Transcript Laurent Lapierre Bienvenue !!! La gestion des entreprises artistiques DESS

DESS
Gestion des organismes culturels
La gestion des entreprises artistiques
Laurent Lapierre
Bienvenue !!!
© 2 001, Laurent Lapierre
1
Une conception de la gestion
Une pratique (un art)
- Une pratique (un ensemble de décisions et d’actions en
vue d’atteindre des résultats)
- Changer, transformer
• Une direction (gestionnaire professionnel) vs pas de
direction
• Telle personne (leadership) avec ses forces, ses qualités
et leurs contreparties
© 2 001, Laurent Lapierre
2
Une conception de la gestion
- S’apparente à l’art
• Le gestionnaire y met son talent original, y projette sa
façon d’être et ses façons de faire
• Le gestionnaire propose une «vision» qui change la
façon de voir et d’interpréter le réel
© 2 001, Laurent Lapierre
3
Une conception de la gestion
- Une pratique fondée sur le jugement
- Situations complexes (situations, tâches, personnes)
© 2 001, Laurent Lapierre
4
La gestion, telle qu’on l’enseigne
• Choix stratégiques
Planification et
contrôle
(Produits originaux,
image distinctive,
cote d’amour…)
© 2 001, Laurent Lapierre
• Entreprise artistique
–
–
–
–
Produits
Œuvres
Programmes
Produits/marchés
5
La gestion, telle qu’on l’enseigne
• Modes de
structuration
(Fonctions,
produits/marchés,
activités,
programmes,
régions, matrices…)
© 2 001, Laurent Lapierre
• Entreprise artistique
Adhocratie
(Produits, événements,
projets)
– personnel
contre
– bureaucratique
– organique
contre
– mécanique
6
La gestion, telle qu’on l’enseigne
• Production et
exécution
Direction et
Leadership
(génie propre, styles,
fonctionnement,
habiletés)
© 2 001, Laurent Lapierre
Entreprise artistique
artistes
artisans
produits
clients
7
Forces qui exercent des tensions
sur la gestion stratégique (Andrews)
La direction
Les contextes
d’affaires
© 2 001, Laurent Lapierre
Les ressources internes
de l’entreprise
8
Forces qui exercent des tensions
sur la gestion stratégique (Andrews)
La direction
•Génie propre
•Valeurs, convictions
•Énergie, détermination, obsession créatrice et productrice
•Habiletés
•Inhibitions, maladresses
© 2 001, Laurent Lapierre
9
Forces qui exercent des tensions
sur la gestion stratégique (Andrews)
Les contextes d’affaires
•Occasions (marchés, spectateurs, visiteurs, gouvernements,
commanditaires…)
•Menaces (marchés, spectateurs, visiteurs, gouvernements,
commanditaires…)
© 2 001, Laurent Lapierre
10
Forces qui exercent des tensions
sur la gestion stratégique (Andrews)
Les ressources internes de l’entreprise
P,T,$,M
•Forces
•Faiblesses (marché-clients)
© 2 001, Laurent Lapierre
11
Subjectivité Contre Objectivité
•La gestion et la direction d’une organisation :
une pratique
•Une pratique, c’est subjectif
• ça s’apprend par l’expérience
• ça se connaît par l’intelligence cognitive,
• … l’intelligence émotionnelle
• … l’intelligence de l’action
• … l’intelligence pratique
© 2 001, Laurent Lapierre
12
Subjectivité Contre Objectivité
•Compréhension subjective
•Le flair, l’intuition, la sensibilité
•On sait par expérience plus qu’on ne croit
•On comprend des choses qu’on n’arrive pas
toujours à expliquer
© 2 001, Laurent Lapierre
13
Subjectivité Contre Objectivité
•L’objectivité, les connaissances objectives
•L’environnement externe, l’environnement
interne, les faits, les informations, les
données, les théories, les modes, etc.
•L’intelligence de la réflexion
•L’intelligence scolaire
© 2 001, Laurent Lapierre
14
Subjectivité Contre Objectivité
•L’objectivité, c’est le plus important
•La subjectivité, c’est le plus déterminant
Ce n’est pas l’environnement, ce n’est pas le
marché, ce ne sont pas les faits, les théories, les
modes ou les modèles qui décident et agissent,
mais une personne qui se donne un projet et qui
assume une responsabilité
© 2 001, Laurent Lapierre
15
Gestion et leadership
Deux pôles de la direction
Gestionnaire
Direction basée sur une analyse extérieure (transactions)
Environnement
• Occasions
• Menaces
© 2 001, Laurent Lapierre
Leader
Direction basée sur la projection de la réalité
intérieure (transformation)
Vision transformatrice de l ’environnement
• Génie propre du leader
• Convictions personnelles
• Énergie, obstination, obsessions
16
Gestion et leadership
Deux pôles de la direction
• Gestionnaire
• Leader
• Organisation
• Des relations assez distantes
• Le cognitif domine
• Structure personnalisée
• Loyauté, rapports directs
• Dévouement
Adhésion négociée
• Des relations assez distantes
• Le cognitif domine
Liens affectifs
• Idéalisation (leader-suiveurs)
• L’affectivité joue un grand rôle
(agressivité, fascination, peur, amour,
haîne, ambivalence…)
© 2 001, Laurent Lapierre
17
Gestion et leadership
Deux pôles de la direction
Gestionnaire
Leader
Processus, moyens
• Harmonie
• Continuité
• Habiletés politiques
Substance, contenu
• Idées nouvelles
• Éclats
• Crises
Gestion
© 2 001, Laurent Lapierre
Continuum
Leadership
18
Gestion et leadership
Deux pôles de la direction
Similitudes
Similitudes
Techniciens
Artistes
Exécutants
Grands commis efficaces
Créateurs
Entrepreneurs, innovateurs
Gestionnaires
Leaders
… mais la vie et la réalité ne sont pas clivées.
© 2 001, Laurent Lapierre
19
Gestion et leadership
Quelques définitions
La gestion :
L’action par laquelle un dirigeant, dans une
organisation formelle, vise à mobiliser des employés
vers l’atteinte de résultats voulus. Ce gestionnaire
exerce son influence au moyen d’une analyse des
enjeux et des forces en présence, et par la négociation
d’ententes (transactions).
Le leadership :
L’action par laquelle une personne transforme sa
communauté (religion, politique, idéologie, affaires,
art…). Le leader exerce son influence à partir de sa
réalité intérieure (croyances, convictions, imaginaire,
idées, motivations…). Il y a adéquation entre ce qu’est
ou ce que représente cette personne à un moment
donné et ce que veut ou cherche des membres de
cette communauté.
© 2 001, Laurent Lapierre
20
Gestion et leadership
Quelques définitions (suite)
La subjectivité :
Ce qui se rapporte au sujet seul. Ce qui nous est le
plus personnel, ce qui varie avec le jugement, les
sentiments, les habitudes… de chacun. Ce n’est pas
l’absence de règles, de contrôle et ce n’est pas
l’irrationalité. C’est la rationalité du sujet.
La subjectivité est présente dans la gestion et le leadership. Elle est plus
apparente seulement dans le leadership.
© 2 001, Laurent Lapierre
21
Gestion et leadership
On dirige comme on est
•
Avec toutes les dimensions de son être
•
Avec ses forces et ses faiblesses
•
Avec ses qualités et ses défauts
– Intelligence :  cognitive
– timidité
– perfectionnisme
 émotive
– insécurité
– bonté
 affective
– narcissisme
– dureté
 pratique
– obsessions
– etc.
 de l’action
Qualités absolues? Défauts absolus?
© 2 001, Laurent Lapierre
22
Gestion et leadership
Connaissance et apprentissage de la gestion
• Pas seulement les écoles de gestion
• Toutes les sources sont bonnes
–
–
–
–
–
–
La vie
La famille
L’expérience domestique
Les organisations informelles
La vie politique
Les œuvres de fiction
(le roman, le théâtre, le cinéma, la peinture, etc.)
– Sa propre connaissance (intuitive, inconsciente…)
© 2 001, Laurent Lapierre
23
Habiletés dans la direction des personnes
Une définition
Les habiletés de direction sont des savoir-faire ou des «arts de
faire» dans l’exercice de la direction qui sont :
•Adaptées à une situation donnée,
•Propres à la personne qui les pratique, et
•Donc plus susceptibles de conduire au succès
(obtenir les résultats souhaités).
© 2 001, Laurent Lapierre
24
Habiletés dans la direction des personnes
(Grandes catégories)
•Habiletés de « génie » (don, talent, conceptions,
conceptualisations, etc)
– Imaginer (concevoir, prévoir, anticiper)
•Habiletés de communication
– Communiquer (faire passer son message)
– Convaincre (influencer)
– Impliquer («embarquer»)
© 2 001, Laurent Lapierre
25
Habiletés dans la direction des personnes
(Grandes catégories)
•Habiletés politiques
–
–
–
–
–
–
–
Maîtriser les conflits (interpersonnels)
Maîtriser ses conflits (intrapersonnels)
Vivre la rivalité
Faire face à l ’hostilité occasionnelle (ouverte ou couverte)
Ménager (le ménagement est aussi important que le management)
Être fin politique
Etc.
© 2 001, Laurent Lapierre
26
Subjectivité et gestion
•On peut enrichir sa subjectivité :
– En réfléchissant sur sa propre expérience
– En réfléchissant sur l’expérience des autres (échanges,
témoignages, reportages, conférences…)
© 2 001, Laurent Lapierre
27
Subjectivité et gestion
•On peut enrichir sa subjectivité :
– Par la méthode des cas (cf droit, médecine, gestion)
• S’exposer à d ’autres pratiques
• Mettre à l ’épreuve son génie propre, ses façons de concevoir,
de voir et d ’agir
• Projeter ses convictions
• Projeter ses préjugés et les idées reçues
• Écouter la réflexion des autres
• Oser d ’autres modes de pensée et d ’agir
• Etc.
© 2 001, Laurent Lapierre
28
Subjectivité et gestion
(suite)
•Réfléchir sur ses pratiques et apprendre
•Le plan du cours
© 2 001, Laurent Lapierre
29
Présentation des participant(e)s
•Nom
•Occupation (expériences)
•Formation(s)
•Une qualité personnelle que vous considérez être une
faiblesse, un handicap dans la direction d’une entreprise
artistique
•Un défaut personnel qui vous sert bien, que vous
considérez être une force secrète, un atout caché dans la
direction d’une entreprise artistique
© 2 001, Laurent Lapierre
30