Transcript Informatiemanagement 31 mei 2007 André Knulst College 2/3

Informatiemanagement
31 mei 2007
André Knulst
Mens
College 2/3
Programma
09.30 - 09.45
09.30 - 11.30
11.30 - 11.45
11.45 - 12.30
12.30 - 13.30
13.30 - 14.30
14.30 - 15.15
15.30 - 15.45
15.45 - 16.45
16.45 - 17.45
17.45 - 18.15
18.15 - 19.00
19.00 - 19.45
19.45 - 20.00
31 mei 2007
Inleiding
Presentaties
Pauze
Balanced Score Card
Lunch pauze
Subsetvragen
Kennismanagement
Pauze
E-Business
Gastdocent, Case UPC
Snelle Snack
ALP voorstellen
Kennis Quiz
Afsluiting
Presentatie (max 5 min)
- Informatiemanagement-beleid vs Strategie
- Sterke en zwakke punten van IM binnen de
organisatie?
- De top 3 van meest relevante problemen?
De Balanced Scorecard (BSC)
“Gissen is Missen, Meten is Weten”
De Balanced Scorecard (BSC)
Wat ontbreekt er vaak aan managementinformatie?
• Onvoldoende meten van de realisatie van de doelstellingen
• Te veel data en te weinig management informatie
• Te weinig toekomstgericht en te beperkt actiegedreven
• Te veel financieel georiënteerd en vooral intern gericht
• Te laat aanleveren van informatie voor snelle besluitvorming
De Balanced Scorecard (BSC)
De belangrijkste kenmerken van MIS
• Focus op realisatie van doelen en strategieën
• Inzicht in resultaatbepalende factoren
• Consistentie van stuurvariabelen
• Toekomst- en actiegerichte rapportages
• Consistente sturing op directie -en operationeel niveau dmv
gebalanceerde management informatie
• Communicatiemiddel in de organisatie
• Bevordering van de realisatie van een veranderingstraject.
De Balanced Scorecard (BSC)
De praktijk
60% van alle organisaties
hebben geen koppeling
tussen strategie en
budgetten
STRATEGIE
Strategische
heroriëntatie
Strategische
innovatie cirkel
Test de
beginselen
85% van de management
teams besteden minder
dan één uur per maand
aan strategische
onderwerpen
BALANCED
SCORECARD
BUDGET
78% van alle organisaties
verbinden budgetten aan
een jaarcyclus
Bij 20% van alle
organisaties duurt het 16
weken om een budget op
te stellen
geldmiddelen
Management Control
cirkel
Rapportage
Productie
Input
(Middelen)
Innovatie
Output
(Producten)
92% van alle organisaties
rapporteert niet op KSF
De Balanced Scorecard (BSC)
En.............
Interne rapportages zijn meestal:
 puur financieel van aard;
 historisch (retrospectief);
 korte termijn gericht;
 inzicht achter de feiten ontbreekt;
De Balanced Scorecard (BSC)
De BSC geeft een antwoord op de volgende vier vragen :
Hoe zien de klanten ons? (klantendimensie)
Waar zijn wij goed in? (interne dimensie)
Hoe kunnen wij ons continu verbeteren? (innovatiedimensie)
Hoe zien de aandeelhouders ons? (financiële dimensie)
De Balanced Scorecard (BSC)
Financieel Perspectief
Wat is volgens
Doelen Waarde Norm
aandeelhouders
financieel succes?
Klanten perspectief
Interne Bedrijfs Processen Perspectief
Wanneer hebben
DoelenWaarde Norm
we volgens de
klanten onze
strategie
gehaald?
Welke
bedrijfsprocessen DoelenWaarde Norm
moeten speciaal
bijzonder goed
zijn?
Innovatie & Leren Perspectief
Hoe kunnen we
onze kennis en
vaardigheden
vergroten?
Doel Waarde Norm
De Balanced Scorecard (BSC)
Concrete prestatie-indicatoren per dimensie
Klantendimensie
•Service (aantal klachten, klantenbinding, tevredenheid)
•Tijd (gewenste- versus feitelijke levertijd)
•Kwaliteit (aantal defecten, aantal retourzendingen, aantal tijdige leveringen)
•Prijs (klantwinstgevendheid, prijsconcurrentie)
Interne dimensie
•Tijd (cyclustijd, doorlooptijd, ontwikkelingstijd nieuwe producten)
•Kwaliteit (veiligheid, opleiding personeel)
•Kosten (arbeidsproductiviteit, proceskosten)
•Product (betrouwbaarheid, nieuwe toepassingen, marktaandeel product)
De Balanced Scorecard (BSC)
Concrete prestatie-indicatoren per dimensie
Innovatiedimensie
•Percentage verkopen (nieuwe producten, nieuwe toepassingen, relaties)
•Productontwikkeling (ontwikkelingssnelheid, productiesnelheid)
•Verbeteringsideeën (aantal voorstellen, aantal goedgekeurd of uitgevoerd)
•Snelheid van verbetering prestatie-indicatoren
Financiële dimensie
•Solvabiliteit
•Liquiditeit (current ratio, quick ratio, acid test)
•Koers/winstverhouding)
•Rentabiliteit (ROI)
Opstellen van de Balanced Scorecard
1. Bedrijfsstrategie
Gebruik de
strategie om
doelen vast te
stellen
Kort en krachtig en
toekomstgericht
2. Bedrijfsdoelen
Gebruik de
voortgang tov de
doelen om de
strategie te halen
Gebruik de doelen
om vast te stellen
welke waarden
gebruikt moeten
worden
Stel vast welke bedrijfsdoelen
bijdragen aan het bereiken van
de strategie
3. Waarden
Ontwikkel meetbare
waarden om de
Gebruik de gemeten voortgang te meten
waarden om de
voortgang te
bewaken
Gebruik de
balanced Scorecard
om vast te stellen of
de juiste dingen
worden gemeten
Gebruik de
waarden om de
Balanced
Scorecard op te
stellen
4. Invoering
Gebruik de Balanced
Scorecard om beslissingen te
nemen. Zorg voor
“continuous improvement”
Ontwikkelen van kerndoelen
Financieel Perspectief
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Snelle omzetgroei
Kostenbewaking
Winstgevendheid verbeteren
Effecief gebruik van productiemiddelen
Risico beheersing
Verbeter winst per aandeel en koers/winst
verhouding
Interne Bedrijfs Processen Perspectief
Klant Perspectief
1.
2
3.
4.
5.
Snelle marktpenetratie
Uitbreiding klantenbestand
Onderhoud klanten
Klanttevredenheid nastreven
Zorg voor hogere klanttevredenheid
Visie
en
Strategie
Innovatie & leren perspectief
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tevreden workforce
Bewaak arbeidsproductiviteit
Bind werknemers aan het bedrijf
Verbeter de werktijden
Bied training aan
Meet de effectiviteit van trainingen
Meet en evalueer innovaties
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ontwikkel uitdagende aanbiedingen
Bouw merkbewustzijn op
Verbeter de distributie
Creëer extra inkomsten
Bied snelle Internet service aan
Zorg voor aantrekkelijk internet
Streef technologische vernieuwing na
Eigenschappen prestatie-indicatoren
Doelen
Waarden&eenheden
•
Waarden meten oorzaak en gevolg
Tevreden
klanten
• Naadloze service
• Verbeterde kwaliteit
• Kostenbesparing
•
Waarden zijn proces-georienteerd
•
Waarden zijn evenwichtig
•
Waarden zijn uitvoerbaar
•
Waarden zijn verticaal & horizontaal
gecommuniceerd
•
Waarden zijn geïntegreerd
•
Waarden stimuleren samenwerking
•
Waarden stellen prioriteiten
Gemotiveerde
werknemers
Evenwichtige
groei
• Sterk leiderschap
• Effectieve training
• Erkenning & beloning
• Kostenbesparing
• Veminderde ‘neeverkoop’
• Beste klanten
Doelen, maatstaven en gewenst effect
Doelen
Maastaven
Gewenst effect
Omzet
•
•
•
•
Omzet op jaarbais
Voortschrijdende jaarbegroting
Omzet per maand
Omzetgroei (in %)
•
XYZ haalt de omzetdoelen in
de doelmarkt
Bedrijfsresultaat
•
•
•
•
•
•
Winst op jaarbasis
Brutowinstmarge
Voortschrijdende jaarbegroting winstmarge
Winst per maand
Brutowinstmarge per maand
Winstgroei per jaar
•
XYZ haalt begrote winstgroei
Bedrijfskosten
• Kostprijs omzet
• Verkoopkosten
• Algemene kosten
• Servicekosten
•
•
•
•
•
Bedrijfskosten op jaarbasis
Kosten per maand
Kostensoort als % van de totale kosten
Voortschrijdende begroting van kostensoorten
Toename kosten (in %) per maand
•
XYZ beheerst de kosten tov
een gewenste graad van
customer service /
klanttevredenheid
Voorbeeld.
Balanced Scorecard Categorie
Klanttevredenheid
Objective
Tevreden klant
Critische Succes Factor
Tevredenheid van alle gemeten klantengroepen
Type
Outcome measure
Omschrijving
Eenmalige tevredenheid. Tevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Service Control met 95%
betrouwbaarheidsinterval.
Berekening
% Eindgebruikers dat tevreden is met de geleverde diensten
Definitie
Doel
PQR- Problem Question Request
Service Control- Application Service Control
CPMT - Common Problem Management Tool
95%
Doelmarge
Rood - <75%, Oranje - 75-89%, Groen - 90-100%
Frequentie
Maandelijks
Steekproefsgewijs dagelijkse metingen
Middel
Interviews
Informatiebron
Eindgebruikers die verzoek om informatie / service doen
Eigenaar
Service Control
Overige overwegingen
Elke maand wordt een steekproef van eindgebruikers telefonisch geïnterviewed en wordt elke
50ste service-aanvraag genoteerd
Status
(Actief/Toekmst/Teruggetrokken)
Actief
Datum laatste wijziging
2/5/07
Voorbeeld.
Klant Perspectief
Omschrijving KSF
KPI
Klantenloyaliteit
Verloop klanten
KPI norm
KPI realisatie
Afwijking %
Indicatie
Klant tevredenheid
Klachtenafhandelingstijd
Relatiebeheer
Aantal contactmomenten
Reactiesnelheid offertes
Acquisitie
Aantal nieuwe leads
Uitgebrachte offertes
Conversie ratio
Intern Perspectief
Omschrijving KSF
KPI
Binden en boeien
Personeelsverloop
Verzuim
Medw. Tevredenheid
Bezettingsgraad
Percentage uren declarabel
Formatieplan aantal FTE
Acquisitie
Verhouding ind/dir pers. kn
KPI norm
KPI realisatie
Afwijking %
Indicatie
Voorbeeld.
Financieel Perspectief
Omschrijving KSF
KPI
Begroting
Omzet
KPI norm
KPI realisatie
Afwijking %
Indicatie
Winst per klant
Verkoopkosten
Rendement
Resultaat voor belastingen
Personeelskosten
Indirecte vs directe kosten
Resultaat per FTE
Liquiditeit
Cashbuffer
Vorderingen
Debiteuren > 60 dagen
Innovatie Perspectief
Omschrijving KSF
KPI
Ontw. nieuwe producten
Omzet nieuwe producten
Uren besteed aan ontw.
Ontw. nieuwe markten
Omzet nieuwe markten
Uren besteed aan ontw.
Organisatie ontw.
Ideeën verbetervoorstellen
Opleidingsbudget
KPI
norm
KPI realisatie
Afwijking %
Indicati
e
De Balanced Scorecard (BSC)
Voorwaarden
 Medewerkers moeten zelf in staat worden gesteld om de prestatieindicatoren die voor hen van belang zijn, te ontwikkelen.
 De top van de organisatie moet duidelijk aangeven wat de belangrijkste
doelstellingen van de organisatie zijn.
 De prestatie-indicatoren moeten door de medewerkers zelf te
beïnvloeden zijn.
 De BSC is een prestatieverbetering en niet als controle-instrument.
 Goede communicatie, feed back en overleg.
 De prestatie-indicatoren moeten eenvoudig en makkelijk
produceerbaar zijn.
 Automatisering komt bij een BSC pas aan het eind van het traject.
De Balanced Scorecard (BSC)
De prestatiegebieden die door de BSC gedekt worden,
moeten weerspiegelen wat voor de organisatie belangrijk is.
Voor veel organisaties komt dat mijns inziens neer op de
volgende prestatiegebieden:
 klanttevredenheid;
 kwaliteit;
 medewerkerstevredenheid;
 doelmatigheid.
15 min
Subsetvragen
Subset 1. (Charles)
Vragen en stellingen naar aanleiding van de subset bijeenkomst .
1.
In hoeverre is het juist om gehoor te geven aan de maatschappelijke vraag, via Internet
antwoord te krijgen op een vraag. Te denken valt aan een antwoord op een financiële
vraag (hypotheek, lening, bankzaken etc). Hier bij wordt het PERSOONLIJKE contact
gemist (vertrouwenspersoon bij de bank, account manager etc). Ook in de
gezondheidszorg wordt a priori aangenomen dat het beantwoorden van
gezondheidsvragen A) mogelijk is Dus ZONDER lichamelijk onderzoek B) wenselijk is.
Hierbij heb je dan dus nauwelijks persoonlijk contact. Alle non verbale communicatie
vervalt!
Stelling;
e-mail consult in de gezondheidszorg is eerder een VERARMING, dan een verrijking van
het aanbod.
Subset 1.
2.
Hoe maak je een analyse van de sterke en zwakke punten van
informatievoorziening in het eigen bedrijf t.o.v. concurrenten of collegaorganisaties (vraag 3 huiswerkactiviteiten)? Is hier een model voor?
3.
Waar let je op, vanuit het oogpunt van IM, bij het maken van een analyse van
een website (vraag 4 huiswerkactiviteiten)?
Subset 1.
4.
Hoe kan je IM in je eigen bedrijf leidend maken bij verandering in
bedrijfsprocessen (technochange)? Nu wordt het vaak als (hulp)middel
toegepast of overkomt het je; het is volgens Boonstra onontkoombaar
(technologisch determinisme). Boonstra heeft het in dit kader ook over het
interactieperspectief (p. 32). Daarbij valt het ons op dat hij het heeft over: " (...)
dat gebruik en gevolgen van ICT op vrij onvoorspelbare wijze voortkomen uit
complexe sociale interacties. " Dit klinkt re-actief. Het overkomt je. Kan je hier
ook vooraf beter op participeren of is het vakgebied daarvoor (nog) te veel in
beweging?
5. Wat zijn functiepunten (pag. 234 tabel 5.3)?
Subset 2. Bas
1. Op welke manier kan IT ondersteunen aan (het opzetten
van) kennismanagement?
2. Moet je je IT aanpassen aan je bedrijfsvoering of je
bedrijfsvoering aan je IT?
3. Hoe bevorderd IM Kennismanagement, hoe moet je dat
organiseren?
Wat vinden wij van het uitbesteden van
(delen van) IM aan derden?
Kennismanagement
Wat is kennismanagement
“Knowledge Management promotes an integrated approach to
identifying, capturing, retrieving, sharing and evaluating an
enterprises information assets” (Gartner Group)
Kennismanagement is de beleidsmatige aansturing van een
samenhangend stelsel kennisprocessen en organisatorische
faciliteiten, welke een voorwaarde is voor het bereiken van de
strategische doelstellingen van de onderneming (Nehem) .
Wat is kennismanagement
Kennismanagement is het managen van processen van
kennisontwikkeling en kennisdisseminatie (Rand) .
Kennismanagement is de geïntegreerde besturing van alle
kennisvormen in organisaties (Boersma) .
Wat is kennismanagement
 Kennis is macht!
 Beheersing is kracht!
 Waarheen leidt de weg?
 Samenwerken is kennis maken!
Kennismanagement
Kennismanagement draait om het beheersen van de
productiefactor ‘kennis’.
Het is een middel om het rendement van deze
productiefactor te verhogen.
Kennismanagement
 Kennismanagement beoogt intelligent om te gaan met
kennis.
 Kennismanagement is sterk probleem-georiënteerd.
 Vanuit strategisch perspectief wordt bepaald aan welke
eisen de kennishuishouding moet voldoen.
Kennismanagement
Globale kennisproblemen:
- Welke kennis hebben we in huis?
- Wie beschikt over de kennis?
- Welke kennis te ontsluiten voor productvernieuwing?
- Hoe kennis beter en sneller over te dragen?
- Welke kennisgebieden verder te ontwikkelen?
Toepassing van kennis (Toffler, 1981)
 Industrieële revolutie (1750-1880), gericht op productie
 Productie revolutie (1880-1945), gericht op het
arbeidsproces
 Management revolutie (1945-2010?), gericht op kennis zelf
Stromingen kennismanagement
Tot 1990
Awareness
1990 – 1995
KM = ICT
1995 – 2000
KM = HRM
2000 – heden
KM = Organisatie
De kenniseconomie
Kapitaal
Industrie
tijdperk
Arbeid
Informatie
tijdperk
Kennis
Landbouw
tijdperk
Land
Bron: Arthur Andersen
De kenniseconomie
 Anno 1900 was er op de wereld 2x zoveel informatie als
in 1800
 Een manager van een internationaal opererend bedrijf had
in 2002 1800 x zoveel informatie dan zijn collega in 1980
 Momenteel verdubbelt de totale informatie elke 2 jaar
Structuur van het bedrijfsmodel
Externe
gebeurtenissen
Concurrent brengt een
nieuw product uit
Klanttevredenheid
Time to market
nieuwe producten
Organisatorische effectiviteit indicatoren
Bedrijfsprocessen indicatoren
Effectiviteit
van kennisgroei
over marketing
Kennisdomein indicatoren
Competentie in
marketing kennis
Kennisprocessen indicatoren
Expert verlaat
bet bedrijf
Interne
gebeurtenissen
Kennis
Management
interventies
Leg expertkennis
vast in documenten
De kenniseconomie
De post moderne ‘BLUR world’
(BLUR = Speed x Connectivity x Intangibles)
Speed:
Elk aspect van de business en de verbonden
organisatie opereert en verandert real-time
Connectivity:
Alles wordt elektronisch aan elkaar verbonden:
producten, mensen, organisaties, landen, alles!
Intangibles:
Elk aanbod heeft een ‘tangible’ en ‘intangible’ economische
waarde. De ‘intangible’ kant groeit explosief
Bron: Davis and Meyer
Visie op kennismanagement
Klant
Kennismanagement
Activiteiten
klant
Kennismanagement
Training
Training & Opleidingen
Opleidingen
Kennismanagement
Kennisnetwerk & Profilering
Kennismanagement
Producten (ontwikkeling) & ICT
HRM
 Talentmanagement
 Vakinhoudelijke opleidingen
 Vakinhoudelijke opleidingen
 Vakgroepen
Activiteiten
klant
Kennismanagement
Training & Opleiding
Kennisnetwerk
Kennisnetwerk & Profilering
Profilering
Producten (ontwikkeling) & ICT
Kennisnetwerk & Profilering
 Onderzoek
 Congressen en kennisbijeenkomsten
 Universiteiten & Hogescholen
 Belangenverenigingen
Activiteiten
klant
Kennismanagement
Training & Opleiding
Kennisnetwerk & Profilering
Producten
Producten (ontwikkeling)
(ontwikkeling) &&ICT
ICT
Producten (ontwikkeling) & ICT
 Verankering projectkennis
 Product innovatie en best practices
 Kenniscentrum
 Virtuele kantoren
Waarom kennismanagement
 Persoonlijke groei en ontwikkeling
 Inspelen op nieuwe ontwikkelingen en de veranderende
behoefte van de klant.
 Producten state of the art.
Wat is lastig aan kennismanagement?
Positieve eigenschappen
Kennis kan groeien
door gebruik
Kennis kan tegelijkertijd in
verschillende processen
worden gebruikt
Negatieve
Ontastbaar en moeilijk te
meten
Productie van kennis kost
(veel) tijd
Kennis is vaak belichaamd in
personen met een wil, dus:
kan plotseling verdwijnen
De persoon moet “zin” hebben
Kennis is macht
Wat is lastig aan kennismanagement?
Daarnaast gelden prestatiecriteria, zoals:
Op de juiste plaats
Op de juiste tijd
In de juiste vorm
Met de vereiste kwaliteit van de inhoud
Tegen de laagst mogelijke kosten
Online kennis delen
Blogs
Instant
messaging
Email
Social
bookmarking
Discussio
n Forum
VOIP
Individual
participation
Community
cultivation
Wikis
Repository
Member
director
y
Vlogging/
vodcasting
Publishing
Podcastin
g
E-Business
E-Business
 E-strategie
 E-marketing
 E-commerce
 E-fulfillment (E-supply chain)
 E-procurement
 E-Life
E-…..
Het gebruiken en integreren van elektronische hulpmiddelen
ter verbetering van bestaande en/of het ontwikkelen
van nieuwe bedrijfsprocessen in de organisatie en tussen organisaties.
E-business: De hype
 Ruim 95% van de webwinkels zal binnen anderhalf jaar nog
géén winst maken.
 Nieuwe intermediairs die inbreken in
het oriëntatie- en koopproces met
nieuwe waardeproposities.
 Virtuele concurrentie; per dag
komen er 250.000 websites bij.
De Keten en de spelers
E-strategie
Marketing
Keuzes maken
Strategie
CRM
E-commerce
Toeleveranciers
Selectie
Make/buy
Inkoop
Productie
Verkoop
Internet
Keuzes maken E-fulfillment
Reorganisatie
Supply
Klant
Customer needs!
Selectie
Focus op
Demand
De Keten en de spelers
Rollen verschuiven en informatie komt direkt beschikbaar
Bedrijfs
grens
Traditioneel
Back
office
Front
office
fax, telefoon
Customer
Bedrijfs
processen
bedrijfs
grens
Verandering
electronisch medium
Back
office
Bedrijfs
processen
Front
office
Front
office
fax, telefoon
Customer
Distributiekanalen
Fabrikant
Groothandel
Groothandel
Tussenhandel
Retailers
Retailers
Consument
Retailers
Het koopproces verandert
Koopimpuls
Daadwerkelijke
transactie
“Willen”
“Kopen”
Electronic Commerce
verkort dit traject
van dagen naar minuten
Aflevering
consument
“Hebben”
Vergeleken met
verkopen in de winkel
is dit traject van minuten
naar dagen gegroeid
Verkoopproces op Internet
Komen
Kijken
Kiezen
Kopen
(terug)
Komen
Komen
# bezoekers op de website
Kijken
# bezoekers dat bepaalde website onderdelen bezoekt
Kiezen
# bezoekers dat het product ‘in het mandje doet’
Kopen
# bezoekers dat het product daadwerkelijk koopt = betaalt
(terug)Komen # herhalingskopers
Doelstellingen Internetstrategie
100%
80 %
60 %
15 %
10%
Komen
Kijken
Kiezen
Kopen
Terugkomen
Het euvel bij e-business :
kijken maar niet kopen
27% van site bezoekers
haakt af
67% vult shopping car
maar haalt de kassa niet
6% doet
aankoop
Emoties
Homepage
Oriëntatie
op
aanbod
Mening
Intentie
Aankoop
Gedrag
Publiceren,
content
bieden
Interactie
Order
formulier /
betaling
Succesvolle samenhangende E-strategie door:
1. Een consistent marketing- en
verkoopproces
2. Vertrouwen te wekken in de transactie
3. Een adequate logistieke afhandeling
4. Oog voor het noodzakelijke
veranderingsproces
Implementatie E-business:
Het stappen plan op hoofdlijnen
 Eigen proces op orde brengen
 De deur naar buiten openzetten
 Nieuwe additionele diensten ontwikkelen
 Positie in de keten verwerven
Maar ook:
 Doelen en beheersing bepalen
 Nadenken over samenwerkingen
Implementatie E-business:
Gevolgen bedrijfsactiviteiten
 Klantspecifiek;
 Snelle en directe verwerking van orders;
 Klanten willen hun fullfilment net zo snel als zij hun
orders plaatsen: Customer Service / Logistiek
 Inzicht in orderstatus;
 Fakturatie procedure blijft ongewijzigd
Implementatie E-business:
Faalfactoren
40% van E-Commerce projecten faalt door :
 Te weinig betrokkenheid van het management
 Onbekendheid met de mogelijkheden
 Onvoldoende aandacht voor noodzakelijke
organisatiewijzigingen
 Slechte communicatie
 Strakke budgetten en snelle omzet gewenst
Web 2.0
Introductie tot Social Software
Web 2.0
Wikipedia:
Social software enables people to rendezvous,
connect or collaborate through computer-mediated
communication and to form online communities.
Web 2.0
De Social Software Toolkit:
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
Weblogs
Flickr
Wiki’s
RSS
Bloglines
Del.icio.us
ZELF AAN DE SLAG?
• www.blogger.com
• www.web-log.nl
• www.flickr.com
• www.writeboard.com
• www.writely.com
• www.bloglines.com
• del.icio.us
• www.furl.net
• www.spurl.net
• www.backpackit.com
• en nog veel meer...
Web 2.0
Weblogs
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
De makkelijkste manier om zelf een
dynamische website te beginnen
Weblogs
Communicatie =>
Trackback
1. Ik schrijf een
artikel op mijn
weblog
2. Op een ander
weblog wordt over
mijn artikel
geschreven
3. Ik zie dit op mijn
weblog
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
Flickr
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
De makkelijkste manier om zelf
beeldmateriaal te beheren
Flickr
Uploaden
Beschrijven
Delen
Creative
Commons
Tagging
Notes
Commentaar
Bloggen
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
Wiki’s
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
Wiki’s worden gebruikt om:
Gezamelijk een stuk tekst te schrijven,
gezamelijk aantekeningen te maken,
of om gezamelijk een archief of
encyclopedie samen te stellen,
Wiki’s
Website
Edit
Versiebeheer
Discussie
Vandalisme
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
RSS
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
RSS staat voor Really Simple Syndication
en is een programmeertaal die is gebaseerd
op XML
RSS
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
Titel
Plaatsingsdatum
Een RSS-feed ...
Korte
samenvatting
Hyperlink naar
volledige bericht
Toevoeging van
een nieuw bericht
aan de site zorgt
ervoor …
… dat de RSSfeed automatisch
wordt aangepast
... is een xml-bestand met korte informatie
over de berichten die op een website staan
So What?
Voorbeeld…
RSS
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
Weblogs
Flickr
Wiki’s
Hebben allemaal ….
…. een RSS-feed !
Bloglines
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
Feeds
Folders
Bewaren
Delen
Exporteren
De makkelijkste manier om op de hoogte
te blijven van het laatste nieuws …
Importeren
… via een gratis online RSS-feedreader
LINKS:
• www.bloglines.com
• Reader.google.com
• newsgator.com
• www.sharpreader.net
Del.icio.us
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
De makkelijkste manier om links te
beheren en te delen …
LINKS:
• del.icio.us
• www.furl.net
• www.spurl.net
• www.connotea.org
Social Bookmarking
Del.icio.us
Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us
Altijd je favorites bij de hand
Trefwoorden toevoegen aan je favorites
Jouw favorites delen
LINKS:
• del.icio.us
• www.furl.net
• www.spurl.net
• www.connotea.org
Zien wat anderen bookmarken
Maa.roo.k
Web 2.0