valutazione individuale dei dirigenti con incarico di livello generale; controllo del rispetto della normativa vigente in tema di trasparenza e della corretta applicazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità e del Piano di prevenzione della corruzione dell’A.D. e dell’Agenzia Industrie Difesa (AID), con riferimento “Amministrazione trasparente”,. ai dati presenti nella sezione web verifica e modifica dei dati relativi all’OIV all’interno della sezione “amministrazione trasparente” e dei documenti di competenza; analisi dei dati presenti nella sezione

web

dedicata ai fini del rilevamento percentuale di raggiungimento dell’obiettivo di ogni unità organica interessata in tema di trasparenza; predisposizione degli atti finalizzati alla certificazione del livello di trasparenza raggiunto dall’Amministrazione difesa e dall’Agenzia Industrie Difesa al 31 dicembre di ogni anno, attraverso la redazione dell’attestato e della scheda di sintesi, pubblicati nella sezione “Amministrazione trasparente” del sito istituzionale; monitoraggio dell’utilizzo dei contratti di lavoro flessibile ai sensi dell’art 30, comma 3, decreto legislativo n. 165 del 2001, in collaborazione con la sezione “Valutazione dirigenti civili”. Si riportano di seguito, invece, le principali tematiche che il I Reparto ha di volta in volta approfondito ed esaminato, sulla scorta di precise esigenze conoscitive ed informative connesse con il controllo strategico istitutivo.

i.

Nuovo sistema di valutazione per il personale civile

Il primo “Sistema” per misurare e valutare la performance del personale non dirigente, risalente al 23 dicembre 2010, è stato sospeso in modo anomalo nel 2012 dall’Autorità politica

pro tempore

per approfondimenti in seguito al mutato quadro normativo di riferimento, comunque assestatosi con i principi dell’art. 5 co. 11 del decreto legge n. 95 del 2012. Tuttavia, il nuovo “Sistema”, sollecitato dal Dipartimento della Funzione Pubblica ai fini dell’incentivazione della produttività, in quanto presupposto per la distribuzione delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance, è stato approvato solo in data 10 novembre 2015, dopo lungo studio e confronto con le organizzazione sindacali, sebbene non concertazione/contrattazione ma solo di informazione. sia materia di 3

Ebbene detto provvedimento, che finalmente consentirà, a decorrere dal 2016, di procedere alla valutazione della

performance

anche del personale delle aree funzionali del Ministero della Difesa, pur avendo recepito alcune indicazioni espresse dall’OIV, che in materia ha precise competenze previste dalla legge, non ha tuttavia tenuto in considerazione altri aspetti fondamentali per la concreta misurazione della

performance

(e segnalati per tempo), quali: l’esplicita previsione della necessità di differenziare i punteggi a cura di ciascun valutatore (è invece previsto, solo in calce alle schede valutative, un richiamo alla disposizione di legge); l’effettiva disciplina dei casi di pari merito, senza la quale non è possibile procedere alla graduatoria; l’intervento del dirigente, per la valutazione del personale civile di I e II area funzionale, solo al momento della conclusione del processo di valutazione, condotto dal funzionario/ufficiale che effettivamente lo impiega (in ossequio del principio “chi impiega, valuta”). Al fine di eliminarne tale disallineamento rispetto alle norme di riferimento, che rischia di snaturare il metodo, svuotandolo di fatto della primaria funzione di misurazione differenziata, l’OIV ha da subito segnalato l’esigenza di modifiche, previa individuazione di spunti oggettivi tratti dal monitoraggio della funzione di valutazione della

performance

. In questo contesto, anche alla luce della segnalata costituzione da parte dell’Ufficio di Gabinetto di una “rete” informativa per raccogliere, nel complesso ambiente della Difesa, le istanze di miglioramento del Sistema, è stato indicato di attestare al Vice Capo di Gabinetto Civile uno specifico obiettivo sulla scheda valutativa relativa al 2016, in modo da scadenzare e rendere tracciabile l’

iter

di revisione del Sistema.

ii.

Retribuzione di risultato degli incarichi dirigenziali civili

Nell’ambito delle attività di monitoraggio, l’Ufficio ha: rilevato che sul sito “amministrazione trasparente” della difesa i compensi dei dirigenti erano stati pubblicati: • solo in valore “teorico”, con riferimento alle sempre più consistenti componenti variabili della retribuzione, per ciascun dirigente • nominativamente indicato; di importo maggiore, ma ancora anonimi - cioè non riferibili ad un nominativo o ad un preciso incarico - nell’area destinata alla pubblicazione in forma aggregata dei dati sulla ripartizione delle risorse del “fondo” per la retribuzione di risultato; attivato, sulla scorta delle specifiche attribuzioni istitutive, il Responsabile per la trasparenza e della prevenzione della corruzione, affinché detti compensi siano pubblicati in forma integra e completa, associando al nominativo l’esatto ammontare del compenso effettivamente percepito ed il periodo specifico considerato, senza tralasciare i tempi di conservazione del dato. Nel mese di novembre 2015 sono stati finalmente resi pubblici i trattamenti economici effettivamente percepiti dal personale dirigente, facendo così emergere una rilevante differenza rispetto ai dati prima pubblicati. In particolare, oltre alla notevole differenza relativa all’indennità di risultato, è altresì emerso che il valore “teorico” della parte variabile della retribuzione di posizione dei dirigenti di seconda fascia, fino ad allora pubblicato in “amministrazione trasparente”, corrispondeva alle cifre della parte variabile 4

delle componenti del trattamento economico), come invece avviene a cura di altre amministrazioni; la ripartizione dei dirigenti di prima e seconda fascia in due distinte tabelle.

iii.

Riduzione organica dei dirigenti civili

Nel mese di settembre 2015, l’Ufficio, rilevato che non erano stati ancora definiti gli assetti organizzativi del dicastero in attuazione dei provvedimenti di riduzione organica dei dirigenti civili operati dalla legge sulla “

spending review

” (legge n. 135 del 2012), ha richiesto un quadro aggiornato delle iniziative in corso. In effetti: il DPCM, che in attuazione della citata legge ha ridotto la dotazione organica dei dirigenti civili della difesa a 117 (9 di prima fascia e 108 di seconda fascia) e ha rinviato a DM l’individuazione/distribuzione dei posti di funzione dirigenziale, risale al 22 gennaio 2013; i provvedimenti riduttivi adottati dopo il 22 gennaio 2013 non hanno tenuto conto delle disposizioni della richiamata legge, ma solo di precedenti provvedimenti riduttivi; infatti, il DM relativo ai posti di funzione di livello non generale (DM 8 febbraio 2013) prevedeva, anche se comunque in riduzione rispetto all’assetto precedente, ancora 11 posti di funzione dirigenziale di livello generale, anziché 9, e 133 posti di funzione dirigenziale dell’indennità di posizione indicate nel provvedimento con cui PERSOCIV comunica ai dirigenti gli importi del trattamento economico accessorio spettanti, come “

importi da indicare nei contratti individuali

”, che “

corrispondono al minimo garantito … ipotizzando l’organico al completo

”. Da ciò, si evince che l’importo della retribuzione di posizione - parte variabile - fino a poco tempo fa indicata nel sito “amministrazione trasparente” era quella riportata nei contratti individuali, in cui è inserito un valore lontano dal reale emolumento percepito, poiché calcolato “

ipotizzando l’organico al completo

”, vale a dire tenendo conto di 133 posti di funzione, anziché dei 108 risultanti dopo l’inattuata “

spending review”

. Anche per i dirigenti con incarico di livello generale è emerso che il valore “teorico”, quantificato utilizzando anche le posizioni militari e pubblicato nel sito istituzionale, corrispondeva alla ripartizione annuale del fondo suddiviso per il numero di posti di funzione previsti prima della “

spending review”

, cioè 14 anziché 9; tale importo è il “minimo” previsto nei contratti individuali, lontano da quello effettivamente percepito. Si attendono ulteriori passi avanti relativi agli obblighi della trasparenza, a cura del responsabile dell’anticorruzione, tra cui vale la pena citare, tra gli altri: la mancata pubblicazione della retribuzione complessiva (cioè la somma delle varie voci, di impatto diverso rispetto alla suddivisione in quattro non generale, anziché 108; era appena stata proposta una nuova graduazione parametrale della retribuzione accessoria dei dirigenti generali, prevedendo 14 posizioni dirigenziali di livello generale, anziché le previste 9; un provvedimento ministeriale di allineamento dei posti di funzione dirigenziale (di livello sia non generale sia generale) con quelli previsti dalla normativa di riduzione degli organici avrebbe conseguito il risultato di far riassorbire gli effettivi in esubero. Invero, a partire dal 2011 il numero di 5

dirigenti civili con incarico di livello non generale è stato ben al di sotto dei posti di funzione previsti dal DM 8 febbraio 2013 (133 unità) e addirittura sempre inferiore alla dotazione organica prevista dal DPCM 22 gennaio 2013 (108), così come quello dei dirigenti generali. Nel mese di dicembre 2015: è stato finalmente adottato il DM 15 dicembre 2015 con cui sono state individuate 108 posizioni dirigenziali di livello non generale, in luogo delle precedenti 133; tuttavia, in relazione ai dirigenti con incarico di livello generale, invece, l’Ufficio di Gabinetto ha rappresentato che il DM 5 ottobre 2015, con cui è stata approvata la citata rivisitazione della graduazione parametrale del trattamento economico accessorio delle 14 posizioni dirigenziali generali, è stato vistato dall’Ufficio centrale del bilancio, di fatto confermando il mancato adeguamento da parte della Difesa alla normativa di riferimento, nonostante diverse proroghe legislative abbiano consentito ad altri Ministeri di conformarsi. La problematica appare di più specifica competenza della Corte dei conti circa la valutazione in merito all’erogazione dei fondi, a titolo di indennità di risultato, in misura sensibilmente maggiorata e estesa ad un numero di

iv.

posizioni nominali maggiori rispetto a quelle effettivamente previste.

Differenziazione dei punteggi

La “differenziazione dei punteggi” nella valutazione dei dirigenti dello Stato è: sancita, come principio generale, dall’art. 9 co. 1 del decreto legislativo n. 150 del 2009, secondo cui la misurazione e valutazione della performance dei dirigenti e del personale con posizioni di responsabilità è collegata anche alla “capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi”; prevista, come strumento applicativo per la distribuzione delle risorse finanziarie collegate alla performance, dall’art. 19 del richiamato decreto legislativo, che al co. 1 ha previsto una graduatoria per ogni categoria di personale, in cui, sulla base dei diversi livelli di performance attestati in base ai Sistemi di valutazione: • il 25% del personale sia collocato in fascia alta, cui va corrisposto il 50% delle risorse del fondo; • • il 50% su quella intermedia, che è destinataria dell’altro 50% delle risorse; il restante 25% su quella bassa, cui non spetta alcuna indennità per il risultato. Nel corso delle verifiche metodologiche operate negli anni scorsi sui processi valutativi dei dirigenti, è emersa, in generale, una scarsa attitudine e volontà dei valutatori a operare le valutazioni differenziando i punteggi; con riferimento alle valutazioni operate sui dirigenti con incarico di livello generale, la differenziazione dei punteggi è stata addirittura nulla, in quanto tutti i dirigenti con incarico di livello generale sono stati valutati con coefficienti tutti uguali pari a 1, comportando il punteggio complessivo, per tutti, pari a 100/100. A sostegno di tale

modus operandi

- comunque contrario allo spirito, oltre che al testo, della normativa di riferimento - alcuni Uffici di Vertice della Difesa hanno ufficialmente sostenuto che la sospensione del Sistema di valutazione della

performance

del personale civile non dirigente avrebbe comportato 6

l’impossibilità per i dirigenti di seconda fascia di essere giudicati anche per la capacità di differenziare le valutazioni. Nonostante l’art. 6, co. 1, decreto legislativo n. 141 del 2011 abbia effettivamente rinviato l’applicazione del metodo di differenziazione retributiva in fasce alla contrattazione collettiva successiva a quella per il quadriennio 2006-09 (ancora non avviata), tuttavia: il successivo art. 5, co. 11, del decreto legge n.95 del 2012 ha previsto che, in attesa dei rinnovi contrattuali e dell’applicazione del metodo delle fasce, “

le amministrazioni valutano la performance del personale dirigenziale in

-

relazione … alla capacità di valutazione differenziata dei propri collaboratori

”; il citato art. 9, co. 1, che prevede la capacità di differenziare i punteggi quale criterio per la valutazione dei dirigenti e del personale con incarichi di responsabilità, non è stato modificato. Pertanto, il criterio di “differenziazione dei punteggi”: quale metodo applicativo per la ripartizione delle risorse del fondo, è stato sospeso dal decreto legislativo n. 141 del 2011, con riferimento alle “fasce di merito”, ma è stato sostenuto in vigore, pur senza specificazione delle “fasce di merito”, fino al prossimo rinnovo contrattuale ed è tuttora vigente e valido; non è mai stato posto in discussione quale principio per valutare la

performance

dei dirigenti 8 . Inoltre, anche alla luce di quanto sopra, la cd. “sospensiva” del Sistema di misurazione e valutazione della

performance

del personale non dirigente, attuata nel febbraio 2012 a seguito di una mera circolare a firma dell’allora Sottosegretario di Stato Magri, non può essere chiamata a sostegno della disapplicazione del principio della “differenziazione dei punteggi” per i dirigenti, poiché: non è valida a sospendere ad libitum l’applicazione di criteri previsti per legge, alla luce non solo del principio di successione temporale dei provvedimenti ma anche della gerarchia delle fonti; in forza del principio di successione temporale delle leggi e dei provvedimenti, essa è stata superata, oltre che dal citato decreto n. 95 del 2012, anche dalle successive direttive a firma del Signor Ministro (cfr. Piano della Performance 2015-2017 e, in particolare, lettera a sua firma del 20 maggio 2014), che pertanto costituiscono, oltre che specificazioni normative della legge, anche i definitivi criteri con cui deve essere operata la

v.

valutazione dei dirigenti nell’amministrazione della Difesa.

Processi di valutazione dei dirigenti generali

In relazione al processo di valutazione dei dirigenti con incarico di livello generale per l’E.F. 2014, per la quale all’OIV è stato chiesto di formulare una proposta di valutazione (ancora non sottoposta al signor Ministro), le schede valutative degli otto dirigenti generali, pur pervenute come previsto entro il 31 marzo 2015, sono state restituite alle Autorità Valutatrici (Capo di Gabinetto e dal Segretario Generale), evidenziando a più riprese gli elementi concreti la cui valorizzazione avrebbe consentito di differenziare i giudizi, che invece risultavano, per tutti i dirigenti generali, tutti al massimo livello di 100/100. 8 Inoltre, seguendo una lettura tecnico-formale delle norme, l’art. 6 co. 1 del decreto legislativo n. 141 del 2011 non ha sospeso l’applicazione del co. 1 dell’art. 19 del decreto legislativo n. 150 del 2009, ma solo dei co. 2 e 3, di fatto lasciando in vigore, e tuttora applicabile, l’operatività della graduatoria in cui deve essere suddiviso il personale civile delle varie categorie. 7

Solo dopo ulteriore specifico sollecito, che evidenziava anche le legittime aspettative in merito al trattamento economico accessorio del personale interessato, nel mese di novembre 2015 ciascuna Autorità subentrante a quella Valutatrice ha riferito che “

non posso che rimettermi all’esito delle valutazioni già espresse dall’Autorità Valutatrice pro tempore

”. Si riportano, comunque, per ora 9 , le principali anomalie riscontrate nell’istruttoria metodologica condotta sulla fase iniziale del processo valutativo dei dirigenti generali per il 2014, ossia nella definizione degli obiettivi nelle schede valutative e del monitoraggio delle relative attività. In particolare, si segnala che: dal punto di vista tecnico, rispetto al criterio stabilito dall’art. 5 decreto legislativo n. 150 del 2009, a fattor comune per le schede dei dirigenti con incarico di livello generale - ma non solo - molti degli obiettivi non sono tali “

da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi

”, in quanto, a partire dalla struttura lessicale dell’enunciato, essi riportano espressioni quali “

contribuire

”, “

fornire consulenza

”, “

supportare

”, “

assicurando

”, “

il coordinamento

”, risultando pertanto generici e poco “sfidanti” e volti a salvaguardare un risultato già ottenuto negli E.F. passati, piuttosto che proiettati all’incentivazione della produttività; gli indicatori relativi agli obiettivi enunciati molto spesso non sono atti a misurare una

performance

relativa all’attività svolta per raggiungere l’obiettivo, ma si limitano a misurare, ad esempio, una capacità dimostrata, o il numero di riunioni indette/appunti redatti, o attività di routine, di fatto vanificando l’impatto dell’impianto normativo; con riferimento agli altri criteri stabili per legge, gli obiettivi dichiarati nelle schede valutative dei dirigenti generali sono risultati di massima, tranne eccezioni evidenziate nelle singole trattazioni, rilevanti nell’ambito delle attività svolte dalla propria unità organizzativa e pertinenti con la programmazione strategica della Difesa; tuttavia: • in alcuni casi, vi sono discrasie nella definizione degli indicatori di alcuni obiettivi, che provocano una rilevazione dei risultati

a priori

diversa tra programmazione strategica (sul PIBOs) e scheda valutativa; • con molta frequenza, invece, manca nella scheda valutativa dei dirigenti generali l’espressa declaratoria di un obiettivo in particolare, invece previsto nel PIBOs e ivi attestato al medesimo dirigente, con l’effetto che la misurazione della

performance

del dirigente nello specifico ambito organizzativo non può incidere sul computo dei punteggi attribuiti: si tratta dell’obiettivo attinente all’obblighi in materia di trasparenza (“

Provvedere alla pubblicazione, in "Amministrazione Trasparente", dei provvedimenti/atti di competenza, avendo cura che: sia assicurata la compliance normativa dei dati pubblicati; i dati pubblicati siano riferiti a tutti gli uffici e siano in formato aperto o elaborabile; la pagina web e i documenti pubblicati siano aggiornati

”), il cui valore target, tra l’altro, è per quasi tutte le strutture organizzative non raggiunto; 9 Gli elementi che hanno consentito di differenziare i coefficienti nelle singole schede valutative, e conseguentemente i punteggi complessivi, dei dirigenti con incarico di livello generale, sono contenuti nella proposta di valutazione, da sottoporre al signor Ministro per l’approvazione.

8

in relazione alla misurabilità e alla specificità degli obiettivi proposti, a volte essi presentano limiti alla potenzialità della struttura di riferimento del dirigente: infatti, ove non sono idonei a rappresentare la quantità e qualità dei risultati raggiunti in termini concreti e riscontrabili, oppure non imprimono all’attività una direzione finalizzata ad un risultato predeterminato e ristretto, non ambiguo o eccessivamente generico, non consentono il pieno utilizzo delle risorse, umane e materiali a disposizione, penalizzando

a priori

il rendimento dell’unità, che dovrebbe invece essere stimolato; le stesse osservazioni possono riferirsi anche ai concetti di collegamento alle risorse da utilizzare per raggiungere l’obiettivo nonché a precise scadenze temporali: se nel PIBOs, molto spesso, si evince il legame alle risorse assegnate e, tramite l’indicazione delle “fasi”, a prefissati termini temporali, nelle schede valutative il livello di specificazioni degli indicatori, dei valori target e degli obiettivi stessi è di livello generalmente minore, arrecando nocumento alla possibilità di valutare compiutamente, in sede di attribuzione dei coefficienti, le attività svolte; in alcuni casi, è ancora riscontrabile l’appiattimento su tipologie minimali di indicatori (indicatori binari: SI/NO), per la verità in misura molto minore rispetto al passato; in tale ottica, è necessario, come rilevato più sopra, che gli indicatori risultino sempre più funzionali allo scopo di “misurare” adeguatamente il risultato (in termini fisici, finanziari, etc.) ed in ragione dei limiti emersi; in relazione alla fase della verifica intermedia, nel segnalare che dal punto di vista formale e della tempistica il procedimento è stato regolare e puntuale, da un esame più critico, si evince che in essa è mancato un necessario approfondimento, da parte dell’Autorità valutatrice, dell’attività effettivamente svolta dal dirigente: infatti, la valutazione in ordine al suo grado di avanzamento non è svolta in contraddittorio con l’interessato, ma sulla base delle dichiarazioni rese, a volte anche per iscritto, dal valutando; pare cioè evidente una scarsa propensione compromissoria del Valutatore ad approfondire nel dettaglio le attività sottese al raggiungimento degli obiettivi; in tal modo, una delle finalità principali dell’attività di verifica intermedia (“

all’occorrenza, l’organo di indirizzo politico-amministrativo, in ragione degli esiti dei controlli operati, da un lato può segnalare e chiedere contezza dell’andamento di determinati programmi nonché le cause del loro scostamento rispetto ai target pianificati”)

non trova adeguata realizzazione; per nessun dirigente con incarico di livello generale sono stati previsti specificamente obiettivi “individuali”; tale anomalia, oltre a non essere in linea con la previsione normativa, rende difficoltosa la rendicontazione dei processi di valutazione della

performance

individuale sul “Portale della Trasparenza”, richiesta annualmente dall’ANAC, in quanto non è accertabile la percentuale del peso effettivo degli obiettivi organizzativi e di quelli individuali, poiché, pur se previsti, sono posti nella medesima scheda valutativa senza indicazioni. Con riferimento all’E.F. 2015, premesso che non sono ancora pervenute le schede valutative di tutti i dirigenti con incarico di livello generale, è stato finora riscontrato, con riferimento alle valutazioni dei dirigenti con incarico non generale, quel livellamento dei punteggi verso il massimo già presente 9

per l’E.F. precedente; infatti, se per l’E.F. 2014 la percentuale di dirigenti con incarico di livello non generale con punteggio al massimo (cioè al 100/100, risultante dall’attribuzione del massimo coefficiente di risultato per tutte le voci interne delle due schede valutative) era dell’84,7%, per il 2015 è addirittura salita all’87,2%, senza particolari modifiche percentuali all’interno di ciascuna delle quattro macro-aree organizzative. Appare, infine, opportuno evidenziare che, con riguardo alla fase della definizione degli obiettivi per l’E.F. 2016, al fine di rendere sistemica e coordinata, nell’ambito del ciclo della

performance

, la programmazione della difesa, nonché garantire una generale coerenza “tecnica” tra la declaratoria degli obiettivi riportati nelle schede di valutazione dei dirigenti con incarico di livello generale e quelli afferenti alla

performance

delle organizzazioni da questi dirette: è stato richiesto il preventivo invio delle schede valutative all’OIV per una coordinazione anticipata, a premessa della loro approvazione ed inserimento nel Piano della

performance

; sono stati segnalati alcuni degli ambiti per cui si reputa necessario, per armonizzare la programmazione della difesa per il 2016, provvedere ad aggiornare gli obiettivi attribuiti ai dirigenti con incarico di livello generale, per modificare, altresì, a cascata, gli obiettivi dei dirigenti di seconda fascia alle dipendenze.

vi.

La graduazione parametrale del trattamento economico di risultato

A partire dall’iniziale regolamentazione contrattuale per il trattamento economico di natura accessoria (

CCNL “normativo 1994-1997

) è stato previsto che, per i dirigenti, solo la retribuzione di “posizione” fosse collegata alle “

funzioni attribuite”

e alle “

responsabilità connesse

”, mentre quella di “risultato” fosse finalizzata a “

remunerare la qualità della prestazione individuale ed i risultati conseguiti da ciascun dirigente in relazione agli obiettivi assegnati”.

Da ultimo, anche il decreto legislativo n. 150 del 2009 ha strettamente collegato la retribuzione di risultato all’annuale valutazione della

performance

, ancorandola ai principi di valorizzazione del merito, selettività e differenziazione dei punteggi. Inoltre, la nuova formulazione dell’art. 24 del decreto legislativo n. 165 del 2001 (modificato nel 2009) ha ribadito che con DM possa essere definita la “

graduazione delle funzioni e delle responsabilità ai fini del trattamento accessorio

”, ma non anche dei “

risultati conseguiti

”, invece misurati e graduati nel processo valutativo. Ciononostante, sono stati recentemente modificati i contratti individuali di 6 dirigenti civili con incarico di livello generale, al fine di variare gli importi della parte retributiva sia di “posizione parte variabile” sia “di risultato” in funzione della nuova graduazione delle posizioni organizzative dirigenziali generali civili, approvata con DM 5 ottobre 2015, più sopra accennato. Tale criticità potrebbe rendere non più applicabile la suddivisione in fasce retributive collegate alla

performance

prevista dal Sistema in vigore, in quanto nelle citate modifiche contrattuali l’importo “di risultato” è graduato aprioristicamente in funzione della sola posizione occupata; inoltre, essa appare idonea ad inficiare la correttezza del processo valutativo nonché ad alterare gli effetti delle norme in materia di misurazione e valutazione della

performance

. 10

La problematica, nel quadro degli indirizzi normativi di senso opposto e delle direttive al riguardo, appare di competenza, oltre che del Vertice politico, anche della Corte dei Conti e del Dipartimento della Funzione Pubblica, ai sensi dell’art. 14 del decreto legislativo n. 150 del 2009. In conclusione, si ritiene doveroso evidenziare che tutte la gran parte delle tematiche e delle criticità osservate nel presente paragrafo, sono state stigmatizzate, da ultimo, anche dalla Corte dei Conti nell’ambito della “Relazione 2016 sul costo del lavoro pubblico” del 7 giugno 2016 esistenti, di seguito accennate: 10 . Più in particolare l’alta Magistratura contabile, nell’ultimo capitolo del rapporto, riprendendo il contenuto di osservazioni già formulate in diverse precedenti interventi, individua i principali nodi irrisolti del pubblico impiego nazionale e le criticità tutt’ora la perdurante mancata indicazione di una misura massima della retribuzione di risultato che resta dunque, in concreto, ancora condizionata, nel suo ammontare, dal diverso dimensionamento dei fondi unici di amministrazione; la necessità di razionalizzare e migliorare i sistemi di valutazione del personale; l’esigenza di correlare le politiche del personale al miglioramento della produttività del settore pubblico, attraverso l’introduzione di un reale meccanismo incentivante e premiale, basato sull’introduzione di un effettivo sistema per la misurazione e valutazione oggettiva della produttività individuale e collettiva.

b.

Performance

organizzativa

Per quanto attiene al II Reparto, la sua attività ordinaria, nel triennio 2013-2016, si è sostanziata nell’elaborazione degli atti e della documentazione di seguito indicata: “Nota integrativa al rendiconto generale dello Stato” (attività prevista dalla legge n. 196 del 2009, regolata di anno in anno con apposita circolare del MEF – RGS). Il resoconto riferito all’E.F. 2015 è stato perfezionato ed inviato alla Ragioneria Generale dello Stato il 29 aprile u.s.; “Rapporti di monitoraggio strategico (intermedio e finale)" (attività prevista dal decreto legislativo n. 286 del 1999 e disciplinata di anno in anno con il Piano della

performance

). Il rapporto di monitoraggio finale sul grado di raggiungimento degli obiettivi per l’E.F. 2015 è stato approntato e sottoposto all’approvazione delle S.A.; “Rapporto di

performance

” (attività prevista dalla legge n. 244 del 2007 e disciplinata da apposita direttiva della PCM Dipartimento per il programma di Governo in data 22 marzo 2011). Il Rapporto riferito all’E.F. 2015 è in fase di predisposizione e la prevista scadenza per l’invio ai due rami del Parlamento – a cura del Ministro della Difesa – è prevista per il prossimo 15 giugno. Il documento è stato predisposto e sottoposto all’approvazione delle S.A.; “Documento di validazione della relazione sulla

performance

” [(attività prevista dal decreto legislativo n. 150 del 2009 e disciplinata da apposite delibere della CiVIT (ora ANAC)]. L’attività potrà essere condotta ad avvenuta ricezione della Relazione sulla

performance

(scadenza prevista per il prossimo 30 giugno). La validazione deve essere prodotta entro il prossimo 15 settembre; 10 Trasmessa ai Presidenti della Camera dei deputati e del Senato della Repubblica, nonché al Presidente del Consiglio dei ministri, al Ministro dell’economia e delle finanze e al Ministro per la semplificazione e la pubblica amministrazione. 11

“Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni” [(attività prevista dal decreto legislativo n. 150 del 2009 e disciplinata da apposite delibere della CiVIT (ora ANAC)]. La Relazione riferita all’E.F. 2015 è stata perfezionata lo scorso 9 maggio. Rispetto alle attività riferite alle generali competenze del II Reparto ancora pendenti, sono: attualmente in trattazione il Rapporto sul monitoraggio strategico finale dell’E.F. 2015 (cfr. precedente seconda alinea) ed il Rapporto di performance” (cfr. precedente terza alinea); di prossima scadenza il “Documento di validazione della relazione sulla performance” (cfr. precedente quarta alinea). Con riferimento, invece, alle attività straordinarie derivanti da incarichi aggiuntivi assegnati alla competenza dell’OIV sulla scorta di specifiche disposizioni ministeriali, si segnalano gli approfondimenti su specifiche materie di interesse dell’Amministrazione della Difesa, di seguito indicati:

i.

“Analisi di dettaglio sulla gestione economico-finanziaria e sull’attività tecnico-amministrativa condotta dalla Società Difesa Servizi Spa” - anno 2013

Scopo: fornire una valutazione dello stato di salute della Società dopo il primo triennio di operatività (2011-2013). Risultati conseguiti: l’analisi condotta ha consentito di fare emergere: profili di criticità (riconducibili alla precedente gestione nel periodo 2011 2013), tra i quali: irregolarità formali e contabili nelle procedure per i rimborsi delle spese di missione sostenute dai componenti del Consiglio di Amministrazione (con particolare riferimento all’Amministratore Delegato

pro

tempore); irregolarità nelle modalità e procedure di reclutamento del personale e dei consulenti esterni, in quanto non in linea con le disposizioni dello Statuto e, più in generale, della normativa vigente in materia; inadempimenti contrattuali da parte della Ditta licenziataria (società PLG) per la gestione degli stemmi ed emblemi delle Forze Armate. La PLG è risultata essere inadempiente per il mancato versamento della quota di oltre 1,6 M€ per il contratto di licenza del marchio della Marina Militare e dell’Esercito Italiano. A tal ultimo riguardo, corre l’obbligo di evidenziare che nell’ambito del monitoraggio sullo stato dei contenziosi sorti dal 2013 in poi a carico del Ministero della Difesa, che questo Organismo ha condotto tra il 2015 ed i primi mesi del c.a., è stato rilevato che la situazione debitoria della ditta PLG nei confronti di Difesa servizi è addirittura peggiorata nell’ultimo triennio, arrivando a superare l’importo di 4,5 M€; punti di forza e potenzialità esprimibili, tra i quali la possibilità: di ampliare, previo adeguamento dello statuto societario e degli altri provvedimenti normativi e di indirizzo, gli ambiti di intervento della Società anche ai settori, allo stato esclusi, quali la gestione, valorizzazione ed alienazione degli immobili e degli alloggi militari ed il sostegno alla ricollocazione nel mondo del lavoro dei militari volontari congedati 11 ; 11 Prevedendo a tal fine, opportune clausole contrattuali, volte a favorire l’assunzione presso le Ditte contraenti di quote di lavoratori provenienti dal mondo militare. 12

di dare piena ed effettiva attuazione alla funzione di centrale di committenza, anche in favore di altre Forze di Polizia (tale funzione - benché prevista dallo Statuto - è rimasta inattuata) allo scopo di aggregare la domanda di beni e servizi, in modo da conseguire sensibili economie di scala sia in termini di processo sia di risparmi sugli acquisti. L’analisi condotta dall’OIV ha senz’altro contribuito al processo di rinnovo della

governance

della Società e all’avvio di un percorso di crescita e sviluppo delle potenzialità esprimibili dalla Società; Aspettative non realizzate: non è stato ancora fornito un feedback con riferimento alle criticità rilevate. In particolare non si ha notizia sia di eventuali procedure di restituzione/ recupero dei rimborsi spese individuati come “irregolari”, sia di eventuali iniziative intraprese per la regolarizzazione contrattuale della società inadempiente.

ii.

“Rapporto sul monitoraggio delle missioni all’estero non direttamente afferenti ad operazioni militari di pace per gli anni 2010-2011, 2012- 2013 e 2014”

Scopo: osservare ed esaminare il fenomeno in tutti i suoi possibili aspetti, al fine di individuare, ove ve ne fossero, aree di inefficienza ed inefficacia e di indicare, altresì, gli accorgimenti ritenuti più opportuni ed idonei per perseguire, nel rispetto delle norme e delle disposizioni applicative in materia di servizio isolato all’estero, una strutturale razionalizzazione e riduzione delle spese in argomento. Risultati conseguiti: l’attività condotta ha consentito di: favorire lo sviluppo di un efficace e duraturo controllo della spesa attraverso l’affinamento/ perfezionamento dei meccanismi che la generano e dei processi che la regolano, ossia, in altri termini di contribuire al miglioramento della qualità della spesa, in perfetta sintonia con le linee di gestione finanziaria ed amministrativa dettate, da ultimo, dai provvedimenti legislativi di

spending review;

stigmatizzare comportamenti e prassi non propriamente ispirati al generale principio di saggia ed economica gestione delle risorse pubbliche (con riferimento, nello specifico, ad ISPEDIFE); promuovere percorsi di maggiore efficienza ed efficacia nella gestione delle spese di che trattasi; identificare, analizzare, valorizzare e diffondere in ambito Dicastero una serie di iniziative, strumenti e “

best practice

” ritenute utili per conseguire risparmi di spesa nel settore delle missioni estere (ed anche nazionali); sviluppare, tra tutti i “decisori” ai vari livelli, una precisa politica di gestione delle trasferte (“

travel policy

”); di conseguire una strutturale razionalizzazione e riduzione delle risorse finanziarie complessivamente destinate ai servizi isolati all’estero (passando

iii.

da 14,7M€ del 2010 ai 9,3M€ del 2014).

“Rapporto di valutazione della congruità e della performance della spesa sostenuta per l’informatizzazione degli Uffici giudiziari militari” - anno 2015

Scopo: fornire una valutazione dello stato del processo di informatizzazione degli Uffici della giustizia militare, con particolare riguardo - in relazione al mandato ricevuto - al rapporto tra i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi 13

prefissati e le risorse economico-finanziarie complessivamente impiegate per l’implementazione dello specifico progetto. Risultati conseguiti: l’analisi condotta ha consentito di realizzare – attraverso la raccolta sistematica e l’integrazione di tutti gli elementi di informazione/ valutazione resi dalle varie articolazioni aventi causa [Consiglio della Magistratura Militare, Stato Maggiore della Difesa, Direzione informatica, telematica e tecnologie avanzate (TELEDIFE) e Ufficio Amministrazioni Speciali (UAS)] - un quadro conoscitivo completo ed aggiornato circa la materia in disamina, con particolare riferimento alle risorse economiche e finanziarie complessivamente destinate alla specifica esigenza. Con riferimento, invece, alla valutazione della

performance

della spesa sostenuta, l’OIV ha proposto la costituzione di una Commissione tecnica, al fine di appurare - mediante sopralluoghi presso gli Uffici giudiziari militari - la reale consistenza ed il livello di funzionalità dell’intero sistema informatico in argomento. Aspettative non realizzate: non è stato ancora fornito un feedback con riferimento alle proposte formulate dall’OIV.

iv.

“Analisi di dettaglio sulla gestione amministrativa delle risorse allocate al capitolo di bilancio 1389 (art. 1 e art. 3) dello Stato di previsione del Ministero della Difesa, afferenti alle elargizioni in favore dei militari vittime del dovere ed equiparati, vittime del terrorismo e della criminalità organizzata” - anno 2015

Scopo: l’attività - condotta con riguardo alla Direzione generale per il personale civile (PERSOCIV) e Direzione generale della previdenza militare e della leva (PREVIMIL) in qualità di centri di spesa del capitolo in argomento - è stata indirizzata per: fornire la serie storica del

trend

della spesa del capitolo 1389 ( con riferimento al periodo 2010 – 2014); proporre le stime sull’evoluzione prospettica della spesa, in un orizzonte temporale di breve periodo; verificare gli strumenti e le attività di programmazione, l’efficacia delle misure organizzative e dei processi gestionali adottati (c.d. “

process mapping

”); analizzare, sotto il profilo quantitativo e qualitativo, i vari filoni di contenzioso e i motivi ricorrenti di accoglimento dei ricorsi; valutare l’efficacia delle eventuali iniziative intraprese e delle misure adottate per il miglioramento delle procedure e/o qualità degli atti prodotti. Risultati conseguiti: l’analisi, condotta sulla base dei dati forniti dalle stesse Direzioni Generali interessate, ha consentito di fare emergere – con particolare riferimento a PREVIMIL – i seguenti profili di criticità: presenza di una quota, statisticamente rilevante, di pratiche arretrate in attesa di lavorazione (in alcuni casi fino a 9 anni di arretrato); mancato pagamento, in favore degli aventi diritto, dell’assegno vitalizio introdotto dalla legge 147/2013 (legge di stabilità 2014) per il cui pagamento, per di più, era stata disposta, nell’anno 2014, una specifica assegnazione di fondi; errata formulazione delle previsioni di spesa per l’anno 2015 (capitolo 1389 art. 3); 14

adozione - da parte del Direttore generale - di soluzioni organizzative (costituzione di una Commissione interna per la concordanza sull’esatta individuazione della tipologia dei benefici da attribuire) ultronee e non funzionali, che hanno avuto il solo effetto di aggravare il procedimento amministrativo - in deroga ai principi generali sanciti dalla legge 241/1990 – a totale discapito degli aventi diritto. Emblematica al riguardo è stata la gestione della pratica riferita ad un Ufficiale Generale in congedo, la quale è stata ripetutamente rimbalzata, per questioni meramente formali, tra Uffici interni alla D.G. per oltre 710 giorni, prima di essere inoltrata al Comitato di verifica per le cause di servizio. irritualità delle procedure adottate che arrecano grave pregiudizio nei confronti dei militari riconosciuti vittime del dovere. In tali termini si è, infatti, espresso il TAR Puglia, Sez. II, con la sentenza n. 1351/2012 che nel condannare PREVIMIL all’annullamento degli atti impugnati dalla controparte ed alla refusione delle spese di giudizio (liquidate in € 1.500) in favore del ricorrente ha stigmatizzato il comportamento della D.G. per aver immotivatamente ed irritualmente aggravato il procedimento con la richiesta, del tutto illegittima – nel caso di specie - anche del parere del Comitato di verifica per le cause di servizio; la materia degli speciali benefici assistenziali costituisce l’ambito nel quale si registra, il più alto indice di soccombenza in giudizio, computato come rapporto tra il totale delle pronunce giurisdizionali emesse e quelle sfavorevoli, in tutto o in parte, all’Amministrazione della Difesa particolare propensione ad un contenzioso ultroneo ed oneroso da parte di PREVIMIL, evidenziata con l’instaurazione e/o prosecuzione, nei diversi gradi di giudizio, di azioni giudiziarie, anche in senso opposto al consolidato orientamento giurisprudenziale formatosi sulla medesima materia/vicenda (come nel caso delle vicende giudiziarie riferite al “disastro aereo della Meloria”, in merito al quale anche l’Avvocatura dello Stato, con specifica nota del 20 dicembre 2012, ha ribadito con vigore l’assoluta inopportunità a ricorrere nuovamente in Cassazione contro le azioni risarcitorie intentate, alla luce delle numerose sentenze sfavorevoli all’A.D. già emesse ed ha sollecitato la stessa PREVIMIL a perfezionare quanto prima le attività volte a riconoscere ed erogare i benefici spettanti). Aspettative non realizzate: non è stato ancora fornito un

feedback

con riferimento alle criticità rilevate. Gli esiti dell’analisi non hanno avuto alcuna ripercussione sulla valutazione individuale della

performance

conseguita dal Direttore generale di PREVIMIL, mantenuta attestata al punteggio massimo di 100 su 100. Si è constatato che lo stesso Direttore, peraltro, è stato riconfermato nell’incarico alla scadenza del primo mandato. Infine, le attività straordinarie in fase di definizione sono le seguenti: redazione della “Relazione sullo stato del contenzioso in ambito Ministero della difesa”. L’attività è stata disposta dal Sig. Ministro. L’acquisizione ed analisi dei dati provenienti da tutte le articolazioni del Dicastero è tutt’ora in corso; elaborazione della “Relazione concernente il monitoraggio delle missioni all’estero non direttamente afferenti ad operazioni militari di pace – anno 2015”. L’attività è stata disposta dal Sig. Ministro con il Piano della

performance

da tutte le articolazioni del Dicastero è tutt’ora in corso. 15

c.

Performance

degli Enti vigilati

Trattazione a parte merita la tematica inerente il controllo sugli Enti vigilati della Difesa, la cui responsabilità, nell’ambito dell’Ufficio di supporto dell’OIV, è assegnata al II Reparto.

A tal riguardo, l’Organismo indipendente di valutazione della

performance

, ai sensi del decreto del Ministro della Difesa 9 settembre 2013, esercita il “controllo strategico”, di cui al citato decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, nei confronti dei seguenti enti vigilati 12 : • • • Difesa servizi S.p.a.; Lega navale italiana; Agenzia industrie difesa, e, per quest’ultimi due organismi, anche la “valutazione della

performance

”, di cui al richiamato decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150. Più in particolare, nei confronti dell’Agenzia industrie difesa e della Lega navale italiana l’attività dell’OIV si sostanzia, tra l’altro, attraverso l’attestazione circa il corretto assolvimento degli obblighi in materia di trasparenza, la validazione della relazione sulla performance, nonché l’esercizio del controllo strategico. Nei confronti, invece, di Difesa Servizi SpA, l’Organismo esercita il solo controllo strategico, mentre è demandato al Segretariato generale della difesa/ DNA il controllo sul bilancio preventivo e consuntivo, nonché sull’attività tecnico amministrativa posta in essere (articolo 2 del citato DM 9 settembre 2013). Per la concreta implementazione del controllo da esercitarsi a cura dell’OIV, sono state definite, con AID e Lega navale italiana, procedure e modalità operative condivise volte a monitorare il loro ciclo di gestione della

performance

. Inoltre, nel 2014 l’OIV ha progettato e realizzato con risorse

in house

un apposito applicativo in ambiente

difenet

denominato SIEV 13 che deriva concettualmente dal sistema PIBOs (realizzato per il controllo strategico e la gestione del la

performance

organizzativa della Difesa) del quale rispecchia sostanzialmente la struttura logica. Tale applicativo, nel recepire lo sviluppo del piano degli obiettivi e degli indicatori discendenti dal le disposizioni impartite dal Sig. Ministro con l’Atto di indirizzo, consente di monitorare i l grado di raggiungimento di ogni obiettivo. Nonostante ciò, la Lega navale italiana ha “unilateralmente” ritenuto di non essere più soggetta a tutti gli adempimenti connessi al “ciclo di gestione della

performance”

di cui all’articolo 4 del decreto per effetto del disposto dell’articolo 2, 12 Tali Enti, inizialmente individuati con DM (Difesa) 16 ottobre 2010, verso i quali le attività di competenza sul ciclo di gestione della performance avranno termine al 31 dicembre 2013, erano: l’Agenzia Industrie Difesa, l’Unione Nazionale Ufficiali in Congedo d’Italia, l’Opera Nazionale figli degli aviatori, l’Unione italiana tiro a segno, la Lega navale italiana. Successivamente, anche in ragione degli intervenuti provvedimenti di modifica dell’assetto organizzativo di alcuni tra i citati Enti vigilati, si è proceduto, su iniziativa di questo Organismo, all’aggiornamento del predetto decreto, anche al fine di delimitare in maniera chiara ed inequivocabile i confini entro i quali debba esercitarsi l’attività di valutazione e controllo strategico nei confronti degli Enti sottoposti a vigilanza, nonché, limitatamente all’esercizio del controllo strategico, nei riguardi della società “Difesa Servizi SpA”, nel frattempo costituita in ambito Difesa. Con il DM (Difesa) 09 settembre 2013 sono stati ridefiniti, infatti, gli Enti vigilati sottoposti a valutazione e controllo di questo Organismo, per i quali tutte le previste attività hanno avuto inizio a partire dall’avvio del ciclo di gestione della performance per il triennio 2014-2016.

13 Sistema Informativo Enti Vigilati. 16

comma 2-bis 14 , della legge 30 ottobre 2013, n. 125. Ciò, sebbene lo stesso Ufficio Legislativo del Ministero della Difesa, espressamente interpellato dall’OIV sulla specifica questione, abbia confermato che “

il comma 2-bis del l ’articolo 2, del decreto legge n. 101 del 2013, non ha modificato il quadro normativo di riferimento relativo al le attribuzioni in materia di “ciclo di gestione della performance e di controllo strategico dell’OIV sulla Lega navale Italiana

”. Infine, si evidenzia in che questo Organismo è ancora in attesa di ricevere: da Difesa servizi s.p.a., un riscontro in merito all’avvio a soluzione delle criticità organizzative e funzionali rilevate ed evidenziate nell’ambito dell’analisi di dettaglio svolta nel 2013 e sopra richiamata, afferente alla gestione economico-finanziaria ed all’attività tecnico-amministrativa condotta da Difesa servizi. Tra tutte, si menziona nuovamente, a titolo esemplificativo, l’inadempienza contrattuale del licenziatario pro tempore degli stemmi, emblemi ed altri segni distintivi dell’Esercito Italiano e della Marina Militare in termini di mancato versamento delle

royalties

per circa 1,6 M€, cifra al momento cresciuta fino ad oltre 4,5 M€; da AID: • la relazione illustrativa utile a precisare/illustrare i valori di performance inseriti sul SIEV in merito al grado di raggiungimento degli obiettivi • • programmatici per l’E.F. 2015, onde consentire le analisi e le valutazioni di competenza; i verbali di colloquio relativi alla verifica intermedia e finale del livello di raggiungimento degli obiettivi, riferiti allo scorso E.F., attribuiti al Direttore dell’Agenzia; il Piano della performance dell’Agenzia per il corrente esercizio finanziario, contenente la programmazione strategica, la cui adozione è prevista da norma entro il 31 gennaio di ogni anno. Siffatte carenze evidenziano più di una difficoltà del

management

di AID nella comprensione degli obblighi derivanti dalla normativa che disciplina il “ciclo della

performance

”, con specifico riferimento alla definizione del “piano degli obiettivi” ed alla rendicontazione dei risultati conseguiti dall’organizzazione nel suo complesso e dalla dirigenza. Inoltre, nell’ambito di recenti attività afferenti al controllo strategico esercitato sull’Agenzia, sono state rilevate talaltri elementi di criticità in materia di gestione generale e di trasparenza, di seguito sinteticamente riepilogate: • mancata corrispondenza tra gli obiettivi organizzativi attestati all’Agenzia e corrispondenti obiettivi attribuiti al Direttore della stessa, il che impedisce, • di fatto, una congrua e coerente valutazione del citato

top manager

; carenza nella pubblicazione nella sezione “Amministrazione trasparente” del sito istituzionale di AID dei provvedimenti/atti di competenza Direttore, nonostante l’’integrale attuazione” degli adempimenti in materia di trasparenza sia uno degli obiettivi previsti dal decreto di conferimento d’incarico allo stesso, come recentemente rilevato anche dall’Ufficio centrale del bilancio, che ha rammentato come il corretto adempimento degli obblighi di pubblicazione e di aggiornamento dei dati di cui all’art. 22, comma 2, del 14 Disposizione introdotta in sede di conversione del decreto legge 31 agosto 2013, n. 101 recante “Disposizioni urgenti per il perseguimento di obiettivi di razionalizzazione nelle pubbliche amministrazioni”. 17

• decreto legislativo n. 33 del 2013, sia pre-condizione per l’erogazione di somme in favore dell’Agenzia; mancata presentazione presso la Corte dei Conti, per il visto di legittimità, e presso l’Ufficio centrale del bilancio della Ragioneria Generale dello Stato (Bilancentes), per i previsti controlli amministrativo-contabili, di atti e contratti posti in essere dall’Agenzia, nonostante la stessa sia, a tutti gli effetti, Ente pubblico. Per di più, a tutt’oggi AID non dispone di un “Ufficiale rogante” o di un analogo funzionario autorizzato a redigere documenti in forma pubblico-amministrativa, aventi efficacia di atto pubblico.

d. Processi informatici dell’Organismo

La Sezione sistemi informatici, che dispone di un proprio CED, nel periodo di riferimento, ha curato il mantenimento, l’aggiornamento ed il regolare funzionamento di tutti gli applicativi informatici, sviluppati

in house

negli anni con risorse interne alla stessa Sezione, con particolare riferimento ai sistemi denominati “Stato di Previsione della Spesa” (SPS), “Sistema Informativo Enti Vigilati” (SIEV) e “Processo Integrato Bilancio per Obiettivi” (PIBOs), con cui l’OIV ha sinora assicurato, in luogo e per conto dello Stato Maggiore della Difesa, l’elaborazione delle Note Integrative (nelle fasi a DLB e LB) da veicolare verso il MEF-RGS, la programmazione triennale integrata (nell’ottica integrata ottica strategica e finanziaria), nonché il monitoraggio e la rendicontazione del bilancio della Difesa. Nel 2014, inoltre, la citata Sezione ha sviluppato due nuovi applicativi, finalizzati all’analisi ed al monitoraggio nel settore delle missioni all’estero “

RIMIE”

e del contenzioso in ambito Dicastero. Quest’ultimo strumento informatico, denominato “

Disputes

”, è stato progettato secondo il modello logico del

data-warehouse,

allo scopo di consentire alle Unità organizzative aventi causa di veicolare i dati chiesti. La centralità del CED per l’analisi dei dati finanziari/economici e le conseguenti valutazioni di

performance

, richiede una sintetica descrizione delle iniziative intraprese dall’Organismo, che per anni ha surrogato lo SMD in alcune attività di programmazione, con ritardi e difficoltà causati da questa mancata piena autonomia programmatica di SMD, che ha comportato una non trascurabile dispersione di risorse (in particolare l’applicativo SIV2, a tutt’oggi, non risulta abbia conseguito la piena operatività). Nel merito, la Sezione in argomento, di concerto con la Sezione coordinamento e studi, ha curato la pianificazione del passaggio di responsabilità tra l’OIV e SMD in tema di programmazione integrata del bilancio, che è stato definito che avvenga per fasi successive a partire dalla programmazione strategica relativa all’E.F. 2017. In realtà, lo sviluppo di un modulo dedicato alla programmazione in chiave strategica del bilancio della Difesa era stato previsto e contrattualizzato dall’A.D. sin dal 2003, nell’ambito del nuovo Sistema informativo di vertice (SIV2). Tale modulo non è stato mai realizzato. Per di più, il citato SIV 2 avrebbe dovuto contenere anche uno specifico modulo asservito al monitoraggio strategico. Anche tale modulo, analogamente a quanto osservato in precedenza, non è stato mai implementato. Nel 2007, alla luce dell’intervenuta modifica della struttura di bilancio 15 , non più incentrato sul binomio capitolo/CRA, ma sulla classificazione 15 Circolare n. 21 del 5 giugno 2007 del MEF - RGS. 18

della spesa per obiettivi, questo Organismo sviluppò

in house

, su concorde avviso del VI Reparto di SMD, i citati applicativi PIBOs e SPS, quali strumenti provvisori da impiegare per il tempo strettamente necessario (stimato in 2-3 anni) al “

release

” del modulo sopra citato. Successivamente, gli ulteriori elementi di novità in materia di bilancio introdotti nel 2009 dalla legge n. 196 16 e dal decreto legislativo n. 150 17 , hanno determinato l’obsolescenza dei requisiti concettuali in base ai quali erano stati sviluppati PIBOs e SPS. In particolare, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, si riportano i principali

gap

che il PIBOs denotò alla luce della nuova disciplina: incompatibilità tra l’impostazione operativa dell’applicativo, incentrata rigidamente sull’E.F. di riferimento, nel cui ambito verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi, e la nuova visione triennale del bilancio, che si focalizza sugli obiettivi da conseguire (e tutti i valori ad essi associati) e sulla loro osservazione nel tempo; difformità tra l’impostazione programmatica del PIBOs, basata su una filiera con sviluppo verticale OBS, OBO e PO, ai quali vengono agganciati capitoli/PG e CRA, e la vista trasversale introdotta dalla nuova normativa, che lega il binomio missione-programma al pertinente CRA. Orbene, in relazione a quanto sin qui richiamato, si ritiene di dover precisare che: l’OIV si fece carico di realizzare gli applicativi in argomento e di svolgere, a titolo temporaneo, attività obbligatorie di competenza di SMD (programmazione strategica e redazione della Nota Integrativa) o, più in generale, del Dicastero (elaborazione del Piano della performance), in assenza di altre iniziative e valide alternative; in occasione di una riunione dell’ottobre 2012, ed in diverse altre successive circostanze, questo Organismo ha rappresentato allo SMD che i sistemi informatici in argomento non erano più adeguati a svolgere le funzioni per cui erano stati progettati, per ragioni esclusivamente connesse con la normativa introdotta a fine 2009, i cui principi, si ribadisce, sono profondamente diversi da quelli che regolano il funzionamento di PIBOs e SPS. Nella citata riunione i rappresentanti di SMD riconobbero la necessità di: rivedere, in tempi brevissimi (1 mese) ed in maniera integrata, l’intero processo di programmazione, gestione e rilevazione della spesa della Difesa; dotarsi di un nuovo applicativo informatico realizzato in un'ottica integrata, previa realizzazione (entro 6 mesi) di un requisito operativo preliminare; ricondurre finalmente la piena responsabilità sulla materia in seno allo stesso SMD. A tal uopo, furono intraprese alcune iniziative quali, ad esempio, la redazione della nuova GAB 2013 (marzo 2014) e l’elaborazione del requisito operativo preliminare per un sistema informativo per la gestione integrata del bilancio dell’A.D., denominato SIFAD, in applicazione della GAB 2013, in cui si afferma che il nuovo sistema, sostitutivo e migliorativo anche di PIBOs e SPS, sarebbe stato disponibile ed operativo entro gennaio 2014, in tempo per l’avvio sperimentale del ciclo programmatico 2015-2017. Anche il Capo di SMD, in un promemoria del dicembre 2013, prevedeva entro il mese di aprile 2014 l’entrata a 16 Legge 31 dicembre 2009, n. 196 recante “Legge di contabilità e finanza pubblica. 17 Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 “Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni”. 19

regime di un prototipo di applicativo da impiegare per le attività di programmazione dell’E.F. 2015.

Giungendo, infine, al presente, in occasione di una riunione svoltasi il 4 febbraio u.s. presso questo Organismo, rappresentanti di UGPPB e del VI Reparto di SMD hanno infatti illustrato i risultati conseguiti nello sviluppo del SIFAD, finalizzato ad assicurare a SMD-UGPPB maggiore autonomia operativa in materia di formazione, gestione, controllo e rendicontazione del bilancio, laddove tali attività sono state ad oggi condotte, come detto, in via surrogatoria, dall’OIV tramite i propri applicativi. Ebbene, nel corso della riunione di cui innanzi, si è appreso che il team di progetto che da circa un anno si dedica al SIFAD, ha recentemente prodotto e sperimentato con esito positivo il modulo per la programmazione strategica. E’ stato pertanto concordato che il “passaggio di consegne” tra gli applicativi si avvii a partire dalla predisposizione della “Nota integrativa allo stato di previsione della spesa” per l’E.F. 2017.

Di contro, la gestione del bilancio del corrente anno e la sua rendicontazione ( maggio 2017) saranno ancora governate dall’OIV tramite il PIBOs, in quanto le funzioni del SIFAD all’uopo dedicate necessitano di ulteriori affinamenti. Fermo restando, quindi, il primo positivo risultato conseguito, corre l’obbligo di osservare che purtroppo il SIFAD: - certifica, di per sé, il fallimento del progetto SIV 2, il quale rimane funzionale al solo controllo di gestione; - non è stato progettato per supportare anche la contabilità economico-analitica, come sarebbe stato auspicabile. Ci si riferisce a quel particolare piano dei conti, parallelo e complementare alla contabilità finanziaria, finalizzato alla rilevazione dei costi sostenuti dalle articolazioni centrali e periferiche della Difesa (alias, il valore delle risorse umane e strumentali effettivamente impiegate), e agli ammortamenti per programmi pluriennali. Tale modello contabile, oltre ad essere contemplato dalla vigente normativa 18 , assume inoltre particolare valenza e significato per un dicastero come la Difesa, caratterizzato da un rilevantissimo stato patrimoniale 19 da sottoporre necessariamente ad ammortamento. Ciò premesso, in considerazione che anche il precedente tentativo della Difesa di implementare la contabilità economico-analitica con il SIV-2 20 non ha mai ottenuto i risultati auspicati, nonostante le notevoli risorse dedicategli, ad oggi la Difesa risulta sprovvista di un adeguato sistema informatico integrato con cui effettuare valutazioni ed analisi sulla performance amministrativa e gestionale 18 A tal particolare proposito, il Governo ha recentemente presentato al Parlamento, per l’esame delle competenti Commissioni, uno schema di decreto legislativo finalizzato al completamento del processo di riordino della struttura del bilancio dello Stato, intrapreso nel 2009 con la richiamata legge n. 196. Nello specifico, il provvedimento prevede, oltre alla revisione dei programmi di bilancio e l’introduzione, a partire dal 1 gennaio 2017, di nuove unità contabili di riferimento per la gestione e la rendicontazione, definite “azioni”, l’introduzione, a fini conoscitivi, della contabilità integrata finanziaria ed economico patrimoniale. 19 Nel conto patrimoniale della Difesa si annoverano gli equipaggiamenti, i mezzi tattici e logistici, i sistemi d’arma delle Forze armate, gli impianti e le attrezzature, gli immobili, gli stabilimenti produttivi, ecc., ovvero gli investimenti pluriennali. 20 Il progetto SIV-2 era stato concepito quale vero sistema di governo, in quanto capace di integrare la contabilità economico-analitica, l’elaborazione della programmazione strategica ed il controllo della spesa finanziaria sia centrale che periferica, secondo l’ottica tridimensionale del bilancio dello Stato. In pratica il SIV-2, nell’integrare le funzionalità riferite al controllo della spesa degli Enti centrali e periferici della Difesa, avrebbe dovuto assicurare lo strumento madre per ogni analisi economico-finanziaria nel contesto del Sistema Informativo di Vertice.

20

realizzata delle proprie U.O. ed individuare eventuali ambiti di inefficienza e di miglioramento della qualità della spesa.

e. Coordinamento del ciclo della

performance

La Sezione coordinamento e studi, nell’ambito dell’ordinaria attività istituzionale, nel triennio 2013-2016 ha curato annualmente l’elaborazione della documentazione che sostanzia il ciclo integrato di programmazione strategica e finanziaria e di gestione della

performance,

di cui all’art. 4 del decreto legislativo n. 150 del 2009, con specifico riferimento a: emanazione dell’Atto di indirizzo per la definizione delle Priorità Politiche, di cui alla Direttiva del Presidente del consiglio dei Ministri del 12 dicembre 2007; definizione della “filiera degli obiettivi” ed elaborazione della Nota integrativa allo stato di previsione della spesa [fase a disegno di legge di bilancio (DLB) ed a legge di bilancio (LB)], di cui all’art. 21 della legge n. 196 del 2009 “legge di contabilità e finanza pubblica”; redazione del Piano della performance/Direttiva generale, di cui all’art. 10 del succitato decreto legislativo n. 150 del 2009. Le attività programmatiche riferite al corrente anno sono state definite, così come sono state già emanate le linee di indirizzo per l’avvio della programmazione integrata relativa all’E.F. 2017 che, come prima richiamato, sarà curata da SMD attraverso il proprio applicativo SIFAD. La Sezione coordinamento e studi sta fornendo al citato Stato Maggiore il necessario contributo metodologico e concettuale affinché il passaggio di responsabilità di cui sopra avvenga senza particolari criticità ed affinché la Difesa assicuri, con riferimento all’E.F. 2017, il rispetto delle tempistiche e delle modalità di invio alla Ragioneria Generale dello Stato del bilancio integrato di previsione. Per quanto attiene alle attività straordinarie condotte dalla Sezione in argomento, nel corso dell’E.F. 2014, in relazione all’evoluzione normativa riguardante la programmazione integrata del bilancio della Difesa, si è reso necessario perfezionare la revisione della struttura del bilancio finanziario e della programmazione strategica, in modo da: ottenere la corrispondenza univoca di ciascun programma di spesa con un solo Centro di Responsabilità; aggiornare l’albero della performance in modo che ciascun Obiettivo di I livello (cd. Obiettivi Strategici - OBS) sia alimentato da un solo programma di spesa del bilancio finanziario. In tale occasione, si è provveduto altresì a revisionare il

set

degli indicatori sottesi agli obiettivi di

performance

, attraverso una puntuale ottimizzazione e standardizzazione di quelli in uso, riducendone notevolmente il numero complessivo ed individuandone, nel contempo, una gamma di più significativi e rilevanti. A titolo esemplificativo, ma non esaustivo, si cita: il perfezionamento degli indicatori multidimensionali (

proxy

) riferiti alla misurazione della prontezza operativa dell’area T.O; gli indicatori diretti a misurare il grado di completamento del sito istituzionale della Difesa (cd. “misuratore della trasparenza del Dicastero”; l’indicatore del tasso di smaltimento dei residui perenti del bilancio del Dicastero; il misuratore del rispetto dei tempi procedimentali fissati dal D.P.R. n. 90 del 2010 e, infine gli indicatori dello stato di efficienza del patrimonio alloggiativo (ASI, AST, ecc.) della Difesa. Inoltre, a partire dal 2014, il ciclo di gestione della

performance

21

è stato “arricchito” con l’indicazione – già in fase programmatica – delle risorse umane (anni persona) associate agli obiettivi. Infine, nell’ambito del ciclo integrato di programmazione della performance e di formazione del bilancio di previsione, il cui coordinamento all’interno dell’OIV è demandato alla Sezione in parola, l’Atto di indirizzo costituisce il documento amministrativo di planning attraverso il quale il Sig. Ministro indica le Priorità Politiche (PP), coerenti con il programma di Governo, alle quali dovrà essere informata l’azione amministrativa di tutte le articolazioni del Dicastero, in un orizzonte temporale triennale. Il documento, quindi, ha diretto riflesso sull’elaborazione di tutta la filiera degli obiettivi [strategici (OBS), operativi (OBO) e dei sottesi programmi operativi (PO)] e, conseguentemente, sull’attribuzione delle risorse finanziarie necessarie per il conseguimento degli stessi. Con riferimento alle competenze connesse con l’elaborazione del citato documento, il dPCM 12 marzo 2007 stabilisce che le PP e gli OBS siano indicati dal Ministro, con l’ausilio degli allora SECIN, oggi OIV. Coerentemente al citato dPCM del 2007, la Direttiva "Procedure interne di formazione del bilancio della Difesa e suo esercizio" (GAB 2013) approvata dal Sig. Ministro in data 12 marzo 2014, attribuiva all'OIV la leadership nella predisposizione, coordinazione e stesura finale dell'Atto. Nonostante ciò, recentemente, con la 1^ AA.VV. alla citata GAB 2013 datata 8 luglio 2015, la competenza nell’approntamento del documento in questione è stata affidata, con una mera Circolare, all’Ufficio di gabinetto, con il contributo di SMD e dell’OIV. Tale cambio di competenze e responsabilità desta non poche perplessità attuative. Al riguardo, infatti, alla luce: delle finalità programmatiche dell’Atto di indirizzo; della necessità di assicurare coerenza e sequenzialità all’intera azione programmatica sin dal suo inizio, appare logico e consequenziale che allo specifico compito di approntare il documento in questione, di concerto con SMD e UG, debba essere preposto l’Organismo.

3.

Conclusioni

Come evidenziato nel presente documento di sintesi delle attività condotte nel triennio 2013-16, molte criticità più volte segnalate restano ancora da risolvere, nonostante i ripetuti solleciti indirizzati ai vertici competenti. Nei due campi principali, quello della

performance

individuale e quella organizzativa, le motivazioni tuttavia restano differenziate. La prima, quella della

performance

individuale

, oltre alle spinte all’adozione della prevista trasparenza e promozione dell’integrità, investe il campo dei dipendenti civili e soprattutto della dirigenza. Qui una

governance

burocratica spesso poco incline a sentirsi valutata, sorretta da una prevalente visione di ruolo conservativa, purtuttavia utile anche a favorire o reiterare comportamenti di dilazione volti ad evitare un vero contesto meritocratico, non consente ancora di conseguire quella

trasparenza,

quella

meritocrazia

e quella prevista

rotazione negli incarichi

, che permetterebbero la crescita professionale e la verticalizzazione selettiva delle qualità professionali migliori, pur presenti e diffuse. In questo settore, le delusioni conseguenti alle ripetute segnalazioni documentate prodotte dall’O.I.V. sono state maggiori, anche se attese, visti i ripetuti indizi di 22

resistenza passiva riscontrati, nonostante si sia tentato di far convergere, in quasi tutte le occasioni, scelte decisionali volte al cambiamento, non ancora attuate. Nel settore della valutazione dei dirigenti, in particolare, a fronte della impossibilità di ottenere dai valutatori punteggi che non fossero al massimo ed indifferenziati, l’O.I.V. ha elaborato, su suggerimento al Ministro dello stesso Segretario Generale

pro-tempore

, una nuova scheda valutativa già realizzata che, quanto prima, dovrà essere approvata ed auspicabilmente applicata. Diversi procedimenti valutativi ed amministrativi inoltre sono ancora aperti e devono essere comunque finalizzati. La seconda, quella della

performance

organizzativa

, è stata più influenzata da fattori esterni; principalmente le contrazioni del bilancio intervenute successivamente alla legge n. 244 del 2012 recante “

Delega al Governo per la revisione dello strumento militare nazionale

”, che ne hanno fortemente condizionato l’attuazione (ad eccezione dell’avvio della riduzione nel tempo degli organici) operando ed anticipando tagli strutturali alla spesa della Difesa ben al di sopra di quelli previsti dai decreti del 2014 applicativi della citata legge; a ciò si aggiunge l’effetto dell’innesto delle trasformazioni che discenderanno dal Libro Bianco, i cui effetti non sono ancora misurabili e valutabili. In questo campo l’O.I.V. ha sostenuto nel frattempo alcune vie, che consentono anche un’auto-misurazione degli effetti delle scelte effettuate; queste investono in particolare: 1) la

qualità della spesa

; 2) l’utilizzo del

risk-management

, quale metodologia di processo; 3) il perfezionamento degli “

indicatori di

performance

”, veri sensori interni al sistema. In merito alla prima, l’Organismo si è espresso sostenendo che significativi risparmi possono essere ottenuti solo attraverso lo sviluppo di un efficace e duraturo controllo della spesa, che passi attraverso l’affinamento/ perfezionamento dei meccanismi che la generano e dei processi che la regolano, ossia, in altri termini, con il miglioramento della qualità della spesa

.

Peraltro, l’esperienza fin qui maturata insegna che le misure di contenimento della spesa operata solo attraverso vincoli agli impegni e ai pagamenti o attraverso la riduzione delle dotazioni dei fondi iscritti in bilancio conseguono solo parzialmente i risultati attesi. Il controllo della spesa, per essere efficace e duraturo, deve agire sui meccanismi che la generano e i processi che la regolano e deve, prioritariamente, incidere sui comportamenti degli “attori” coinvolti, a tutti i livelli, nella gestione delle risorse stesse. In caso contrario le condizioni sopravvenute di restrizioni del bilancio continueranno solo ad incidere sui consumi intermedi e cioè sulla qualità dei servizi, già ridotti a livelli minimali, come segnalato dalle F.A. e rilevato nei periodici monitoraggi. E’ pertanto fondamentale non operare sul mero bilancio finanziario ma su quello economico, che investe direttamente costi e qualità della spesa. Inoltre, in questo campo risulta del tutto assente l’apporto della prevista contabilità analitica, che non è stata prevista neppure nel nuovo sistema gestionale SIFAD di prossima applicazione. Per di più, non si hanno ancora elementi forniti dalla Difesa e dalle Forze Armate, a parte le valutazioni che si possono fare sui benefici della centralizzazione degli acquisti tramite CONSIP. 23