Management & Strategia Aziendale

Corso di laurea Scienze della Organizzazione, Aprile 2013 Prof Alberto Daprà ([email protected]) 1111 1

Sillabo-1 Parte Management

     1 lez ( 15/4 ):Presentazione dei contenuti del corso; Introduzione al management e alla strategia ; La filosofia di P.Drucker; Dalla società industriale alla società della conoscenza 2 lez (16/4) : Il cliente al centro ; Innovazione e abbandono 3 lez (22/4) : Collaborazione, persone e conoscenza 4 lez (23/4) :Prendere le decisioni; gestire se stessi e il capo 5 lez (29/4) :Gestire le organizzazioni di servizi pubblici 22222

Sillabo 1 Parte-Management

   6 ° lez ( 30/4 ): Testimonianza di un manager ( Che cosa solo il “CEO” può fare) , P&G CEO 7 lez (6/5) : Attualità del pensiero di Drucker ; il capitalismo customer-driven 8 lez (10/5 venerdi) : Il futuro del management; Sintesi 1 parte del corso.

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Sillabo 2 Parte- Strategia

     9 lez (13/5) :Introduzione alla strategia; approccio tradizionale e approccio “oceano blu”; strumenti analitici e di supporto 10 lez (14/5) :Elaborare una strategia “oceano blu” 11 lez (20/5) : Eseguire una strategia “oceano blu” 12 lez (21/5) : SWOT : uno strumento di analisi strategica; Applicazioni dell’analisi SWOT 13 lez (27/5) : Missione, Visione e Strategia 44444

Sillabo-3 parte : Studio dei casi

   14 lez (28/5) : Il caso Google 15 lez (3/6) : Il caso Apple 16 lez (4/6): Il caso Ikea; Il caso Ryanair 55555

Fonti

1. MANAGEMENT    The definitive Drucker, E.A.Edersheim,McGraw-Hill,2006 Management, Revised Edition, P.Drucker, Collins 2008 ; pag 129-171; pag 479-521 www.druckerisntitute.com

2. STRATEGIA   Strategia Oceano Blu. Vincere senza Competere,K.W.Chan,R.Mauborgne,Etas,2005 www.blueoceanstrategy.com

3. ARTICOLI HBR : Google’s Innovation Machine, April 2008 Can you say what your strategy is ?, April 2008 What Only the CEO can do, May 2009 The Age of Customer Capitalism; Jan-Feb 2010 What is a strategy ?, Nov-Dec 1996 66666

1 Lezione- Contenuti

     Introduzione al management e alla strategia La definizione di management La filosofia di P.Drucker

Dalla società industriale alla società della conoscenza Implicazione per i managers 77777

Introduzione al Management

      Che cos’è il management ?

Il management è una professione ?

Chi ha “inventato” il management ?

Quali sono i compiti fondamentali del manager ?

Quali sono le sfide principali del management ?

Qual è il futuro del management ?

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Introduzione alla strategia

     Che cos’è la strategia ?

Quando una strategia ha successo ?

Esiste una sola strategia di successo ?

Quali sono le caratteristiche di una “buona” strategia Quali sono gli strumenti per analizzare e definire una strategia ?

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Management

“ Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant” (P.Drucker)

Introduzione al Management

       P.Drucker (1909-2005) : “ The man who invented the management “(Business Week, November 2005) Introduce l’idea della “decentralizzazione” (1940) Identifica i lavoratori come “asset” e non come “passività” (1950) Definisce l’azienda come una “comunità” e non solo una macchina da soldi Inventa il termine “knowledge worker” (1959 !) Ha scritto e pubblicato oltre 40 libri; tra cui “The practice of Management” (1950) Consulente di prestigiose organizzazioni (P&G; Intel; GE; Toyota….)

Management

People Management

Innovazione

Efficienza

Comunicazione

La filosofia di Drucker

Sui…soldi

  I soldi seguono la conoscenza; i soldi NON sono un problema. Il problema è la leadership e la direzione.

Il profitto non è lo scopo ma un fattore limitante dell’impresa e delle attività di business

La filosofia di Drucker

Sul….management

  Il management riguarda, per la maggior parte, le persone non le tecniche ne le procedure. Ciò che fa la differenza è l’impegno ed il coinvolgimento delle persone.

Il manager efficace prende molto poche decisioni.

La filosofia di Drucker

 Le tre questioni fondamentali (per ogni tipo di business) sono : 1.

2.

3.

Qual è il nostro business ?

Chi è il nostro cliente ?

Il cliente cosa considera come valore ?

La filosofia di Drucker

 Il “management by objectives” funziona se, innanzitutto, si è concentrati sugli obiettivi ; il 90% delle volte non è vero

Sulla…conoscenza

  L’essenza del management è di rendere produttiva la conoscenza. La conoscenza esiste solo nelle applicazioni.

Non siamo limitati dalla mancanza di informazioni ma dalla nostra capacità di processarle

La filosofia di Drucker

 La conoscenza deve essere migliorata, messa alla prova e fatta crescere, altrimenti svanisce.

Sull’….individuo

 Conosci i tuoi punti di forza e di debolezza   La prima domanda da farsi, ogni mattina, è : Che cosa è necessario fare ?

Ogni sei mesi prova a domandarti : per che cosa voglio essere ricordato ?

Attualità delle idee di P.Drucker

     Tra i primi a contestare i compensi esagerati dei “top managers” (40:1 !) Contro la logica del profitto “a breve termine” e lo sviluppo basato sulla leva finanziaria Contro l’idea che l’unico scopo dell’azienda è creare valore per gli azionisti Grande sostenitore della “etica della responsabilità” Contro i licenziamenti indiscriminati

Che cosè il “valore” ?

      La risposta ad un bisogno/esigenza Noi acquistiamo un bene/servizio se (e solo se) V> P+ C V = Valore P = Prezzo C = tutti gli altri costi connessi P+C = TCO (Total cost of ownership)

Il veicolo per viaggiare nel futuro

      Il volante : il cliente (“There is no business without a customer”) Le 4 ruote : Conoscenza Persone Innovazione Collaborazione

Dalla società industriale alla società della conoscenza

     Flussi informativi Ampliamento dei confini geografici Cambiamenti demografici Aumento del potere dei clienti Crollo dei “muri” che definiscono i confini delle aziende

Flussi informativi

   Con Internet è possibile accedere con estrema velocità ad un’enorme quantità di informazioni Questo fatto ha accelerato tutti i processi di business Il vero potere non è l’informazione ma la capacità di analizzare, valutare, interpretare enormi quantità di informazione e trasformarli in azione

Non più confini geografici

    I clienti e le aziende hanno accesso virtualmente ad ogni paese del mondo Anche una piccola realtà può vendere i propri prodotti/servizi on-line in qualunque parte del mondo Il consumatore può cercare i prodotti/servizi migliori in ogni parte del mondo I lavoratori possono cercare un lavoro migliore (quasi) in ogni parte del mondo

Cambiamenti demografici

   Nei paesi più industrializzati l’invecchiamento della popolazione sta cambiando la domanda Cresce meno la domanda di prodotti tradizionali; cresce molto di più la domanda di servizi alla persona (tempo libero,sanità, educazione) Nuova domanda dai paesi emergenti

Aumento del potere dei clienti

   I consumatori ed i clienti non sono più solo un soggetto passivo, ma partecipano attivamente alla definizione dei prodotti Blog, wikis, social networking sono strumenti in grado di influenzare le scelte dei consumatori Cresce la domanda di prodotti/servizi personalizzati ed accesibili on-line.

Crollo dei “muri” che definiscono i confini delle aziende

    Collaborazione con partners e anche con concorrenti per la R&D e per il marketing Business process outsourcing Coinvolgimento dei clienti nella definizione dei prodotti (es Digital Hospital) Focalizzarsi sui punti di forza e lasciare perdere il resto

Il primato della conoscenza

   La disponibilità di informazione sarà infinita : il fattore limitante è la nostra capacità di analizzarla e di interpretarla Il fattore chiave di successo è la produttività del “knowledge worker” Trovare il modo di specializzarsi evitando l’isolamento è la sfida principale del knwoledge-based management

Il business formato LEGO

   Il successo delle imprese dipende dalla loro abilità di mettere insieme e collegare in modo creativo “pezzi” diversi coinvolgendo il cliente “Pezzi” non sono solo parti di plastica o di metallo ma persone Il caso DELL

Dal prodotto al servizio

   Le imprese non vendono “prodotti” ma esperienze e “soluzioni” NON CI SONO CONCORRENTI ma soluzioni migliori, nuovi mercati e maggiori possibilità di scelta.

Non focalizzarsi sulla lotta con i concorrenti ma sulla creazione di nuovi mercati (Strategia “Oceano Blu”).

Conseguenze per i Managers

   I mercati finanziari iniziano a valutare di più gli asset “soft” (marchi, brevetti, capitale umano…) rispetto a quelli “hard” Le aziende devono sempre più collaborare tra di loro (partnership strategiche) Lo sviluppo della strategia diventa la fondamentale attività del management

La strategia

     La strategia è un modo di focalizzare le risorse critiche sulle attività che portano risultati La strategia si confonde sempre più con la “tattica” La strategia non è un’obbiettivo ma una direzione Deve elaborare continuamente i feedbacks e adattarsi Da comunicare bene al personale ed ai collaboratori per creare uno scopo condiviso

Agilità

    Elemento critico fondamentale per il successo delle imprese nel mondo “LEGO” Capacità di connettere, smontare e riconnettere continuamente i “pezzi” in modo creativo Cambiare velocemente direzione Disponibilità al cambiamento continuo

2 lezione- Contenuti

   Il cliente al centro Innovazione e abbandono Approfondimenti : a) Una macchina per l’innovazione: il caso Google b) The innovator dilemma

IL cliente al centro

     Il cliente al centro Chi è il cliente ?

Che cosa è il valore per il cliente ?

Quali sono i vostri risultati con i clienti ?

La vostra “customer strategy” è coerente con la “business strategy” ?

Il cliente al centro

      Poche organizzazioni, troppo occupate con i problemi interni, sono veramente focalizzate sul cliente Conoscere il cliente e le sue esigenze Servire il cliente con la massima qualità Collaborare con i clienti nella definizione dei prodotti/servizi (es Medtronic) Monitorare il livello di soddisfazione Gestire bene le situazioni di crisi

Chi è il cliente ?

 Il consumatore finale ?

    Il compratore ?

Il decisore ?

L’influenzatore ?

Il concorrente ?

NB Non c’è mai UN SOLO CLIENTE !

ES : Hospital Equipment Company

Chi NON è cliente ?

  Definire bene il target di clientela ed i suoi confini ed assicurarsi che tutti nella organizzazione li conoscano (es PMI vs Large Companies).

Gli attuali NON clienti possono diventare i clienti del domani (es Intel)

Che cosa il cliente percepisce come valore ?

    Il valore deve essere indagato dal punto di vista del cliente => domandare!

Il contatto diretto con i clienti è fondamentale a tutti i livelli (dal CEO fino alla centralinista). NON PUO’ ESSERE DELEGATO !

Il valore percepito dal cliente dipende sempre più dalla qualità della relazione Analizzare continuamente i bisogni insoddisfatti

Soddisfazione dei clienti e profitti

  Il profitto è una conseguenza della soddisfazione dei clienti e NON viceversa Lo scopo delle attività di business è creare valore per i clienti. Da questo discende tutto il resto : valore per i dipendenti, per gli azionisti, per la comunità….

Quali sono i risultati con i clienti ?

    Come si misurano i risultati ?

Come vengono raccolte le informazioni esterne sui prodotti/servizi ?

Come vengono utilizzate internamente queste informazioni ?

I risultati vengono presentati in modo onesto e socialmente responsabile ?

Il punto di vista “outside-in”

La capacità sistematica di raccogliere le informazioni esterne sui clienti e sui prodotti/servizi della società, interpretarle onestamente per costruire un’organizzazione che veramente ascolta i clienti ed utilizzarle per realizzare una strategia disegnata sul cliente per rispondere pienamente alle sue esigenze.

La customer strategy è coerente con la business strategy ?

    Qual è il vs livello di integrazione con il cliente ed il perimetro della vostra offerta ?

Come misurate e condividete le informazioni sui risultati ?

Come tutte le relazioni stanno insieme con la vs strategia di business State allocando le risorse necessarie per gestire le relazioni ?

Conclusioni

  Il cliente non è solo un compratore di prodotti/servizi. E’ il vostro partner. Le relazioni non sono semplici da gestire ed evolvono nel tempo Il valore è basato sulla vostra capacità di relazione con il cliente. E’ necessario conoscere il cliente e le sue esigenze anche oltre quelle espresse. La relazione deve essere personalizzata

Conclusioni

  I risultati si misurano cliente per cliente. Il cliente conosce i risultati (buoni o cattivi) prima di voi La strategia sul cliente dipende sia dalle caratteristiche del prodotto/servizio sia dal livello di integrazione con le sue attività

Innovazione

Innovazione

“

Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have..it’s about people, how

you’re led, and how much you get it” (Steve

jobs, CEO Apple)

“ Obviously everyone wants to be succesfull, but i

want be looked back on as being very innovative, very trusted and ethical and ultimatly making a big difference in the world” (S.Brin, Co-founder, Google)

Innovazione

    Centrale nel pensiero di Drucker : “If you don’t understand innovation, you don’t understand business !” Innovazione NON è solo l’innovazione nei prodotti o nei processi : l’innovazione vera

cambia radicalmente la “customer experience”

E.g. : Microsoft, Starbucks, Apple, e-bay, google… L’innovazione NON è una illuminazione ma una DISCIPLINA (Innovation and Entrepreneurship,P.Drucker, 1985)

Innovazione e abbandono

    Che cosa devi “abbandonare” per creare spazio all’innovazione ?

Fai una ricerca sistematica delle nuove opportunità ?

Usi un processo disciplinato per convertire nuove idee in soluzioni pratiche ?

La strategia di innovazione è coerente con la strategia di business ?

Lasciare spazio per l’innovazione

   Se tu non fossi in questo business oggi investiresti risorse per entrarci ?

Ci sono delle assunzioni inconsce che limitano il vostro pensare innovativo ?

Le vostre persone migliori sono assegnate alle opportunità innovative o sono occupate nella gestione dei prodotti di ieri e nei problemi di oggi ?

Abbandonare il passato

   Senza accettare i rischi di avventurarsi in mondi sconosciuti e lasciare il passato familiare un’azienda non potrà avere successo nel 21 secolo.

L’abbandono sistematico è il più fondamentale e più difficile passo per l’innovazione E.g. : Kodak,Xerox,Digital,GE, Kimberly Clark……

Tomorrow is an opportunity

    Siete continuamente alla ricerca di opportunità come se da quelle dipendesse la vostra sopravvivenza ?

Guardate, in modo sistematico, alle 7 possibili sorgenti di opportunità ?

Che cosa sta facendo la società per innovare ?

E.g. la regola 70/20/10 di Google

Le 7 sorgenti di opportunità

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Gli imprevisti Cambiamenti nelle industrie e nei mercati Incongruenze Vulnerabilità nei processi Cambiamenti demografici Cambiamenti nelle percezioni e nelle priorità dei compratori Nuove conoscenze/tecnologie

Le 7 sorgenti di opportunità

   Imprevisti : successi inaspettati; fallimenti inaspettati; eventi esterni inaspettati;feedbacks inaspettati (e.g. HP, Tokio Construction company) Cambiamenti nel settore :e.g. agenzie di viaggi e internet Incongruenze :discrepanze tra quello che i clienti desiderano e quello che l’azienda pensa che desiderino(e.g Jetblue)

Le 7 sorgenti di opportunità

  Vulnerabilità nei processi : qualche parte delle operations che non funziona bene e che ostacola il cliente nella acquisizione del prodotto Cambiamenti demografici :nuovi servizi e prodotti per gli anziani; per i digital natives; per le giovani famiglie (e.g Ikea)

Le 7 sorgenti di opportunità

  Cambiamenti nelle percezioni e priorità dei compratori :e.g. acquisti on-line Nuove conoscenze/tecnologie: internet,biotecnologie,personal computers, dvd,telefoni cellulari…….

Usi un processo disciplinato per convertire nuove idee in soluzioni pratiche ?

   C’è spazio per un reale “breanstorming” e per una discussione sulle idee e sulle opportunità ?

Si confrontano le idee con le reali opportunità ?

Le idee vengono “testate” e raffinate con i feedbacks di mercato ?

Usi un processo disciplinato per convertire nuove idee in soluzioni pratiche ?

 Sei in grado di ottenere risultati, misurarli e allocare le giuste risorse ?

“ The best plan is only good intentions until is effectivley put into action with the right resources”

Strategia di innovazione e strategia di business

    Qual è il target dell’azienda nella definizione di nuovi mercati ?

Il vostro portafoglio di opportunità è coerente con la buisness strategy ?

Quante e quali risorse state allocando sull’innovazione ?

Il caso GE e il caso Siemens

Conclusioni

    Abbandonare le aree di business non più interessanti per lasciare spazio all’innovazione Cercare continuamente nuove opportunità Convertire le opportunità in valore per i clienti Allocare le risorse in modo strategico.

Approfondimenti

 The innovator dilemma (dal libro di C.M.Christensen) 64

3 Lezione - Contenuti

  Collaborazione e orchestrazione Persone e conoscenza

Collaborazione e orchestrazione

   Quali sono gli obiettivi della collaborazione ?

Come deve essere strutturata la collaborazione ?

Come orchestrare ed eseguire una collaborazione di successo ?

Come strutturare la collaborazione ?

    Identificare i propri punti di forza (front room) =le attività più importanti e quelle di maggiore eccellenza Tutto il resto è la “back-room” e può essere affidata a terzi.

La collaborazione non è un’opzione ma un’imperativo per rispondere in modo efficace alle esigenze dei clienti.

E.g. : Dell, Linux, Toshiba-UPS

Come orchestrare la collaborazione per essere agile e cost-effective ?

    Creare un business plan “dinamico” che definisca obiettivi tangibili, responsabilità e tempi.

Stabilire forme strutturate di comunicazione (meeting, conference…) Processi decisionali rapidi ed efficaci E.g. Sony-Ericsson

Fattori critici di successo nella collaborazione

    Un ottima reputazione che attira le persone migliori Una infrastruttura flessibile e facilmente adattabile e una struttura dei costi altamente variabile Approccio pragmatico Capacità di influenzare i mercati

In sintesi

   Con la collaborazione si possono ottenere risultati NON raggiungibili da soli Definire bene la “front room” e la “back room” e cercare qualcuno per cui la “back room” sia la “front room” Obiettivi condivisi, buone realazioni basate sulla fiducia sono più importanti della tecnologia

Conclusioni

…” the only thing you have to do is marketing and innovation” …” often the most productive and profitable way to organize is to disintegrate and partner”

Persone e conoscenza

“ Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant” “A company is really its people. Their knowledge, capabilities and relationships”

Knowledge workers

     Lavoratori che usano il “cervello” invece dei muscoli per elaborare, analizzare, interpretare informazioni e per risolvere problemi Più simili ai “liberi professionisti” che ai lavoratori subordinati Possiedono i “mezzi di produzione” Chiedono un’elevato livello di autonomia e di auto-organizzazione Richiedono un management differente

Knowledge workers

“ What differentiates organisations is wheter they can make common people perform uncommon thinks” “ The knowledge workers begin to reverse the balance of power between organisations and individuals”

Efficienza vs Efficacia

Efficienza ed efficacia

    Efficienza = fare le cose bene Efficacia = fare le cose giuste Il Knowlegde worker non deve solo fare le cose bene, ma decidere quali cose fare.

I knowledge workers (insieme ai service workers) sono il 75% degli occupati in USA

Persone e conoscenza

     Quali sono le persone giuste per la tua organizzazione ?

State fornendo al personale tutti gli strumenti necessari per ottenere la massima efficacia ?

La struttura organizzativa ed i processi formalizzano il rispetto per le persone e l’investimento in capitale umano ?

La conoscenza e il suo accesso sono “built in” nel modo di fare business ?

Qual è la strategia di investimento in capitale umano ?

Identificare le persone giuste

   Qual è il compito (task) ?

Che conoscenza e che stile di lavoro sono necessarie per svolgere il compito con successo ?

Quali devono essere le caratteristiche dell’individuo per realizzare bene il compito ?

Fornire gli strumenti

   C’è una chiara missione e direzione che aiuta le persone a definire le priorità ?

Alle persone si lascia la necessaria autonomia ?

State lavorando sui punti di forza delle persone invece di gestire i loro problemi ?

Missione condivisa

  Le persone danno il meglio di se quando lavorano insieme ad altri per raggiungere un’obbiettivo comune che condividono e che li appassiona La forza lavoro tradizionale è al servizio dei sistemi; nella forza lavoro service oriented i sistemi devono servire i lavoratori

Autonomia e supporto

   Delegare responsabilità e potere decisionale all’interno di una direzione ben definita Gestire il rischio dell’autonomia “commitment plus freedom “ = guidare,insegnare,fornire una direzione,definire gli obiettivi…ma non regole e controlli.

Investire nel capitale umano

   Le allocazioni di persone vengono fatte tentando di far coincidere i punti di forza con le opportunità ?

La struttura e i processi massimizzano il contributo e la produttività dei K.W. ?

C’è una strategia sistematica di sviluppo del capitale umano ?

Personale e organizzazione

     Allocare le persone migliori sui progetti strategici o più innovativi Creare le condizioni perché i K.W. Possano svolgere il loro lavoro al meglio Non confondere autonomia con isolamento Lo scopo dell’organizzazione non è la simmetria o l’armonia ma la liberazione ed il potenziamento delle energie umane Organizzazioni piatte

Personale e organizzazione

    Definire obiettivi ambiziosi, condivisi e misurabili Feedbacks frequenti (non solo negativi) Competizione tra gruppi Il miglioramento della produttività dei K.W. è la sfida fondamentale per i mangers del 21 secolo in tutti i settori (incluso il governement)

Piani di sviluppo del personale

    L’apprendimento più efficace viene da una combinazione di : esperienze,on-the-job training, e “mentoring” con espliciti feedbacks (sia formali che informali) Il MBO funziona se gli obiettivi sono condivisi e se si aggiunge la pratica dei feedback a 360 gradi.

Creare un mercato del lavoro “interno” E.G. : Caso Elettrolux

Processi e conoscenza

    La conoscenza è “built in” nella gestione del cliente ?

La conoscenza è “built in” nei processi di innovazione ?

La conoscenza è “built in” nei processi di collaborazione ?

La conoscenza è “built in” nelle persone ?

Processi e conoscenza

     Customer Relationship Management Knowledge management system Intelligent product/systems Scanning delle nuove tecnologie Everythink on the web

Strategia di sviluppo del capitale umano

   Quali sono le competenze “core” su cui investire ?

Che ruolo svolge la conoscenza nel valore offerto ai clienti e nelle competenze “core” Quali sono gli investimenti per attirare, trattenere e motivare i talenti migliori ?

Strategia di sviluppo del capitale umano

“ The first sign of decline of a company is loss of appeal to qualified, able,and ambitious people”.

 Le 10 regole d’oro di Google : selezionare i migliori; facilitare il coordinamento e la comunicazione; incoraggiare la creatività; decidere con il consenso; utilizzare i propri strumenti

Conclusioni

   Le persone non sono solo impiegati. Le persone sono il più importante asset delle aziende Abilitare il potenziale delle persone. Non “comando e controllo” ma “fiducia e supporto” Applicare ed integrare continuamente le conoscenze per creare valore.

Conclusioni

 Sono le persone “armate” dalla conoscenza, supportate dai sistemi e dalle infrastrutture, adeguatamente motivate che costruiscono il successo delle aziende nella società della conoscenza.

Il caso Google : una macchina per l’innovazione

   Una missione ambiziosa : “ to organize the world’s information and make it universally accessible and useful” Pazienti nella implementazione della strategia : stima 300 anni ! Focalizzazione sul lungo termine e non sui risultati a breve, ma attenzione a “monetizzare” le intenzioni dei clienti

Ecosistema per l’Innovazione

    Enormi investimenti nella infrastruttura (servers,sistemi operativi, dabase) proprietaria Accelerazione del ciclo di sviluppo di nuovi prodotti : testing e marketing indistinguibili, i clienti sono parte essenziale del team di sviluppo Supporto per lo sviluppo delle terze parti con la tecnica del “mashups” Non è necessario fare analisi di mercato sofisticate : le informazioni sono già nei db di google (125 milioni di accessi al giorno!)

Innovazione e organizzazione

    Le nuove idee sono spesso generate dal basso, dagli ingegneri nel 20% del tempo obbligatoriamente dedicato ai nuovi progetti I managers devono seguire la regola del 70/20/10, anche il CEO e i fondatori! (Director of Other) In sei mesi più di 50 nuovi prodotti generati dal 20% del tempo degli ingegneri : ogni ingegnere ha la possibilità di creare un nuovo prodotto e/o aggiungere una nuova funzione Lasciare che sia il mercato a scegliere : l’obiettivo non è identificare la soluzione perfetta ma disegnare una molteplicità di nuove soluzioni e saranno gli utenti a determinarne il successo

Che farebbe Google se dovesse guidare la GM?

      Aprire e rendere collaborativo il disegno di nuove macchine, coinvolgendo i clienti. “Let the customers make the cars” Connettirsi con le “social network” che sono fanatici delle auto (e.g. BMW su Facebook) Consentire un’elevato livello di personalizzazione della propria auto (e.g il colore…) Coinvolgere le terze parti nella progettazione dei prodotti La Googlemobile : una auto-piattaforma open-source che può essere personalizzata da una comunità.

L’utente vuole un serrvizio di mobilità : non un’auto!

Innovazione e organizzazione

      Cultura del rischio che non penalizza i fallimenti : “please fail very quickly, so that you can try again” Uso intensivo dei dati e del testing per supportare le nuove idee : approccio analitico, fact-based Oltre 300 previsioni di mercato fatte dai dipendenti “idea management system” : ogni dipendente può inviare idee o suggerimenti per nuovi prodotti che vengono vagliate attentamente Offrire agli impiegati continui stimoli intellettuali (techtalk, conferenze, dibattiti….) Tutto è pensato per motivare i “knowledge workers”

Innovazione e organizzazione

    Sforzo continuo per identificare le persone migliori : 25 indici per misurare le performance Continua revisione del processo di selezione per identificare i migliori candidati (oltre 1milione di CV al mese!) In cambio Google ottiene un livello di impegno eccezionale (talvolta ossessivo) E’ il migliore esempio attuale nella implementazione di tutte le principali idee di P.Drucker

4 Lezione : Contenuti

   Prendere le decisioni Gestire se stessi e i propri capi Approfondimenti : Heroic Leadership

Prendere le decisioni

…” the decision is a judgement. It is a choice between alternatives. It is rarely a choice between right and wrong. It is offen a choice between two courses of action, neither of wich is probably more nearly right than the other…” P.Drucker

Prendere le decisioni

  Nella società della conoscenza l’intuizione e il giudizio hanno un ruolo ancora maggiore di prima C’è sempre un rischio nel prendere una decisione; il manager deve assumersi i rischi “adeguati” non necessariamente i rischi più bassi

Prendere le decisioni

   Prendere le decisioni al giusto livello nella organizzazione Utilizzare un processo disciplinato “fact based” per valutare le alternative e agire di conseguenza Concentrarsi sulle poche decisioni, veramente importanti e delegare tutte le altre. Il vero rischio è che il decisore sia “too busy with the little to take the time to see the big”

Le 4 domande

    Hai il tempo necessario per focalizzarti sulle decisioni critiche, riducendo il carico di lavoro?

La cultura e l’organizzazione dell’azienda supportano il processo decisionale ?

L’organizzazione è impegnata ad eseguire le decisioni prese ?

Quando la decisione è presa le risorse sono allocate in modo corretto ?

Focalizzarsi sulle decisioni critiche

  E’ necessaria un’azione ? C’è la necessità di prendere una decisione ?

Chi dovrebbe prendere la decisione ? Quale livello di management ?

 La decisione è come un’operazione chirurgica quindi implica uno shock !

…” One does not make unnecessary decisions any more than a good surgeon does unnecessary surgery “ (P.Drucker)

Quando è necessaria un’azione ?

  Quando le condizioni stanno degenerando severamente o quando si può perdere un’opportunità Non è necessaria un’azione quando si prevede che la situazione evolva positivamente senza intervento o siamo già preparati a cogliere l’opportunità

Chi deve prendere la decisione?

  Abbastanza “in basso” in modo che il decisore abbia una sufficiente conoscenza ed esperienza nell’affronto della situazione Abbastanza “in alto” in modo che il decisore abbia la necessaria autorità e responsabilità

La cultura supporta il processo decisionale ?

   Qual è la vera questione in gioco ? Qual è l’obiettivo che vuoi raggiungere ?

Quali sono i risultati minimi attesi e che impegno organizzativo è necessario per raggiungerli ? Quali sono i rischi?

Hai considerato tutte le possibili alternative ? C’è un “contingency plan”?

Qual è la vera questione in gioco?

   Uno degli errori più frequenti è assumere che la comprensione iniziale del problema sia corretta !

Prendersi il tempo necessario per investigare qual è la reale questione per distinguere tra i sintomi e la malattia.

Coinvolgere nel processo tutte le persone “informate sui fatti”

Come scegliere tra le alternative ?

   Rischi e risultati Tempo richiesto e tempo disponibile Risorse (persone, capacità e investimenti) richieste e risorse disponibili

Eseguire le decisioni

   Avete ottenuto il “commitment” e identificato le risorse con gli skills adeguati che convertiranno la decisione in azione?

Esistono dei meccanismi per fare il “tracking” delle decisioni e ottenere i feedbacks.

Fino a che una decisione non è “degenerata in lavoro” assegnando le responsabilità a qualcuno che deve eseguire in un dato tempo, è solo una buona intenzione

Ottenere il “commitment”

     Quali sono i risultati attesi e i tempi ?

Quali skills gli esecutori devono acquisire per ottenere i risultati ?

Come e in quanto tempo saranno disponibili gli skills richiesti ?

Come comunicare gli obiettivi agli esecutori in modo da essere sicuri della comprensione ?

Come devono essere definiti o modificati gli incentivi?

 “ Cosa altro possiamo fare per supportare il “commitment” degli esecutori?

The most time consuming effort in the process is not making the decision but putting it into effect”

Importanza dei feedbacks

   Convertire buone intenzioni in azioni richiede responsabilità (accountability) Non necessariamente la decisione si dimostra corretta. Quasi sempre è necessario un “fine tuning” Le decisioni possono perdere la loro rilevanza al mutare delle circostanze.

“ Neither studies, nor market research nor computer modeling is a substitute for the test of reality”

Conclusioni

    Il vero manager prende poche decisioni Fare la cosa giusta, anche non perfettamente, è molto meglio che fare perfettamente la cosa sbagliata La decisione richiede impegno per trasformarsi in azione Una decisione rimane inerte fino a che non sono state allocate le risorse

Conclusioni

  Due passi avanti e…uno indietro : imparare ed adattarsi è fondamentale per ripartire Analizzare i fatti e i numeri (non le opinioni)  La strategia di Olivetti (che aveva studiato Drucker!?):

P.V.C = Proviamo, Vediamo e poi Cambiamo…..

Gestire se stessi e il capo

Gestire se stessi

    Chi sono io ? ;quali sono i miei punti di forza ?;quali sono i miei valori? come sono i miei risultati ?

Dove posso dare il meglio ?

Quale “dovrebbe” essere il mio contributo ?

Farsi carico di gestire le relazioni

Analizzare i risultati

      Sono un “lettore” uno “scrittore” o un “ascoltatore” Come imparo ? (prendendo appunti, parlando, facendo,…..) Lavoro bene con le persone o sono un solitario ? Qual è la relazione migliore per lavorare con gli altri ?

Lavoro bene sotto stress o necessito di un’ambiente “tranquillo” Preferisco essere un pesce piccolo in una grande organizzazione o un “big fish” in una piccola ?

Sono un “decisore” o un “consulente”

Individuare i punti di forza

   Individuare i propri “punti di forza” : analizzando i risultati delle proprie azioni concentrarsi sui punti di forza e lavorare per far crescere i propri punti di forza Capire cosa NON sappiamo fare ed evitare di perdere tempo

Quali sono i miei valori ?

    Etica ( il test dello specchio e i Comandamenti) ma non solo Per essere efficaci dentro una organizzazione ci deve essere una compatibilità tra i propri valori e quelli della organizzazione E.g. : politiche del personale, risultati di breve o lungo periodo, scopo della impresa, attitudini personali….etc…etc In caso di conflitto di valori : i valori devono avere l’ultima parola.

Dove posso dare il meglio ?

  Rispondendo alle domande precedenti posso determinare le caratteristiche della organizzazione e del ruolo dove posso avere i migliori risultati : piccola vs grande azienda; subordinato o libero professionista, settore pubblico o privato…..

NB Le carriere non si pianificano ! Se uno conosce se stesso ed i propri punti di forza può cogliere al meglio le opportunità che si presentano dentro o fuori da una organizzazione

Farsi carico delle relazioni

    Nessuno ottiene il successo da solo !

Capire quali sono i punti di forza, i valori e le attitudini delle persone con cui lavoro, in particolare del proprio capo Farsi carico della “comunicazione” : chi ha bisogno di conoscere quello che sto facendo ?

Le organizzazioni moderne sono basate sulla fiducia e per questo è necessario conoscere le persone con cui si lavora e COMUNICARE !

Qual dovrebbe essere il mio contributo ?

      E’ una domanda nuova nella storia del lavoro, fondamentale per i knowledge worker.

Che cosa la situazione richiede ?

Come posso portare il mio massimo contributo, in base ai miei punti di forza e ai miei valori ?

Quali risultati devo ottenere per “fare la differenza”.

Solo dopo che si è risposto a qs domande ci si può chiedere : E’ qs che voglio fare ? È sufficientemente interessante e stimolante ?

E’ un fattore di libertà e di responsabilità

Come si fa a mantenersi efficaci per tutta la vita ?

   Verdi ha composto la sua opera migliore (il Falstaff) a 80 anni! “ per tutta la vita ho cercato la perfezione e mi è sempre sfuggita, mi sentivo obbligato a fare un altro tentativo”… Perche fare bene le più alte statue del Duomo di Milano che nessuno (tranne Dio) può vedere ?

Continuare a studiare, imparare, sperimentare, corregersi….

Gestire il “capo”

       Compilare una lista dei “capi” Chiedere “input” Aiutare il capo ad avere successo Fare leva sui suoi punti di forza Tenere il capo informato Proteggerlo dalle sorprese Mai sottovalutare il capo

Chi è il “capo” ?

   (quasi) ogni persona che lavora ha piu’ “capi” L’efficacia della attività del knowledge worker dipende molto dalla relazione con i propri capi Il manager non è colui che ha dei subordinati (definizione errata !) ma chi è responsabile del lavoro di tutte le persone da cui dipendono le performance del manager stesso : e sicuramente una di queste è il proprio capo

Fare una lista dei “capi”

   E’ utile compilare (e aggiornare !) una lista di tutte le persone da cui i risultati del mio lavoro (e delle persone che a me riportano) possono dipendere.

Nella lista non ci devono essere solo i nomi ma anche i ruoli e le responsabilità. Possono essere anche persone “esterne” all’organizzazione (distributori, fornitori….)

Chiedere “inputs”

   Cosa possiamo fare per aiutarti a fare bene il tuo lavoro ? Cosa facciamo che ti ostacola e ti rende la vita difficile ?

Questo è quello che puoi fare tu per aiutare il mio lavoro e queste sono le cose che lo ostacolano : sono veramente necessarie ?

Cercare il confronto continuamente

Informare e proteggere dalle sorprese

    Tenere informato il più possibile il capo sulle proprie attività Evitare al capo tutte le “sorprese” (anche se sono positive !) perché creano sfiducia.

Capire qual è lo strumento migliore per tenere il capo informato (report dettagliato, telefonata, email, di persona…) come si fa a scoprirlo ? : osservare e domandare Errori comuni : 1)mantenere lo stesso strumento di comunicazione quando cambiano i capi 2)Non chiedersi mai “cosa potevo fare d’altro per evitare certe sorprese al capo ?” 3) Sottovalutare il proprio capo….

Aiutare il capo a “performare”

   Cercare di capire qual è lo stile di lavoro del capo ed aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi Fare leva sui punti di forza del capo e creare una relazione di fiducia Se non capisci : chiedi !

In conclusione

  I knowledge workers hanno un compito nuovo e fondamentale : gestire se stessi, gestire le relazioni e gestire i propri capi Gestire i propri capi è sia una opportunità che una responsabilità, ma richiede lavoro ed attenzione Dati i miei punti di forza e i miei valori come posso portare il mio miglior contributo ai bisogni della organizzazione per cui lavoro ?

La carriera non si pianifica

 « succesfull careers are not planned. They develop when people are prepared for opportunity because they know their strengths, their method of work, and their values» (P.Drucker) 130

Gestire le organizzazioni di servizi pubblici

5 lezione

Gestire le organizzazioni di servizi pubblici

       Importanza delle organizzazioni di servizi pubblici Principi base per una buona gestione delle organizzazioni di servizi pubblici Tre tipi di organizzazioni e loro caratteristiche L’insegnamento del NON profit Ripensare il government L’innovazione nei servizi pubblici Conclusioni

Le organizzazioni di servizi pubblici

   Le organizzazioni di servizi pubblici (pubbliche amministrazioni, scuole,università, ospedali, altri enti che forniscono servizi socio sanitari…..) sono essenziali nella società moderna (negli USA valgono il 50% del PIL) Il loro budget continua a crescere e sono sempre sotto accusa per la gestione inefficiente Sono gestibili ?

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Principi base per una buona gestione

Definire bene la propria missione (qual è il ns “business” e quale dovrebbe essere ) Derivare dalla missione cosi definita, obiettivi chiari Definire le priorità, identificare i target da raggiungere, i risultati attesi e le responsabilità Definire delle metriche per misurare le performance e la soddisfazione dei clienti Usare queste misure per rivedere i processi interni Rivedere costantemente le attività ed gli obiettivi per eliminare le attività e gli sforzi che non producano risultati significativi.

Nota Bene

 Non è necessario avere grandi leaders è necessario creare un sistema. Gli aspetti essenziali di qs sistema non sono differenti da quelli delle organizzazioni business ma le applicazioni sono molto differenti : le performance hanno un significato differente !

Tre tipologie di organizzazioni

   I monopoli naturali I fornitori di servizi pubblici non profit (scuole, ospedali,università,…).

Le amministrazioni pubbliche

I monopoli naturali

    Aziende fornitrici di servizi di interesse pubblico come acqua, elettricità, telecomunicazioni, informatica…che operano in regime di monopolio Anche reparti interni alle aziende (e.g il reparto di R&D) Devono essere gestite con logiche (quasi) del tutto simili a quelle del business, tenendo però conto della peculiarità del servizio (e.g. la fornitura dell’acqua è un servizio vitale non può essere condizionato dal profitto….

Obiettivo fondamentale la qualità e la disponibilità del servizio, mantenendo l’equilibrio economico

I Fornitori di servizi di pubblica utilità

    Offrono servizi essenziali : educazione, sanità, servizi sociali…… I clienti di queste organizzazioni non sono veri e propri clienti ma “cittadini” (se pagano le tasse).

Devono avere un buon grado di autonomia gestionale.

Le performance migliorano se i cittadini hanno libertà di scelta tra diversi fornitori, attraverso strumenti come il voucher (o la dote, in Lombardia)

Le pubbliche amministrazioni

   Governi centrali, regionali, locali altre istituzioni come difesa, pubblica sicurezza,magistratura…etc…etc… Non offrono beni o servizi ma governano! Non hanno senso ne l’autonomia gestionale ne la concorrenza

Pubbliche amministrazioni

   Le attività richiedono chiara definizione degli obiettivi, delle priorità e la misura dei risultati.

Devono essere misurati sui risultati e non sul volume delle attività o sui costi Non servono persone più capaci ma perone che svolgono il proprio compito di gestione in modo sistematico. Non devono essere misurati prevalentemente sulla efficienza (che rimane comunque importante) ma sull’efficacia

L’insegnamento del non-profit

      I volontari sono sempre più dei “Knowledge workers” Per attirare i volontari è necessario mettere a frutto la loro conoscenza.

Quali sono le motivazioni per un volontario nel continuare a collaborare con quella impresa ?

Chiara missione; responsabilità, ascolto, autonomia,coinvolgimento, formazione Evidenza del proprio contributo Tutti temi fondamentali per gestire bene i knowledge workers anche nelle aziende for profit

L’insegnamento del non-profit

   Definizione delle imprese non-profit Chiara missione orientata al risultato finale : “ Trasformare i reietti della società –alcolisti, criminali, derelitti in cittadini” (Salvation Army) ; “Preservare le diversità della fauna e della flora naturale “ (Nature Conservancy) Meno rischi, rispetto al business, di concentrarsi sulle performance interne e su troppi obiettivi

L’insegnamento del non-profit

  Per un’azienda ospedaliera lo scopo della attività non è gestire bene l’ospedale ma rilasciare servizi sanitari efficienti ed efficaci Il fatto di non avere la condanna della “bottom line” aiuta a concentrasi sugli utenti e le loro esigenze

Ripensare il “government”

   Continuous improvment = ogni agenzia (ed ogni ufficio dentro l’agenzia) deve definire : risultati, qualità e costi e fissare ogni anno gli obiettivi di miglioramento Benchmarking : paragonare costantemente le proprie performance con altre agenzie che fanno lo stesso lavoro e seguire le “best practices” Adeguata politica di incentivi

Ripensare il gov

Porsi per ogni ente, agenzia, ufficio, programma, attività,…. le seguenti domande :  Qual è la missione ?

   E’ ancora la missione corretta ?

Vale la pena di farlo ?

Se non lo stessimo già facendo, lo faremmo ancora ?

Ripensare il government

  Non è sufficiente mettere delle “pezze” : ogni tot anni ogni organizzazione deve essere ripensata, specialmente se cambiano le condizioni al contorno Il “downsizing” (diminuzione del personale) non necessariamente è la soluzione migliore (tagliare, prima di aver definito la diagnosi è pericoloso….)

Ripensare il gov

   Che cosa veramente significa “governare” e quali sono le attività che possono più efficacemente/efficientemente essere svolte da altri soggetti (privati e/o non profit) ?

L’obiettivo non è un governo “snello” ma un governo efficace!

Il principio di sussidiarietà (non Drucker!) : cfr l’esperienza della Lombardia

Innovazione nei servizi pubblici

   Perché è cosi difficile l’innovazione nelle organizzazioni pubbliche ? (Si è sempre fatto cosi !) Anche le persone più “innovative”, spesso inserite in una organizzazione “burocratica” si adeguano velocemente.

Crescere sembra essere l’unico obiettivo di queste organizzazioni.

Tre ragioni fondamentali

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Le organizzazioni pubbliche sono pagate sulla base di un budget di costi e non sui risultati Le organizzazioni pubbliche devono soddisfare una pluralità di soggetti (constituents) Tendono a giudicare la propria missione come una missione “morale” (costruire il bene comune!) non soggetta alla logica del rapporto costi-benefici 149

Linee guida per l’innovazione

   Definire chiaramente la propria missione : che cosa vogliamo fare ? Perché esistiamo ? Focalizzarsi sugli obiettivi ed i risultati (outcomes) e non sui programmi, progetti e attività. Questi sono strumenti e non il fine.

Definire degli obiettivi “realistici” e raggiungibili

Linee guida per l’innovazione

    Il non raggiungimento degli obiettivi può significare che l’obiettivo non è corretto o non è definito correttamente.

Inserire nelle organizzazioni una costante ricerca delle opportunità di innovazione. Affrontare il cambiamento come una sfida e non una sfi… Utilizzate metodologie di management valide in altri settori Esternalizzare tutto ciò che può essere più efficacemente/efficientemente realizzato dai privati (profit e non-profit) e concentrarsi sulle attività “core” 151

Quale innovazione?

    Innovazione non è solo tecnologica, ma anche (soprattutto) dei modelli organizzativi, dei processi e del disegno istituzionale Parafrasando P. Drucker: L’innovazione è il cambiamento della “citizen experience” Ma ormai è chiaro (quasi) a tutti che le tecnologie ICT possono svolgere un ruolo chiave nell’abilitazione dell’innovazione 152

Quale ruolo delle tecnologie ICT?

   Innovazione nei servizi e cambiamento dei modelli di delivery (es. CRS-SISS, borsa lavoro, DOTE scuola, etc.) Migliorare e semplificare la collaborazione (es. Intranet, e-mail, social networking, PEC, instant messaging, firma digitale, etc.) Migliorare l’efficienza operativa (Service Oriented Architecture, sistemi di gestione integrati, sistemi di gestione dei contenuti, business process management, dematerializzazione, etc .) 153

La necessità del cambiamento

Cosa chiedono i “constituents” (= cittadini, imprese, associazioni, etc.)    Servizi più efficienti Essere al centro dell’attenzione del governo regionale Efficienza operativa  Agilità e flessibilità “IT alone won’t solve the problem, new strategies business models, processes and technologies will be required in the next five years” (Gartner, Cannes 2007) 154

PSV Accenture Model

    Obiettivo aziende profit : creare valore per gli azionisti Obiettivo public services : creare valore per i cittadini Dalle misure delle performance basate sugli outputs (o sul budget) a quelle basate sugli outcomes (risultati, benefici) Budget  Outpouts  outcomes

Passi preliminari del modello PSV

   Definire bene la “mission” Identificare le funzioni e le competenze “core” Definire le aspettative degli stakeolder e dei cittadini

Fasi del modello PSV

     Identificare gli outcomes : quali sono i risultati che l’organizzazione vuole rilasciare agli stakeholders ?

Quali risultati produrranno il maggior beneficio, in accordo con le priorità della agenzia ?

Come facciamo a capire se abbiamo avuto successo nel produrre i risultati ?

Quali metriche possono essere utilizzate per misurare i risultati ?

Valutare la “cost effectivness” (efficacia= risultati / risorse utlizzate)

Conclusioni

    E’ necessario imparare a gestire le istituzioni pubbliche con la logica dei risultati e delle performance (e non delle intenzioni) E’ necessario un grande lavoro di ripensamento, focalizzazione e innovazione Si tratta della sfida più grande di management nel 21 secolo.

Non servono dei geni : occorre definire chiaramente gli obiettivi, le priorità, misurare i risultati e abbandonare le attività inefficaci.

Innovazione nei servizi pubblici

Il caso del progetto CRS-SISS Sistema Informativo Socio Sanitario della Regione Lombardia

Che cosa solo il CEO può e deve fare

6 lez :Testimonianza di un Manager

Testimonianza di un manager

     A.G. Lafley , CEO di Procter& Gamble’s, dal 2000 al 2009 Nato il 13,Giugno 1947 PhD in Storia Medioevale (?) MBA nel 1977 alla Harward Business School Entrato in P&G nel 1978

La mission di Procter & Gamble (P&G)

“ We will provide branded products and services of superior quality and value that improve the lives of the world’s consumer. As a result, consumer will reward us with leadership sales, profit and value creation, allowing our people, our shareholders and the communities in which we live and work to prosper”

La sede centrale di P&G a Cincinnati

Chi è P&G

    Gruppo multinazionale con sede a Cincinnati, leader nei beni di consumo, fondata nel 1837 dai signori W.Procter(candelaio !?) e J.Gamble (saponiere !?) emigrati europei Oltre 138.000 dipendenti, ricavi 2007 =76,4 Mld$, utile =10,2 Mld$ Innovatore nei prodotti e nel marketing focalizzato sulle marche (brands), crescita per acquisizioni Prodotti per la casa, per la cura della persona,per i bambini e le mamme, prodotti alimentari

Marche principali di P&G

              Ace Ariel AZ (dentifricio) Braun Dash ( detergenti ) (detersivo, più di 2 miliardi USD di fatturato[ (Detersivi) Duracell Gillette (apparecchiature elettriche) e (batterie) Mach3 Herbal Essences Hugo Boss Iams ( (sistemi di rasatura con pennello) (shampoo) profumi ) (alimenti per animali) infasil (detergenza corpo) Kukident Lacoste Laura Biagiotti senza fonte ])

Marche principali di P&G

               Lenor Lines (ammorbidente) Mastro Lindo Max Factor Oil of Olaz Oral B (igiene orale) Pampers fatturato[ Pantene Pringles Swiffer Tampax Tempo Wella Viakal (prodotto di pulizia) (cosmetica) (cosmetica) (pannolini e salviette umide, più di 6 miliardi USD di senza fonte (cura dei capelli, più di 2 miliardi USD di fatturato[ (snacks) (pulizia) ]) (igiene intima) (fazzoletti) (cura dei capelli) (detersivi) Vicks Sinex (spray nasale) senza fonte ])

Che cosa solo il CEO puo’ fare

  Il lavoro proprio del CEO, secondo Drucker, non e’ quello di affrontare tutti i problemi dell’azienda, tirato dalle emergenze “ Il CEO e’ il collegamento tra l’interno dell’azienda, che e’ l’organizzazione e l’esterno : economia,tecnologia,mercati e clienti. All’interno ci sono solo costi, all’esterno ci sono i risultati “ 167

Una situazione difficile

    Risultati trimestrali non raggiunti Crollo del valore delle azioni (nell’estate del 2000 P&G ha perso 85b$ in market cap) Crisi di confidenza : Does P&G Still matter ?

Peggioramento del clima interno, accuse reciproche tra le divisioni…….

Il Lavoro del CEO

    Definire, interpretare, dare significato all’”esterno”.

Rispondere continuamente alle domande : Qual’e’ il nostro business, e quale NON e’ il nostro business?

Bilanciare un accettabile ritorno nel presente con i necessari investimenti per il futuro Modellare i valori e gli standard della organizzazione

Relazione con l’esterno

   Qual’e’ lo scopo del business ? Creare il cliente Il cliente ha la priorita’ assoluta : tutti lo dicono e pochi lo fanno. Spendere piu’ tempo con i clienti, meno riunioni interne, analizzare il comportamento di acquisto e la soddisfazione dei clienti.

Vincere l’equazione del valore in due momenti fondamentali : all’atto dell’acquisto e all’atto dell’utilizzo del prodotto.

170

Relazione con l’esterno

  Rivedere le relazioni con i partner (retail). Passare ad una relazione win win. Business plan condivisi, monitoraggio dei risultati Rivedere le relazione con gli investitori : cercare di capire le loro esigenze e comunicare nel modo piu’ chiaro e semplice possibile gli obiettivi e la strategia di P&G 171

Relazioni con il personale

  Il personale e’ la risorsa piu’ importante, senza l’impegno del personale, non c’e’ P&G brand, non c’e’ innovazione e non ci sono partnership….ma il focus principale rimane il cliente Il personale P&G deve essere motivato dall’obbiettivo prioritario di migliorare la “vita” dei clienti

Focalizzarsi sui risultati

     Indicatori e misure “consumer-centric” Qual’e’ la percentuale di clienti che utilizzano regolarmente un prodotto P&G (non solo la prima volta!) Ad es Swiffer, solo il 15% lo usa regolarmente, tutti sono entusiasti e quindi l’obiettivo e’ raggiungere lo 85% delle famiglie I bonus sono legati agli indicatori di risultato sui clienti Dal 2000 al 2009 il numero dei clienti regolari e’ passato da 2 miliardi a 3,5 miliardi

Decidere qual’e’ il tuo business

  Analisi della attrattivita’ strutturale dei vari segmenti di mercato alla luce dei seguenti fattori : posizione rispetto ai concorrenti, corrispondenza con i punti di forza di P&G (comprensione del cliente, brand,innovazione, go-to-market,scala globale) Decisione di crescere puntando sui segmenti core :detersivi,pannolini per bambini, prodotti di bellezza, cura dei capelli

Decidere qual’e’ il tuo business

    Dal 2000 il 58% della crescita delle vendite e’ venuto dai prodotti core.

Entrare maggiormente nel segmento dei prodotti per la cura personale per ragioni di attrattivita’, corrispondenza con i punti di forza e fattori demografici Il 49% della crescita e’ stata nei prodotti per la cura personale Focalizzarsi sui mercati emergenti : per ragioni demografiche (piu’ bambini, piu’ case, piu’ lavatrici…..etc)

Decidere quale NON e’ il tuo business

  Solo il CEO ha la visione d’insieme necessaria per prendere questa decisione Dopo l’analisi della attrattivita’ (valutando gli stessi fattori enunciati in precedenza) si e’ deciso di uscire dal segmento dei prodotti alimentari e farmaceutici

Bilanciare presente e futuro

  E’ forse la cosa piu’ difficile (piu’ arte che scienza). La pressione sui risultati a breve (il trimestre !) e’ sempre molto forte Decidere obiettivi di crescita e di profitto realistici ! (Appena nominato CEO ha ridotto gli obiettivi di crescita e la borsa lo ha premiato !)

Bilanciare presente e futuro

  Creare un processo di budget flessibile (non tutti i business sono uguali !) Non necessariamente un business con minori tassi di crescita ha meno valore….

Definire programmi di innovazione con focalizzazione sul breve (1-3 anni), medio (3-5) e lungo (10-15) termine

Bilanciare presente e futuro

   Allocare le risorse umane identificando e sviluppando il personale per le esigenze dell’oggi e del domani.

Si tratta della attivita’ in assoluto piu’ importante per il CEO Conoscere le persone chiave,valutare le persone ad alto potenziale, sviluppare i piani di carriera,......

Attività strategica

“

Effective CEOs make sure that the performing people are allocated to opportunities rather than only to problems. And they make sure that people are placed where their strengths can become effective” (P.Drucker)

Definire i valori e gli standards

  I valori e gli standards devono essere focalizzati sull’esterno e non sull’interno Valori come fiducia,integrita’, responsabilita’ e passione per la vittoria possono essere focalizzati sull’esterno (fiducia dei clienti, vittoria rispetto ai competitors migliori, responsabilita’ nei confronti dei clienti…etc…etc)

Definire obiettivi e incentivi

  Anche i target devono essere definiti pensando ai risultati sui clienti : crescita dei clienti, crescita nell’utilizzo dei prodotti, valore del brand come percepito dal cliente,…etc…etc… Compito primario del CEO e’ focalizzare i valori e i target sull’esterno e non sull’interno

In conclusione

   Collegare l’esterno (che cambia in continuazione) con l’interno : questo e’ il compito fondamentale del CEO. il CEO e’ l’unica persona che puo’ apprezzare sia l’interno che l’esterno.

Attenzione a non cedere alla forza di gravità che spinge continuamente verso l’interno della organizzazione

Testimonianza di un manager

184

Attualità del pensiero di Drucker

7 lezione

Attualità del pensiero di Drucker (dopo la grande crisi del 2009)

       Incentivi e performance La crisi della General Motors e del settore auto in USA L’emergere di nuove potenze economiche L’importanza del terzo settore La responsabilità “etica” dei managers La nascita del capitalismo “customer-driven” 10 lezioni di management dal crack di Lehman.

Incentivi e performance

    La discussione sui bonus eccessivi.

Il collegamento tra gli incentivi ed i risultati dell’azienda nel medio-lungo periodo Definizione allargata di performance : non solo la crescita del valore per gli azionisti Il denaro non deve essere la motivazione fondamentale per il knowledge worker.

La crisi di General Motors

     Drucker aveva “predetto” la crisi di GM Troppo concentrata sulla efficienza, riduzione costi e non sulla innovazione Organizzazione, per divisioni, obsoleta Managers troppo legati al passato ed incapaci di re-inventarsi Cosa farebbe Google se dovesse guidare la GM

L’emergere di nuove potenze economiche

   Drucker aveva previsto che nuove nazioni come il Giappone, la Cina e l’India avrebbero conteso il primato economico degli USA In particolare in Giappone le idee di Drucker si sono diffuse rapidamente ed hanno contribuito a formare una agguerrita squadra di managers Il processo decisionale in Giappone vs quello in USA

L’importanza del terzo settore

  Drucker è stato un grande sostenitore dell’importanza delle attività non-profit, in particolare nei servizi alla persona (sanità, educazione,servizi sociali…) Ha sostenuto che le organizzazioni for profit dovrebbero imparare dalle organizzazioni not-for profit !

La responsabilità etica dei managers

   Il management è una professione L’obiettivo primario del manager è costruire il successo delle organizzazioni nel lungo termine E’ necessario guardare al di fuori delle mura dell’azienda per farsi carico, non solo del successo ma anche del “bene comune”

Responsabilità Etica

“

Obviously everyone wants to be succesfull, but i want be looked back on as being very innovative, very trusted and ethical and ultimatly making a big difference in the world” (S.Brin, Co founder, Google)

Il capitalismo customer-driven

    Tre ere del capitalismo moderno 1932-1976 : L’emergere del management come professione 1976-2009 : Lo scopo delle aziende è la massimizzazione del valore per gli azionisti 2009-XXXX : il capitalismo customer driven

Il fallimento della seconda era

  Dal 1933 al 1976 le aziende quotate nell’indice S&P 500 hanno visto crescere il loro “market cap” del 7,6% dal 1977 al 2008 la crescita è stata del 5,9% Il valore delle azioni è molto poco legato ai risultati attuali (c.a 4%) ma è legato alle aspettative future…che non sono facilmente prevedibili ! E le aspettative continuano a crescere al crescere dei risultati! Non si può andare avanti all’infinito!

Il fallimento della seconda era

   Il valore delle azioni è estremamente volatile ed è quasi completamente fuori dal controllo dei managers.

La G.E. sotto la guida del “mitico” Jack Welch ha cresciuto il suo market cap dal 1981 al 2001 da 13b$ a 484b$, nel 2009 era crollata a 75b$.....

Vedi anche la bolla “Internet”

Il capitalismo customer-driven

  Per massimizzare il valore per gli azionisti la strada seguita è stata : massimizzare il profitto !

Per massimizzare davvero il valore per gli azionisti occorre, invece, come insegna P.Drucker focalizzarsi sulla soddisfazione dei clienti !

Il capitalismo customer-driven

   Non è possibile puntare ad entrambi gli obiettivi ? (massimizzare la soddisfazione dei clienti e il valore per gli azionisti) Si rischia il fallimento se si punta a massimizzare la soddisfazione dei clienti senza considerare la sostenibilità finanziaria della azienda E’ necessario puntare alla massimizzazione della soddisfazione dei clienti, riconoscendo agli azionisti un ritorno adeguato del loro investimento.

Johnson&Johnson

“ We believe our first responsability is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our product and services…We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world…We are responsible to the communities in which we live and work and to the world communities as well…Our final responsability is to our stockholders…when we operate according to these principles, the stockolders should realize a fair return”

J&J- Una chiara gerarchia

1.

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3.

I Clienti Il personale La comunità 4.

Gli azionisti Solo parole ? : cfr il ritiro in tutti gli Usa delle pillole di Tylenol Risultati : a settembre 2009 market cap =167b$

Procter & Gamble

“ We will provide branded products and services of superior quality and value that improve the lives of the world’s consumer. As a result, consumer will reward us with leadership sales, profit and value creation, allowing our people, our shareholders and the communities in which we live and work to prosper”

Quali sono le differenze ?

   Il CEO è concentrato sulla crescita del business “reale” e non sui valori della azione.

Il CEO di P&G ha fatto togliere gli schermi dove in tutti gli uffici si poteva seguire il valore della azione… Lo schema delle compensation è differente : a) stock-based and short-term b) Customer satisfaction and long-term based

10 Lezioni di Management dal crack di Lehman (The Drucker difference, Business Week, settembre 2009) 1.

2.

I managers che sono troppo preoccupati del valore della azione e troppo concentrati sui risultati a breve non fanno veramente il bene dell’impresa “ whether a business should be run for short-term results or with a focus on the long term is…a question of values.” (P.Drucker) Incentivi e politiche di compensation troppo legate ai risultati a brevi, aggravano il problema. Dopo la grande crisi molte aziende hanno definito incentivi e bonus legati ai risultati a lungo termine (cfr P&G)

10 Lezioni di Management

3. L’eccessive retribuzioni di managers che hanno contribuito, con le loro scelte, al fallimento creano scandalo e problemi. L’ex CEO di Lheman, nel 2007 ha incassato 40 Ml$ (!?) 4. Elevati profitti non necessariamente dimostrano che le aziende stanno creando valore. Nel 2005,2006,2007 LB ha fatto profitti record…” Analysts believe that companies make money….but companies make shoes” (P.Drucker)

10 Lezioni di management

5. Trasferire soldi da una parte all’altra non è la stessa cosa che produrre bene e servizi. La finanza, nelle economie moderne ha un ruolo insostituibile, ma deve essere di supporto alla economia “reale” 6. Quando si comprano e vendono assets a valori enormemente superiori ai valori “reali” la bolla è inevitabile…” The average duration of a soap bubble its about 18 sec, then the surface tension becomes too great and it begin to burst. For speculatives crazes its about 18 months” (P.Drucker)

10 Lezioni di management

7. Anche i banchieri professionisti, esperti di risk management, non sono immuni dalla sindrome delle bolle. La storia della finanza è piena di questi casi e non ha evidentemente insegnato nulla.

8. E’ molto difficile evitare le crisi e le perdite quando non si vogliono ascoltare le cattive notizie. In LB tutti i managers che osavano sottolineare i rischi eccessivi venivano emarginati..ma “ dissent is essential for effective decision making….The most important task of top managers is to anticipate crisis” (P.Drucker)

10 lezioni di management

9. Fino a che gli esseri umani saranno alla guida delle grandi organizzazioni, le crisi ci saranno sempre. Drucker non sarebbe stato scandalizzato : gli scandali sono normali in economia….Si inizia a nascondere qualcosa di sporco sotto il tappeto e si finisce per cercare di nascondere sotto il tappeto…gli elefanti!

10. “ Stupid people make stupid mistake. Brilliant people make brilliant mistakes” (P.Drucker)

In conclusione

   Focalizzarsi sulla soddisfazione dei clienti aiuta le organizzazioni a concentrarsi sul business reale, sul miglioramento della operatività e sulla innovazione dei prodotti/servizi E’ necessario definire piani di compensation legati ai risultati a lungo termine E’ necessario ridefinire lo scopo dell’impresa.

Il futuro del management

8 lezione

Il futuro del Management

   Le grandi sfide delle aziende del 21 secolo Aree di innovazione nel management Lezioni da aziende che hanno innovato il management 209

Le sfide

   Accelerare drammaticamente la velocità di cambiamento strategico nelle organizzazioni grandi e piccole Rendere l’innovazione il lavoro di ciascuno, ogni giorno Creare e mantenere un’ambiente di lavoro che aiuti ogni persona a dare il meglio di se.

210

Velocità di cambiamento

   L’obiettivo è creare una organizzazione che sia in grado di rinnovarsi continuamente, senza traumi La maggior parte delle aziende è troppo lenta nel cambiamento I principali motivi della “inerzia strategica” sono : negare la necessità del cambiamento; legame con i business di successo; mancanza di opzioni; rigidità delle risorse e dei processi 211

Innovazione : compito di tutti

      Nella maggior parte delle aziende l’innovazione è un lavoro di “pochi” (R&D; comitato; CTO…) Il sentire comune è che solo alcune persone sono “creative” mentre la maggioranza no Invece la creatività e la capacità di innovazione può essere educata, fatta crescere e fiorire in ogni persona.

La storia di molte aziende dimostra che le idee innovative possono arrivare da persone “insospettabili” in ogni livello della organizzazione Google è un buon esempio di un’azienda che ha messo in atto un processo disciplinato per raccogliere le idee e trasformarle in prodotti innovativi E’ necessario poter dedicare tempo ai progetti innovativi (vedi regola del 70/20/10 di Google) 212

Dare il meglio di sè

     Una indagine recente dimostra che, nel mondo, oltre l’85% dei lavoratori in azienda sono solo “parzialmente” impegnati (engaged); solo il 15% ritiene di dare il meglio di sé sul lavoro La vera sfida del management è costruire un’ambiente di lavoro dove tutte (la maggior parte) delle persone, sono stimolate a dare il meglio di se stesse.

Puntare sulle caratteristiche che sono distintive dell’uomo (e non della macchina) : creatività, passione, capacità di sacrificio, senso di appartenenza, apprezzamento, valorizzazione, responsabilizzazione, capacità di iniziativa -gestione + libertà; -gerarchia + comunità; -comando e controllo + imperativi morali bellezza, giustizia, verità,servizio, libertà, compassione, visione, sacrificio…tutte caratteristiche del “cuore” dell’uomo da valorizzare (Drucker & non profit) 213

Innovazione nel management

   I principi contano : i grandi innovatori hanno costruito e diffuso una cultura aziendale basata su principi e valori ben definiti (e.g Ray Dalio, CEO di BridgeWater Associates, società di investimento che gestisce oltre 120 b$ ha descritto i principi aziendali in un report di 120 pagine!) Il più grande ostacolo è quello che crediamo di sapere già sul management (MBA ) L’innovazione nel management può aiutare a risolvere trad-off che sembrano inconciliabili : e responsabilità sociale..etc..etc.

libertà vs responsabilità; comunità vs competizione; profitto 214

Alcuni esempi : Whole Foods

   Whole Foods, catena di supermercati (194) “bio” made in USA che fattura oltre 6b$ www.wholefoodsmarket.com

Una delle aziende più profittevoli del settore; Quotata in borsa dal 1992 in 15 anni l’azione è cresciuta del 3000% (!). Nel 2007 aveva un valore di mercato di 7 b$ e 30.000 dipendenti La mission : “ we want to improve the health and well-being of every one on the planet through higher quality food and better nutrition” 215

Wholefoods : i valori

       Vendere i prodotti organici e naturali di migliore qualità possibile.

Soddisfare e “deliziare” i nostri clienti Supportare la felicità e l’eccellenza dei team Creare ricchezza attraverso la crescita ed il profitto Prendersi cura della nostra comunità e dell’ambiente Creare partnership win-win con i nostri fornitori Promuovere la salute dei nostri stakeholder attraverso una corretta educazione alimentare 216

Wholefoods : innovazione nel management

       In WF l’unità organizzativa fondamentale è il team, non il supermercato Ogni team opera come un centro di profitto con elevata autonomia ed è misurato sulla produttività Il team è responsabile delle assunzioni dei processi e delle retribuzioni Le retribuzioni sono trasparenti : lo stipendio dei managers non può superare piu’ di 19 volte la media delle retribuzioni (Drucker!) Il 93% delle azioni sono garantite agli impiegati La mission ed i valori della società sono utilizzati per creare uno scopo condiviso e sono fondamentali, come il profitto La società si percepisce come una comunità di persone che lavorano insieme per “cambiare il mondo” 217

Alcuni esempi : W.L.Gore

    Azienda privata, fondata nel 1958, fattura 3b$ con 9500 associates (non dipendenti!) ( www.gore.com

Il fondatore B.Gore è morto nel 1986 ). Prodotti chimico-tessile : Gore-Tex ed altri 1000 prodotti in portafoglio.

Ogni associates è anche uno shareholders (dopo il primo anno il 12% della retribuzione è in azioni) In Gore non ci sono gerarchie, non ci sono organigrammi, non ci sono managers ma solo associates e leaders 218

W.L.Gore : i valori

    Lealtà reciproca e con tutti coloro che ci contattano Libertà di incoraggiare, aiutare e permettere ad altri associati di crescere in conoscenze, competenze e responsabilità L’abilità di sostenere e mantenere l’impegno di ciascuno Consultazione con altri associati prima di intraprendere azioni che possono danneggiare la reputazione della società 219

W.L.Gore : innovazione nel management

       Organizzazione piatta, team based (lattice) senza catene di comando e comunicazione pre-definite Una volta all’anno ogni associato riceve una “peer review” : sulla base di 20 indicatori viene calcolato il suo contributo a cui è associata la retribuzione.

Ogni associato può dedicare ½ giornata alla settimana ad esplorare nuovi progetti L’innovazione è una responsabilità diffusa : marketplace delle idee e dei progetti a cui tutti possono partecipare.

La leadership va guadagnata e non è mai data per scontata Incentivata la sperimentazione di nuovi prodotti anche al di fuori del “core business” Gli associati negoziano i compiti e le responsabilità con gli altri membri del team. Sponsor per ogni nuovo associato 220

Approfondimenti

   The Innovator’s dilemma* (M.C. Cristhensen 1997).

The customer experience is the next competitive frontier (Gartner 2012) Heroic Leadership (C.Lowney 1998) 221

The innovator dilemma

   Perché aziende sane, ben gestite e con elevati investimenti in R&D vengono messe in crisi dalle nuove tecnologie/nuovi prodotti ?

Esempi : Digital; Kodak; Blockbuster; Flipper;Disk drive industry; Novo-pen;..

Come è possibile resistere alle innovazioni «disruptive» ?

222

Good Management

    Paradossalmente le aziende che sono state messe in crisi dalle innovazioni «disruptive» erano ben gestite : Attenzione al cliente Monitoraggio della concorrenza Investimenti in R&D per migliorare continuamente le funzionalità e la qualità dei prodotti 223

The innovator dilemma

  Non è solo un problema di tecnologia ma di organizzazione, cultura manageriale e relazioni con i clienti/fornitori/partners. (the industry value network) Le innovazioni «disruptive» si manifestano inizialmente con prodotti più semplici, con funzionalità ridotte, minor qualità ed anche minori margini, ed un mercato iniziale di dimensioni ridotte 224

The innovator dilemma

   In questo caso «stare vicino ai propri clienti» può provocare un «disinteresse» per offerte di minor qualità (inizialmente) e di minor funzionalità. Le aziende sono focalizzate sul servire al meglio i clienti esistenti La spinta verso la massimizzazione dei margini è un altro elemento che tende a non considerare prodotti innovativi, ma con bassi margini Il sistema di relazioni (clienti, fornitori, personale) all’interno dell’azienda, anche a fronte di capacità di innovazione tecnologica, rende difficile la gestione delle innovazioni «disruptive» 225

4 principi (Christensen)

    Le società dipendono dai clienti e dagli investitori per le risorse Mercati di piccole dimensioni non risolvono il problema di crescita delle grandi compagnie Mercati che ancora non esistono, non possono essere analizzati Non sempre lo sviluppo di nuove prodotti è determinato dalla domanda corrente del mercato 226

People, process, values

  « Processes and values define how resources are combined to create value.Unfortunatley processes are very hard to change..» «Managers whose organisations are confronting change must first determine that they have the resources required to succeed. They then need to ask a separate question : does the organisation have the process and values to succeed ?

227

Innovazioni «disruptive»

  Le soluzioni «disruptive» vengono continuamente migliorate in termini di qualità, funzionalità e costi fino a che tendono ad invadere TUTTO il mercato, sostituendo i prodotti tradizionali.

Per gestire bene queste innovazioni va creata una diversa società (o business unit) con una diversa organizzazione ed un differente sistema di relazioni 228

Approfondimenti

 Heroic leadership : best practices from a 450 year old company that changed the world (C.Lowney 1998) 229

Heroic Leadership *

    Quali sono le caratteristiche di un «leader» Tutti possono diventare leaders E’ un problema di educazione e di «auto-coscienza» La «love-driven» leadership è più efficace della leadership basata sulla paura 230

Caratteristiche di un leader

    Definire una direzione; stabilire una visione del futuro e definire le strategie per realizzare la visione Convincere le persone, comunicando la strategia per creare un’obiettivo comune Motivare ed ispirare le persone per aiutarle a superare tutti gli ostacoli (risorse, burocrazia, politica..) Produrre un cambiamento significativo nel mondo 231

La carriera non si pianifica

 « succesfull careers are not planned. They develop when people are prepared for opportunity because they know their strengths, their method of work, and their values» (P.Drucker) 232

4 pilastri della leadership nella formazione dei Gesuiti

    Auto-coscienza Ingenuità Passione eroismo 233

4 pilastri della leadership

    Conoscere i propri punti di forza, di debolezza, i valori ed avere una visione del mondo Disponibilità alla innovazione continua ed al cambiamento Coinvolgere le altre persone con un’atteggiamento positivo e di comprensione Motivare se stessi e gli altri ponendo obiettivi ambiziosi 234

Come diventare un leader ?

     Apprezzare la propria (e altrui) dignità e potenzialità Essere consapevoli dei punti di debolezza e lavorare per superarli Definire bene i propri valori Elaborare un punto di vista sulla realtà e sulla modalità di interazione con gli altri Riflettere continuamente su questi aspetti, focalizzarsi sulle priorità ed imparare dai successi e dagli errori 235

Sillabo 2 Parte- Strategia

     9 lez (13/5) :Introduzione alla strategia; approccio tradizionale e approccio “oceano blu”; strumenti analitici e di supporto 10 lez (14/5) :Elaborare una strategia “oceano blu” 11 lez (20/5) : Eseguire una strategia “oceano blu” 12 lez (21/5) : SWOT : uno strumento di analisi strategica; Applicazioni dell’analisi SWOT 13 lez (27/5) : Missione, Visione e Strategia

9 lezione : Contenuti

   Breve storia degli approcci Approccio tradizionale e approccio “oceano blu” Gli strumenti analitici

Strategia : breve storia degli approcci

    Posizionamento : identificare un insieme di prodotti/mercati distintivi Esecuzione operativa : puntare sulla eccellenza Adattamento : agire velocemente per adattarsi ai cambiamenti esterni Concentrazione business” : focalizzarsi sul “core 238

Source: W. Kiechel, The Lord of Strategies ; A. Kleiner, The Ages of Heretics ; H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategy Safari

239

Aspetti critici principali

    Adattamento : la cultura e l’organizzazione aziendale sono difficili da cambiare Esecuzione : diffusione delle best practices, facilmente imitabile dalla concorrenza Concentrazione alti margini : si perdono opportunità ad Posizionamento : non sempre si ha la libertà di sviluppare elementi distintivi (e.g settori altamente regolati..) 240

Esiste una sola strategia di successo ?

    Lo scopo della strategia è creare un vantaggio competitivo, difendibile nel tempo.

La realtà dimostra che molte possono essere le strade per arrivare a questo obiettivo Ogni azienda deve definire la “propria” strategia di successo, non esistono ricette predefinite che sono valide per tutti.

Occorre però tenere presente la coerenza tra le alternative strategiche e le scelte organizzative e di investimento.

241

strategic planning : una definizione

  La pianificazione strategica è un processo, mediante il quale un ente (azienda o governo) analizza le condizioni di mercato correnti e definisce quali sono gli obiettivi principali da raggiungere nel lungo termine (3-5 anni); Definiti gli obiettivi strategici, si definisce il piano operativo => le azioni fondamentali da eseguire per “garantire” il raggiungimento degli obiettivi.

Che cos’è la strategia ? (M.Porter, HBR 1996)

     Eccellenza operativa è necessaria ma non sufficiente La strategia è la creazione di un posizionamento unico, valido che implica un insieme di attività differenti (rispetto ai concorrenti) L’essenza della strategia è la scelta di perseguire attività in un modo diverso rispetto ai concorrenti Un’azienda può avere successo solo se può stabilire e mantenere un posizionamento differente rispetto ai concorrenti Il successo di una strategia dipende dal fare molte cose bene con ottimo livello di integrazione (fit) 243

Le tre caratteristiche di una buona strategia

   Focalizzazione : puntare su pochi elementi distintivi Differenziazione : strategia differente rispetto ai competitors Slogan (tagline) efficace : e.g “ speed of a plane at the price of a car,whenever you need it “ The (SWA)

L’approccio “tradizionale” alla strategia

VANTAGGI STRATEGICI

Percezione differente da parte del cliente Bassi costi di produzione Intero Settore

DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP COSTI

Un part.

segm.

SEGMENTAZIONE OBIETTIVO: CREARE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE NEL TEMPO

L’approccio “tradizionale” alla strategia

 Le due (tre) linee strategiche di base richiedono risorse, competenze, strutture organizzative e procedure di controllo differenziate.

LEADERSHIP NEI COSTI

  

COMPETENZE / RISORSE

Innovazione di processo Supervisione lavoro esecutivo Bassi costi di produzione   

ORGANIZZAZIONE

Stretto controllo dei costi Reporting frequente Incentivi orientati agli obiettivi qualitativi

DIFFERENZ.

SEGMENTAZ.

    Innovazione nel servizio Creatività Marketing Elevate competenze tecnologiche    Stretto coordinamento tra tutte le attività Incentivi personalizzati Personale di alto valore  FOCALIZZAZIONE SUL TERRITORIO

L’approccio “innovativo” alla strategia

LA STRATEGIA “OCEANO BLU” OCEANO ROSSO OCEANO BLU

 competere in un mercato esistente  creare un nuovo spazio di mercato  vincere la concorrenza  sfruttare la domanda esistente   rendere la concorrenza irrilevante creare e catturare nuove esigenze  gestire il trade-off valore/costo  scegliere una linea strategica (differenziazione vs low cost)  rompere il trade-off valore/costo  perseguire contemporaneamente differenziazione e low cost

LA CHIAVE: INNOVAZIONE DI VALORE

Innovazione di valore

   Valore, senza innovazione= approccio incrementale non si crea un nuovo spazio di mercato Innovazione senza creare valore = solo innovazione di prodotto/processo/tecnologica Modificare sia la proposizione che la struttura dei costi

Innovazione di valore

   La riduzione dei costi avviene eliminando o riducendo alcuni fattori competitivi Il cambiamento della proposizione di valore avviene offrendo elementi e fattori che i concorrenti non offrono E.g. Cirque du Soleil

Innovazione di valore

  Basata sul concetto che i confini di mercato e di settore non sono un dato immutabile ma possono essere modificati e ricostruiti. (Cirque du Soleil è circo o teatro ?) L ‘innovazione di valore NON riguarda solo l’innovazione ma l’intera strategia dell’impresa

I sei principi della strategia “oceano blu”

Nella formulazione della strategia…    Ridefinire i confini dei mercati Focalizzarsi sulla visione di insieme (big picture) e non sui numeri Andare al di là della domanda esistente  Definire i passi strategici nel modo corretto

I sei principi della strategia “oceano blu”

Nella esecuzione della strategia….

  Eliminare gli ostacoli organizzativi Non separare esecuzione da strategia

Gli strumenti analitici

  The “strategy canvas” (Il canovaccio strategico) Le 4 azioni principali: eliminare-ridurre aumentare-creare

Il “canovaccio” strategico

   Asse orizzontale : l’insieme dei fattori chiave che definiscono gli aspetti competitivi in un dato settore di mercato Asse verticale :il livello di offerta ricevuto dai compratori per tutti i fattori chiave La curva : la descrizione grafica del posizionamento competitivo di un’azienda (o insieme di aziende) in un dato settore.

Le 4 azioni

   

Eliminare

: quali fattori, che le industrie considerano chiave, possono essere eliminati?

Ridurre

ridotti ben al di sotto dello standard del settore ?

: Quali dei fattori possono essere

Aumentare

: Quali fattori possono essere aumentati ben al di sopra dello standard ?

Creare

: quali fattori possono essere aggiunti che nessuno ha mai offerto ?

Le 4 azioni

     Operando con queste 4 azioni, si crea una nuova curva di valore.

Le prime due azioni (Eliminare e Ridurre) aiutando a diminuire i costi !

Le altre due azioni (Aumentare e Creare, modificano la proposizione di valore) Particolarmente importanti sono le azioni di Eliminare e Creare.

E.g. Il caso “ Casella wines”

Il caso “Casella wines”

Fattori competiti nell’industria del vino (USA) (cfr fig 2.3) :  Prezzo     Uso di termini enologici nella comunicazione (packaging) Marketing Qualità del vino legati all’età Caratteristiche dell’uva      Complessità e sofisticazione del sapore Ampiezza dell’offerta Facilità nel bere Facilità di selezione Divertimento e avventura

La nuova curva di valore

    Eliminare : terminologia enologica, qualità legata all’anzianità,marketing Ridurre : complessità dei vini; ampiezza di gamma;prestigio dell’uva Aumentare : Prezzo rispetto ai vini low cost; Coinvolgimento dei negozi Creare : Facilità nel bere;Facilità di selezione; Divertimento e avventura

Risultati

   Nel giro di due anni ha sorpassato il consumo dei vini italiani e francesi Nel giro di tre anni ha venduto tante bottiglie di “yellow tail” quanto i vini californiani.

Ha conquistato al vino molti bevitori di birra e di altre bevande alcoliche.

Cirque du Soleil : Fattori competitivi

            Prezzo Spettacoli delle “stars” Spettacolo degli animali Corridoi Arene multiple Divertimento e comicità Paura e pericolo Unica location Temi Ambiente raffinato Produzioni multiple Musica e danza artistica

Il caso Cirque de Soleil

    Eliminare : spettacoli delle “stars”; animali; piste multiple;vendite nei corridoi; Ridurre : comicità e satira; brividi di paura e pericoli Aumentare : un solo sito Creare : spettacoli a tema; ambiente raffinato;produzioni multiple; musica e danze artistiche

10 Lezione- Elaborare una strategia oceano blu

«some people say : give the customers what they wont. But that’s not my approach. Our job is to figure out what they’re going to want before they do» S.Jobs

Contenuti:     Ricostruire i confini dei mercati Focalizzarsi sulla visione di insieme, non sui numeri (definire un nuovo piano strategico) Andare al di là della domanda esistente Definire i passi strategici correttamente

Ricostruire i confini dei mercati

I 6 “dogmi” della strategia tradizionale :   Definire i mercati in modo simile e puntare ad essere il leader Guardare alle industrie attraverso la definizione comune di gruppi strategici     Focalizzarsi sullo stesso gruppo di compratori Definire l’offerta di prodotti/servizi in modo simile Accettare l’orientamento funzionale/emozionale dell’industria Focalizzarsi sugli stessi periodi temporali

Ricostruire i confini dei mercati

  Guardare ai settori (prodotti/servizi) alternativi (non solo sostitutivi!) e.g. caso Netjets Uscire dai confini dei tradizionali gruppi strategici (=gruppi di aziende in un settore che perseguono la stessa strategia ) e.g : il caso Curves club

Ricostruire i confini dei mercati

  Focalizzarsi su un differente gruppo di clienti (dall’influenzatore all’utente : vedi caso NovoPen; o dal compratore all’utente : caso Bloomberg ; dall’utente al compratore : caso SAP) Guardare all’offerta di prodotti/servizi complementari (caso B&N)

Ricostruire i confini dei mercati

  Modificare l’approccio funzionale emotivo per i compratori (caso Swatch : da funzionale ad emozionale; caso QB House : da emozionale a funzionale ; caso Cementir: da funzionale ad emotivo Osservare i “trends” (caso Apple/iTune; caso Cisco;

Creare nuovi spazi di mercato

   Massimizzare il valore dei prodotti/servizi Miglioramento del fattore price/performance Adattarsi ai cambiamenti esterni, quando avvengono    Guardare a prodotti/servizi complementari Modifica dell’orientamento funzionale/emotivo Cambiare osservando i “trends”

Creare nuovi spazi di mercato

   Focalizzarsi sui concorrenti dentro un settore Focalizzarsi sul vantaggio competitivo in un gruppo strategico Focalizzarsi su come servire meglio un gruppo di clienti  Guardare ai settori alternativi  Uscire dai confini tradizionali dei gruppi strategici  Ridefinire il target dei clienti

Definire un nuovo piano strategico

   Paragonare il proprio business con i concorrenti e disegnare “il canovaccio strategico” della situazione attuale (as is) Vedere dove la strategia deve essere cambiata Esplorare i sei itinerari per creare una strategia “oceano blu”

Definire un nuovo piano strategico

    Osservare i vantaggi distintivi dei prodotti/servizi alternativi Decidere quali fattori eliminare/ridurre/aumentare/creare Disegnare la nuova curva nel canovaccio strategico (to-be) Ottenere dei feedbacks sulla nuova strategia dai clienti, partners e non clienti

Definire un nuovo piano strategico

   Usare i feedbacks per raffinare la strategia to-be Disegnare le due traiettorie (as-is e to be) in una sola pagina per un facile confronto Supportare solo quei progetti che aiutano a raggiungere la strategia to-be

Al di là della domanda esistente

  Focalizzarsi sui clienti acquisiti Guardare alle differenze per segmentare i clienti   Focalizzarsi sui non clienti Guardare alle somiglianze per allargare la base di clienti

Tre livelli di non-clienti

1.

2.

3.

“soon-to-be” : il potenziale cliente molto vicino all’acquisto (caso Pret A Manger) “refusing” : potenziale cliente che non compra perché non è interessato (JCD Decaux) “Unexplored” : potenziale cliente che non compra perché non ci ha mai pensato (iPod)

La corretta sequenza strategica

    C’è un’eccezionale utilità per il compratore nella “business idea”?

Il prezzo è facilmente accessibile dalla massa dei compratori ?

Riesci a governare i costi per essere profittevole dato il prezzo target Quali sono gli aspetti critici nella implementazione della idea di business ?

Eccezionale utilità

      Produttività per il cliente Semplicità Convenienza Rischi Divertimento e immagine Ecocompatibilità

In quale fasi del ciclo di utilizzo ?

      Acquisto Rilascio Utilizzo Prodotti complementari Manutenzione Rottamazione

Definire un prezzo strategico

   Non solo il confronto con il prezzo dei competitors Analizzare anche i prezzi dei prodotti/servizi alternativi : Different form, same function ; Different form &function, same objective.

Considerando il grado di protezione e le difficoltà di imitazione

Definire il target di costi

    Prezzo-Margine=costo target e NON costo+margine=prezzo Innovazione nella struttura dei costi: nuovi materiali, offshoring, nuovi metodi di produzione (e.g. Swatch) Partnership (e.g. SAP) Innovazione nel modello di prezzo : leasing; prezzo legato ai benefici….

Last but not least

Coinvolgere i principali stake-holders :  Personale : comunicare correttamente le opportunità e i rischi della nuova idea   Business partners : assicurarsi che il nuovo prodotto/servizio non riduca i benefici dei partners (e.g. Asap) Opinione pubblica e influenzatori (e.g Monsanto con alimenti OGM)

Il caso Curves

 Curves è una catena di palestre

per sole donne

, lanciata inizialmente negli USA e poi diffusa in tutto il mondo (tranne che in Italia) 280

Il caso Curves-Fattori competitivi

         Prezzo Attrazioni Macchine Tempo degli esercizi Disponibilità degli istruttori Ambiente che incoraggia la disciplina e la motivazione Ambiente dello stesso sesso Convenienza Atmosfera divertente per le donne

Il Caso QB(Quick Beauty) House

 Catena di parrucchieri giapponesi, nata nel 1996 in Tokio, nel 2003 aveva aperto oltre 200 negozi in tutto il Giappone con oltre 3,5 milioni di clienti. La società si sta espandendo a Singapore e prevede di aprire migliaia di negozi in tutta l’Asia entro il 2013

Il Caso QB House

   Dal fattore emozionale al fattore funzionale In Asia andare dal parruchiere è un “rito” (tempi lunghi, caffe e the, shampo, massaggi, pomate, servizi aggiuntivi, prezzi alti QB House si è concentrata sui servizi base (velocità, solo alcuni servizi, industrializzazione del lavaggio dei capelli, prezzi contenuti….etc…etc..)

Il caso QB House-Fattori competitivi

        Prezzo Banco di prenotazione Servizi extra Range di servizi di trattamento Igiene Tempo di attesa Tempo del taglio Sistema di lavaggio

Il Caso SW Airlines

      Compagnia aerea USA low-cost TAGLINE :” The speed of a plane at the price of a car, whenever you need it” Partenze frequenti e flessibili Servizio amichevole Areoporti locali No altri servizi aggiuntivi

SW Airlines: Fattori competitivi

        Prezzo Pasti a bordo Lounges Scelta dei posti Connettività tramite HUB Servizio amichevole Velocità Frequenza delle partenze punto a punto

11 lezione- Contenuti

   Eseguire una strategia “oceano blu” Superare gli ostacoli organizzativi Tenere allineata l’esecuzione con la strategia

Eseguire una strategia “oceano blu”

Superare gli ostacoli organizzativi :     Culturali Risorse limitate Motivazionali Politici

Tipping Point

  In sociology , a tipping point or angle of repose is the event of a previously rare phenomenon becoming rapidly and dramatically more common. The phrase was coined in its sociological use by Morton Grodzins , by analogy with the fact in completely topple.

physics that when a small amount of weight is added to a balanced object, it can cause it to suddenly and Grodzins studied integrating American neighborhoods in the early 1960s the neighborhood so long as the comparative number of remained very small. But, at a certain point, when "one too many" black families arrived, the remaining white families would move out masse . He discovered that most of the in a process known as white white flight families would remain in black "tipping point." The idea was expanded and built upon by families en . He called that moment the Nobel Prize winner Thomas Schelling in 1972 . A similar idea underlies Mark Granovetter 's threshold model of collective behavior. Trend sociologist Henrik Vejlgaard has documented what it takes for a trend to tip and go mainstream. [1]

Tipping Point Management

  Per ottenere un veloce cambiamento nelle organizzazioni individuare le persone e/o le azioni sproporzionata e/o possono avere un’influenza sui risultati le attività che Focalizzarsi sui “tipping point” (punti critici)per superare gli ostacoli nella esecuzione della strategia “oceano blu”

Ostacoli culturali

   Non puntare sui “business plan” per ottenere il cambiamento ma sulla esperienza diretta dei problemi.

Fare esperienza diretta (a tutti livelli) delle eventuali situazioni critiche. (e.g. New York Subway) Incontrare ed ascoltare direttamente i clienti più insoddisfatti

Risorse scarse

   L’esecuzione di una nuova strategia, normalmente, richiede più risorse.

Due approcci tradizionali : cercare di ottenere più attività dalle stesse risorse, o cercare di ottenere nuove risorse negoziando con i livelli superiori.

La soluzione “oceano blu” : punti caldi, punti freddi, commercio dei “cavalli”

Risorse scarse

In ogni organizzazione esistono i :  “punti caldi” = attività che richiedono relativamente poche risorse e ottengono grandi risultati  “punti freddi” = attività che richiedono tante risorse e non ottengono grandi risultati (non portano significativi benefici ai clienti/utenti)

Risorse scarse

  Il “commercio dei cavalli” consiste nell’individuare le risorse che sono impegnate nei “punti freddi” dell’organizzazione e trasportarle nei “punti caldi” Esempio : la riorganizzazione delle risorse nel Dipartimento di Polizia dei trasporti di NY.

Ostacoli motivazionali

Come motivare la maggior parte del personale velocemente e con bassi costi?  Puntare sui “birilli grossi” (kingpins) = sulle persone che nella organizzazione sono gli influenzatori chiave (leaders naturali, rispettati e seguiti…)

Ostacoli motivazionali

   Metterli tutti nella “vasca dei pesci” (fishbowl) = creare dei momenti di confronto aperto e visibile dove tutti i kingpins si possono confrontare con il management “fare a pezzi l’elefante” = identificare degli obiettivi intermedi, facilmente raggiungibili, che convincono della fattibilità Spiegare chiaramente le ragioni delle scelte e definire delle chiare aspettative (fair processes)

Ostacoli politici

    Sono presenti in ogni tipo di organizzazione Identificare un “consigliere” (persona stimata e di grande esperienza…) Identificare i “diavoli” e cercare di isolarli Identificare gli “angeli” e coinvolgerli nella battaglia : mai combattere da soli!

In sintesi

  Nelle teorie “tradizionali” del cambiamento si punta sulla evoluzione della maggioranza del personale con risorse ingenti e tempi lunghi Nella leadership dei punti critici si punta alla evoluzione delle (poche) persone, azioni, attività che possono avere una influenza sproporzionata sulla “massa”.

Allineare l’esecuzione alla strategia

“A company is really its people. Their knowledge, capabilities and relationships” (P.Drucker)  Una corretta esecuzione della strategia può avvenire solo attraverso il “commitment” e l’impegno di tutte le persone coinvolte

L’importanza dei “fair processes”

  L’obiettivo è quello di ottenere una “cooperazione volontaria” che vada al di là dei propri compiti e responsabilità e che ecceda le aspettative Fair process = 3 E (Engagement,Explanation,Expectation)

Le 3 E

   Engagement : coinvolgere gli individui nelle decisioni strategiche che li coinvolgono, chiedendo e ascoldando gli input.

Explanation : motivare in modo adeguato ed assicurarsi che le persone abbiano compreso le decisioni strategiche Expectation : Definire chiaramente quali sono le regole del gioco, gli obiettivi da raggiungere e le responsabilità

Conseguenze dei “fair process”

  Seguire i “fair process” provoca un riconoscimento intellettuale ed emotivo che da origine ad un vero commitment e porta alla cooperazione volontaria nella esecuzione della strategia.

Violare i “fair process” provoca indignazione e risentimento, mancanza di commitment e rifiuto nella esecuzione della strategia.

In sintesi

  Per ottenere una “cooperazione volontaria” è necessario puntare sulla fiducia, sull’impegno e sulla valorizzazione delle persone.

Se accade questo le persone sono anche disponibili a dei sacrifici personali per raggiungere gli obiettivi aziendali.

Conclusioni

   A lungo andare tutti gli “oceani blu” diventano rossi ma….

Le barriere di ingresso di una strategia “oceano blu” sono elevate Monitorare il “canovaccio strategico” per verificare quando la propria curva e quella dei concorrenti tendono a convergere … allora ripartire con una nuova strategia “oceano blu”….

Barriere all’ingresso

      L’innovazione di valore non ha senso in una logica di business convenzionale Una strategia oceano blu può essere in conflitto con il “brand” dell’azienda Mercati troppo piccoli Brevetti o altre protezioni Vantaggi di costo difficili da imitare Necessità di grandi cambiamenti

Conclusioni

 Fino a quando la strategia è buona (focalizzata, diversificata e definita da un efficace slogan) non cedere alla tentazione di partire alla ricerca di un altro “oceano blu” per concentrarsi sui miglioramenti operativi e sulla espansione geografica.

SWOT : uno strumento di analisi strategica

12 lezione

SWOT : uno strumento di analisi strategica     Che cosa è?: uno strumento di supporto alle scelte che risponde all’esigenza di razionalizzare i processi decisionali Una tecnica sviluppata più di 50 anni fa come supporto alla definizione delle strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività A partire dagli anni 80 è stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo I regolamenti comunitari ne richiedono l’utilizzo per la valutazione di piani e programmi 308

Analisi swot

    viene condotta sui punti di forza (strenghts) e debolezza (weaknesses) propri del contesto di analisi e sulle opportunità (opportunities) e minacce (threats) che derivano dal contesto esterno I punti di forza e di debolezza sono propri del contesto di analisi e sono modificabili grazie alla politica o all’intervento proposto Le opportunità e le minacce derivano dal contesto esterno e non sono quindi modificabili Consente di analizzare scenari alternativi di sviluppo 309

Analisi swot

   Supporta l’impostazione di una strategia coerente rispetto al contesto su cui si interviene Può essere utilizzata sia in fase iniziale quando si deve decidere un nuovo progetto, sia durante per decidere eventuali modifiche sia alla fine per contestualizzare i risultati ottenuti Può costituire la base per i piani di miglioramento 310

STRENGTHS

Matrice swot

WEAKNESSES OPPORTUNITY 311 THREATS

Strengths – esempi di criteri di analisi

             Vantaggi competitivi Risorse, assets, persone Esperienza, conoscenze, dati Riserve finanziarie Forte brand, marketing Innovazione Aspetti geografici Prezzo, valore, qualità Certificazioni, qualifiche Processi, sistemi, IT Aspetti culturali e comportamentali Management Valori e filosofia

Weaknesses – esempi di criteri

             Svantaggi nella proposizione Gap nelle competenze Mancanza di forza competitiva Reputazione Risorse limitate Vulnerabilità del know-how Tempi ridotti/scadenza troppo vicine Disponibilità di cassa Effetti sulle attività “core” Affidabilità dei dati e dei piani Commitment e leadership Processi, sistemi, IT management

Opportunities – esempi di criteri

             Sviluppo del mercato Difficoltà dei competitors Trends nel settore o negli stili di vita Sviluppo delle tecnologie e innovazione Influenze globali Nuovi mercati/mercati di nicchia Aspetti geografici Sviluppo del business e dei prodotti Informazione e ricerca Partnership, agenzie, distribuzioni Volumi ed economie di scala Stagionalità Cambiamenti legislativi

Threats – esempi di criteri

            Aspetti politici Aspetti legislativi Aspetti ambientali Sviluppo tecnologie e IT Intenzioni dei competitors Domanda del mercato Nuove tecnologie, servizi, idee Controlli e partnership “vitali” Debolezze interne Perdita di personale chiave Situazione economica generale stagionalità

Lavoro in gruppi

  Applicazione della analisi swot ad una strategia aziendale o ad un progetto innovativo Presentazione e discussione dei risultati

Missione, Visione, Strategia

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Missione, Visione, Strategia

    Importanza di una definizione semplice e chiara della strategia (strategy statement) Elementi fondamentali di una “strategy statement” (Obiettivi, Contesto, Mezzi) Una gerarchia di “company statements” Esempi di “strategy statement” efficaci

Importanza dello “strategy statement”

   E’ fondamentale descrivere la strategia in modo semplice, chiaro e succinto (max 35 parole) La maggior parte dei managers non sanno rispondere alla domanda : qual è la strategia della tua azienda ?

Una definizione semplice e chiara della strategia è un importante fattore di comunicazione interna, ed esterna 319

Importanza dello strategy statement

   E’ un’elemento che può aiutare tutto il personale a prendere decisioni in caso di conflitti Non può essere sostituito dai volumi del budget e/o del piano strategico Non va confuso con la mission e con la vision

Elementi fondamentali dello strategy statement

   Obiettivo (goal) : qual è l’obiettivo strategico che si pone l’azienda e in quanto tempo pensiamo di raggiungerlo (“ cammina l’uomo quando sa bene dove andare” !) Dominio (qual è il nostro business !) Vantaggio Competitivo (che cosa ci distingue dalla concorrenza)

Obiettivo strategico

  L’obiettivo strategico non va confuso con la mission o con la vision : e.g. massimizzare il valore per gli azionisti, fornire prodotti e servizi eccellenti, soddisfare i clienti ed il personale…..etc.. NON sono obiettivi strategici !

L’obiettivo strategico deve essere : specifico, misurabile e tempificato e.g : raddoppiare il numero di clienti nei prossimi 5 anni, aumentare i profitti del 10% nei prossimi due anni, aumentare i ricavi del 20% all’anno..etc..etc..

Obiettivo strategico

  NB la definizione dell’obbiettivo strategico ha un grande impatto sui comportamenti della organizzazione Le aziende che operano nello stesso settore hanno spesso una mission simile….ma differenti obiettivi strategici

Definire il dominio

   Qual è il nostro business ? (e quale NON è il nostro business) Tre dimensioni : tipologia di clientela (chi è il cliente ?), geografia, tipo di integrazione (con altri prodotti/servizi).

La dimensione essenziale è quella della tipologia di cliente (e.g “..

conservative individual investors who delegate their financial decisions…”; Jones statement) 324

Vantaggio competitivo

   E’ l’aspetto fondamentale, (ma anche il più critico), descrive il modo (o il mezzo) usato per raggiungere l’obbiettivo strategico Due componenti : 1.la proposizione di valore per il cliente (perché il cliente dovrebbe comprare il mio prodotto); 2.La combinazione unica di attività che mi permettono di generare un vantaggio competitivo (rispetto alla concorrenza)

Esempi : Wall Mart

 “ everyday low price of a broad range of goods that are always in stock in convenient geographic locations”         Fattori competitivi Prezzo Gamma di prodotti Vicinanza a casa (zone rurali) Vicinanza a casa (sobborghi di grandi città) Disponibilità del prodotto Prezzi affidabili Assistenza nella vendita Ambiente

Esempio : “Edward Jones”

“ To grow to 17000 financial advisers by 2012 by offering trusted and convenient face-to-face financial advice to conservative individual investors who delegate their financial decisions, through a national network of one financial adviser offices”

Esempio : “Edward Jones”

    “ Conservative” : identifica una filosofia di investimento che punta alla conservazione del capitale, quindi niente trading on line, ne strumenti finanziari rischiosi “individual” : niente società o enti, solo persone ma non segmentate sulla disponibilità del patrimonio ma solo sulla filosofia di investimento “investors” : il servizio base sono gli investimenti, niente servizi accessori come le banche… “who delegate their financial advice” : il target non sono i clienti che fanno da soli.

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Esempio : Merryl Linch

   “to provide for all the financial needs of its high-net-worth customers- those with liquid financial asset more than 250.000$ -trough retirement ” “trough retirement “ : clienti che sono già in pensione e devono gestire le loro esigenze finanziarie.

Solo clienti con patrimonio liquido superiore a 250.000$

Esempio : Merryl Linch

    “ All financial needs ” : tutti i tipi di bisogni finanziari, investimenti, mutui, assicurazioni…etc..etc… Utilizzo di brokers certificati Supporto di specialisti di prodotto I requisiti in termini di personale di ML sono ben diversi da quelli di EJ.

Una gerarchia di “company statements”

    MISSION : perché esistiamo VISION : Che cosa vogliamo diventare VALUES : In che cosa crediamo STRATEGY : Qual è il nostro gioco competitivo (Obiettivi, Dominio, Vantaggio Competitivo)

In conclusione

    Per sviluppare un buon “strategy statement” occorre innanzitutto sviluppare una….buona strategia Coinvolgere molti livelli per definire lo “strategy statement” Attenzione anche alla singola parola Non sottovalutare la potenza di uno “strategy statement” ben definito per il successo dell’azienda 332

Il caso Google

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Storia della società

     Nel 1998, S.Brin e L.Page studenti di dottorato in informatica a Stanford hanno iniziato a lavorare ad un nuovo algoritmo di ricerca (PageRank) Nel 1999 hanno preso i primi finanziamenti da venture capital..un’anno dopo Google aveva già superato i concorrenti di allora (Yahoo, Amazon) come numero di ricerche. I primi ricavi di Google venivano solo dalla vendita della tecnologia Sempre nel 1999 hanno iniziato a far pagare i link sponsorizzati, prima con il metodo del cost-per-impression e poi con il cost per-click (CpC) Alla metà del 2001, senza spendere un dollaro di pubblicità, Google era già nei dieci siti più visitati al mondo con oltre 24.5 milioni di visitatori al mese Nel 2003 hanno introdotto AdSense che consente di “contestualizzare” i link sponsorizzati

Storia della società

     Nel 2004 c’è stata l’IPO; oggi (Aprile 2012) il market cap di Google è superiore ai 200 mld$ e l’azione è cresciuta da c.a 100$ a c.a 640$.

Nel 2010 ha acquisito la divisione “Mobile” di Motorola Nel 2011 la società ha fatturato oltre 37 mld$ di cui oltre 36,5 mld$ di pubblicità, con una crescita del 29% rispetto al 2010.Il profitto netto è pari 9,7 mld$. La società ha oltre 32.000 dipendenti. Tutti i prodotti di Google sono gratuiti per gli utenti finali Il patrimonio personale dei due fondatori è superiore ai 15 mld $.

Nei primi anni la società si è concentrata sul miglioramento della velocità e della precisione della ricerca, cercando di attrarre sempre maggiori inserzionisti pubblicitari

Prodotti della società

      Dal 2004 in poi la società ha continuato a lanciare nuovi prodotti che vanno oltre al mercato dei motori di ricerca : Gmail, Google maps, Google books,Google Finance, Google Docs,Google Calendar, Google Wave, Picasa,Google Earth, Google street, Google Desktop…… L’acquisizione di Youtube e Doubleclick ha espanso la presenza di Google nel mondo del video.

Nel 2008 Google ha lanciato il sistema operativo Android per i cellulari (concorrente di Symbian-Nokia) e il browser Google Chrome (concorrente di Explorer,Mozilla…) Infine nel 2010 Google ha lanciato il suo cellulare Nexus One che intende vendere direttamente al consumatore finale Nel 2011 ha lanciato il “social network” Google+ Nel 2009 Microsoft ha lanciato il suo nuovo motore di ricerca BING.

La filosofia di Google

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Focus on the user and all else will follow : focalizzati sul fornire la miglior esperienza possibile all’utente e tutto il resto (anche i risultati economici) sono una conseguenza.

Its best to do one think really, really well ottenere i migliori risultati.

: il nostro business è la ricerca; investire continuamente in muove soluzioni per Fast is better than slow : il nostro obiettivo è che l’utente lascia la nostra home page prima possibile Democracy on the web works nel web : l’algoritmo di ricerca è basato anche su quanto un certo contenuto sia “votato” dai navigatori You don’t need to be at your desk to need an answer : L’utente deve poter accedere alle informazioni ovunque si trovi

La filosofia di Google

6. You can make money without doing evil : si può fare soldi anche essendo corretti ; ad es chiarezza nell’identificare i link sponsorizzati, no pop-up, solo contenuti collegati alla ricerca….

7. There’s always more information out there : informazioni del web con altre fonti disponibili (numeri di telefono, indirizzi, articoli, libri….) integrare le fonti di 8. The need for information crosses all borders : facilitare l’accesso alle informazioni in tutte le lingue e in tutte le parti del mondo (e.g. Cina…) l’obiettivo è 9.You can be seriuos without a suit : il lavoro è una sfida e può anche essere divertente. Enfasi sul lavoro di gruppo.

10. Great just isn’t good enough : si può sempre puntare ad obiettivi eccezionali, fin dall’inizio non solo alla fine…

Le 10 regole nella gestione dei knowledge workers

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Hire by comitee : particolare Per essere assunti in Google occorre fare almeno sei colloqui con persone differenti. La selezione delle persone è un processo chiave e necessita di una attenzione Cater to their every need : trasporti, parrucchiere….) Farsi carico dei bisogni che distraggono dal lavoro (lavanderia, palestra, massaggi, Pack them it : In Google tutte le persone (compreso il CEO) condividono l’ufficio con qualcun altro. Questo aiuta la collaborazione e la comunicazione Make coordination easy : Oltre alla vicinanza, ciascuno deve inviare settimanalmente una email agli altri componenti del team descrivendo sinteticamente l’attività fatta in settimana.

Le 10 regole d’oro

5. Eat your own dog food : intensamente gli strumenti di Google per collaborare, cercare e scambiare informazioni.

tutti i dipendenti e i partners utilizzano 6. Encourage creativity : ogni ingegnere può spendere il 20% del proprio tempo su un progetto da lui scelto. C’è un sistema strutturato (Idea Management System) per raccogliere e valutare nuove idee, suggerimenti, critiche.

7. Strive to reach consensus : le decisioni vanno prese con il consenso. Il ruolo del manager non è quello di decidere da solo ma aggregare diversi punti di vista e raggiungere il consenso. E’ un processo lungo ma che ottiene risultati migliori.

8. Don’t be evil : L’ambiente di lavoro deve favorire la tolleranza, l’educazione ed il rispetto reciproco.

Le 10 regole d’oro

9 . Data drive decision : in Google ogni decisione è basata su analisi quantitative. Utilizzo estensivo della business intelligence per prendere le decisioni.

10. Comunicate effectivley : fatta un’assemblea (?) dove vengono comunicati le notizie più importanti che riguardano il business e si risponde alle domande. Essere aperti e condividere le informazioni è il fondamento di un’ambiente di lavoro leale (il contrario del “need to know”) Ogni settimana, nei vari gruppi, viene Altri fattori critici :  La capacità di lavorare in team    La sindrome NIH (Not Invented Here) L’invecchiamento della forza lavoro La gestione delle operations

Ecosistema per l’Innovazione

    Enormi investimenti nella infrastruttura (servers,sistemi operativi, dabase) proprietaria Accelerazione del ciclo di sviluppo di nuovi prodotti : testing e marketing indistinguibili, i clienti sono parte essenziale del team di sviluppo Supporto per lo sviluppo delle terze parti con la tecnica del “mashups” Non è necessario fare analisi di mercato sofisticate : le informazioni sono già nei db di google (125 milioni di accessi al giorno!)

Innovazione e organizzazione

    Le nuove idee sono spesso generate dal basso, dagli ingegneri nel 20% del tempo obbligatoriamente dedicato ai nuovi progetti I managers devono seguire la regola del 70/20/10, anche il CEO e i fondatori! (Director of Other) In sei mesi più di 50 nuovi prodotti generati dal 20% del tempo degli ingegneri : ogni ingegnere ha la possibilità di creare un nuovo prodotto e/o aggiungere una nuova funzione Lasciare che sia il mercato a scegliere : l’obiettivo non è identificare la soluzione perfetta ma disegnare una molteplicità di nuove soluzioni e saranno gli utenti a determinarne il successo

Innovazione e organizzazione

      Cultura del rischio che non penalizza i fallimenti : “please fail very quickly, so that you can try again” Uso intensivo dei dati e del testing per supportare le nuove idee : approccio analitico, fact-based Oltre 300 previsioni di mercato fatte dai dipendenti “idea management system” : ogni dipendente può inviare idee o suggerimenti per nuovi prodotti che vengono vagliate attentamente Offrire agli impiegati continui stimoli intellettuali (techtalk, conferenze, dibattiti….) Tutto è pensato per motivare i “knowledge workers”

Innovazione e organizzazione

    Sforzo continuo per identificare le persone migliori : 25 indici per misurare le performance Continua revisione del processo di selezione per identificare i migliori candidati (oltre 1milione di CV al mese!) In cambio Google ottiene un livello di impegno eccezionale (talvolta ossessivo) E’ il migliore esempio attuale nella implementazione di tutte le principali idee di P.Drucker

Lo scenario competitivo

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Core Business : altri motori di ricerca (yahoo, Bing,…) ; altri mezzi pubblicitari on-line e non; problemi di privacy….

Gestione di video (youtube) e libri digitali Applicazioni di comunicazione (gmail, google wave..) Applicazioni di produttività individuale (Google Docs) Altri sistemi software (Google Chrome, Google OS) Telefonia cellulare (Android e Google One)

Alcuni competitors

      Yahoo : motore di ricerca, posta elettronica, gestione video, foto…..

Microsoft : sistemi operativi, browser, motori di ricerca Apple : telefonia cellulare Amazon : libri, video Ebay : pubblicità Facebook : social network…

Fattori competitivi (vs altri motori di ricerca)

          Velocità Precisione Ricchezza home page Usabilità Altri servizi/prodotti Pubblicità legata al contesto Personalizzazione Pagamento click-based Pubblicità invasiva prezzo

Che cosa deve fare Google ?

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Tutte le attività che sta facendo sono coerenti con la propria missione ?

Concentrarsi sul core business (la ricerca) o entrare in altri settori ? Quali ?

Quali sono state le principali innovazioni di Google?

Descrivere la strategia di Google secondo il paradigma Oceano blu Quali sono le principali teorie di Drucker che sono state messe in pratica da Google ?

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Il caso Android

   Android è un sistema operativo open-source basato su Linux, sviluppato da una piccola azienda californiana,fondata da Andy Rubin che, nel 2005 è stata acquisita da Google Android ha acquisito di anno in anno sempre più quote di mercato e nel 2012, secondo gli analisti nel 2012 conquisterà quasi il 50% (iOS secondo e Windows phone, terzo) Come ha reagito Nokia ?

La nuova arena competitiva

   Il mercato del sw per i dispositivi mobile è (2011) diventato l’oceano rosso dove si scontrano Apple, Microsoft e Google.

Perché Google è entrata nel mercato dei sistemi operativi per i dispositivi “mobile” ?

Quali sono stati i motivi principali del grande successo di Android ?

IL caso Apple

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Storia della società

     Apple è stata fondata nel 1976 da tre soci S.Jobs, S.Wozniak,R.Wayne accumunati dalla visione del futuro dei computer (personal).

Il primo prodotto è stato Apple I, venduto in 50 esemplari attraverso un negozio della zona; nel 1979 è arrivato l’Apple II che oltre ai testi gestiva anche la grafica. Con l’Apple II inizia formalmente l’era del PC Nel 1980 l’azienda ha lanciato l’IPO con grande successo. Sempre nel 1980 l’IBM è entrata nel mercato dei PC con software MS-DOS e LOTUS 1-2-3 (foglio elettronico).

Nel 1984 Apple, dopo l’insuccesso di LISA(1983) ha lanciato il primo MAC, con 128kb (!?) di RAM e una interfaccia grafica innovativa che utilizzava icone, finestre e mouse per indirizzare Apple ha sempre puntato su prodotti hw &sw proprietari ed incompatibili con gli altri PC tutti basati sul paradigma WINTEL investendo molto più della concorrenza in R&D

Storia della Società

   Negli anni 90 Apple entra in crisi, sia per il rallentamento della crescita della domanda di PC sia per la concorrenza di tutti i produttori di PC IBM-compatibili : IBM, HP, CompaQ, DELL….

Nel 1993, gli azionisti vogliono la “testa” di S.Jobs che viene costretto a lasciare la Apple e fonda una nuova società (NEXT). Viene nominato CEO M.Spindler che cambierà totalmente la strategia della società : riduzione dei costi e degli investimenti in R&D e apertura dei prodotti e riduzione dei prezzi.

Questa nuova strategia non avrà successo, Apple continua a perdere soldi e quote di mercato finchè nel 1997 S.Jobs viene richiamato alla guida della società.

Storia della società

   Jobs riprende la strategia basata sulla innovazione e sulla differenziazione, cogliendo appieno le opportunità dello sviluppo di Internet, lanciando continuamente nuovi prodotti : iMac, iBook, iPod, iTunes, iPhone, iPad…… Grazie alla strategia di Jobs la società riprende una crescita estremamente profittevole : nel 2011 Apple ha fatturato oltre 100 Mld$ con utile netto di 26 Mld$ ; Nell’ultimo trimestre del 2011 Apple ha venduto 4,89 Mil di Mac e 17 Mil di IPhone e 6,6 Mil IPod e 11 Ml di iPad Steve Jobs muore il 5/10/2011; Tim Cook viene nominato CEO.

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Prodotti della società

Personal computer (HW&SW): iMac; Power Mac; Mac Os: iBook; MacPro; MacBook….

Nel 2002 Apple lancia la linea di prodotti iPod (lettore MP3) che rivoluziona l’industria della musica insieme al negozio on line iTunes per acquistare via Internet brani musicali. La linea di prodotti viene continuamente rinnovata : iPod Classic; iPod Touch; iPod Nano; iPod Suffle….Nel 2004 Apple vende 10 milioni di iPod con ricavi pari a 1,2 Mld$.

Nel 2007 lancia l’ iPhone ed entra nel mercato dei telefoni cellulari, con una interfaccia unica ed innovativa. In un anno la società vende 1,4 Milioni di iPhone (!) Insieme all’iPhone viene anche lanciato l’AppleStore per comprare applicazioni (APPS) sviluppate da terze parti.

Prodotti della società

  Nel 2010 Apple lancia l’iPad : un portatile innovativo con interfaccia touch-screen che consente di navigare in Internet, inviare email; leggere documenti; visualizzare foto e video con estrema facilità . Insieme all’iPad viene lanciato anche iBookStore che consente di scaricare libri elettronici. Nel primo giorno del lancio le vendite di iPad superano quelle di iPhone.

Tutti i prodotti della società sono caratterizzati da un mix unico di design e funzionalità con una estrema attenzione alla facilità d’uso.

Lo scenario competitivo

     Per i PC : produttori di prodotti WINTEL( IBM; HP; DELL; ACER...) Per iPod : Sony e tutti gli altri produttori di lettori MP3.

Per iPhone :tutti i produttori di Smartphone (Nokia, Sony-Ericcson, Motorolo, BlackBerry, Samsung, HP, Google ?) Per iPad : i produttori di e-book (Amazon; B&N, HP…) Per i negozi on-line : eBay; Amazon; Yhaoo…

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Che cosa farà Apple ?

Descrivere la strategia di Apple secondo il modello di Porter ed il paradigma “Oceano Blu” Quali sono state le principali innovazioni di Apple ?

Definire lo strategy statement di Apple.

Qual è lo “slogan” di Apple ?

Disegnare il canovaccio strategico dello iPad rispetto agli altri PC Disegnare il canovaccio strategico dello iPhone rispetto agli altri cellulari.

Quali sono le differenze tra la strategia di Apple e quella di Google ?

Fattori competitivi (iPhone)

            Prezzo Facilità d’uso Design Disponibilità di Apps Multimedialità Touch-screen Qualità della fonia Robustezza e durata batterie Accesso ad internet Tastiera tradizionale T9 Tastiera virtuale

Fattori competitivi (iPad)

           Prezzo Facilità d’uso Nitidezza dello schermo Design Multimedialità Touch-screen Disponibilità di Apps Wireless Durata batteria Dimensioni/Portabilità Tastiera virtuale

IL caso IKEA e il caso Ryanair

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Storia della società

   IKEA è stata fondata nel 1943 dal sig I.Kamprad (uno degli uomini più ricchi del mondo….) ad Almhult, remota cittadina nella contea di Smaland, sud della Svezia. E’ a tutt’oggi un’azienda privata e non quotata.

L’idea di vendere mobili smontati è venuta al sig Lundgreen, giovane designer svedese e primo dipendente di IKEA Oggi IKEA ha 280 punti vendita in 26 paesi, 76.000 dipendenti ed un fatturato 2010 di 23 mld €

Vision,mission, strategy

   La Vision di IKEA : “ quotidiana migliore per la maggioranza delle persone” Creare una vita Strategy statement : “ Offrire una ampia gamma di ben disegnati e funzionali prodotti per la casa, ad un prezzo così basso che la maggior parte delle persone possano permettersi di acquistarli “ Slogan : “ affordable solutions for better living”

Focalizzazione sul cliente e sul personale

  “ our interest in people’s live at home is the source of all our business” “ dare a persone schiette e oneste la possibilità di crescere sia sul piano individuale, sia su quello professionale con l’obbiettivo di creare insieme una vita quotidiana migliore per i nostri clienti ”

Linee guida per il personale di IKEA

      Reclutamento selettivo : verifica della coerenza valoriale Team autogestiti e decentramento decisionale Retribuzioni legate alle performance Formazione intensiva Riduzione delle differenze di status : due sole categorie managers e colllaboratori Ampia condivisione delle informazioni

Responsabilità sociale

   Sostenibilità (Sustainability Product Score Card) Attenzione all’ambiente (riduzione delle emissioni di Co2) Attenzione alla comunità (IKEA foundation supporta le iniziative educative di UNICEF Save the Children, programmi di conservazione del WWF)

Competitors

  Produttori di mobili standard (cucine, divani,….) settoriali Produttori di mobili su misura (e.g. aziende del distretto del mobile della Brianza)

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Che cosa farà IKEA ?

Descrivere la strategia di IKEA secondo il modello di Porter ed il paradigma “Oceano Blu” Quali sono state le principali innovazioni di IKEA ?

Analizzare lo strategy statement di IKEA.

Disegnare il canovaccio strategico dei prodotti IKEA rispetto agli altri produttori di mobili standard Disegnare il canovaccio strategico dello iPhone rispetto al distretto del mobile della Brianza Quali sono le differenze tra la strategia di IKEA e quella dei produttori dei mobili della Brianza ?

Fattori competitivi

                 Prezzo Valore affettivo Trasporto Rapporto face-to-face Tempi di consegna Costi di produzione Costi di assemblaggio Qualità Design Gamma prodotti Marketing Presenza sul territorio Brand Servizi collaterali Montaggio self-service Esperienza d’acquisto Responsabilità sociale

Tabella delle 4 azioni

Eliminare

  Valore affettivo del mobile Rapporto face-to-face  Trasportp

Ridurre

     Costi di produzione Prezzo Design Tempi di consegna qualità

Tabella delle 4 azioni

Aumentare

  Brand Presenza sul territorio    Responsabilità sociale  Servizi complementari

Creare

  Marketing Gamma Montaggio self-service Esperienza di acquisto

Il caso Ryanair

Storia della società

     La liberalizzazione del servizio aereo nella Ue (1993): premessa per la nascita delle compagnie low-cost Un mercato con crescita esponenziale : 3Ml di passeggeri nel 1993; oltre 100 Ml nel 2010 (72 Ml solo Ryanair) Ryanair è stata fondata dal sig Tony Ryan in Irlanda nel 1985 : 57 dipendenti, 1 solo aereo e solo 5000 persone trasportate, nel primo anno, sull’unica tratta Waterford-Gatwick Fino al 1991 è stata in perdita, dal 1991 ha lanciato il modello low-cost imitando la SWA Dal 1992 continua crescita profittevole, fino ad oggi 376

Storia della società

   Nel 1997 si è quotata alla borsa di Dublino e al Nasdaq, dando azioni a tutti i 700 dipendenti della compagnia Nel 2000 ha lanciato il sito di prenotazioni più grande d’europa : www.ryanair.com

(dopo tre mesi 50.000 prenotazioni alla settimana!) Nel 2011 il fatturato ha superato i 3,5 Mld € (con continua crescita degli utili ) e ha trasportato 72,1 Milioni di passeggeri, con 275 aerei e 8500 dipendenti 377

Missione e strategia

  La missione di Ryanair è quella di affermarsi come la più grande compagnia aerea “low cost, no frills” per passeggeri europei, attraverso continui miglioramenti e ampliando l’offerta dei servizi low-cost Obiettivi strategici : mantenere una elevata quota di mercato;diventare il leader indiscusso all’interno del segmento low-cost; attaccare i vettori “tradizionali”; diventare la più grande compagnia Europea in termini di trasporto di passeggeri 378

Elementi chiave della strategia

         Tariffe basse, per stimolare la domanda Eccellenza del servizio clienti (non supplementi per il carburante;ridurre i bagagli smarriti; ridurre i ritardi; consentire cambi di prenotazione; avvisare i passeggeri dei ritardi; gestire i reclami via web, risposta entro 7gg… Frequenti voli point-to-point su rotte a corto raggio Bassi costi di esercizio Standardizzazione della flotta Contenimento dei costi del personale Aereoporti secondari (bassi costi di accesso) Vendita biglietti solo on-line Attenzione all’ambiente : “Ryanair Europe’s greenest Airline” =riduzione della Co2 per passeggero e riduzione del consumo di carburante del 55% tra il 1998-2007 379

Fattori competitivi

               Prezzo Servizio al cliente Costi di esercizio Frequenza voli Aereoporti secondari Pasti a bordo Prenotazione dei posti Prenotazione e vendita on-line Servizi ausiliari Business Class Velocità di imbarco/sbarco Omogeneità della flotta Costi del personale Rotte a lungo raggio Attenzione all’ambiente 380

Domande

    Descrivere la strategia di Ryanair secondo il paradigma di Porter e il paradigma “oceano blu” Disegnare il canovaccio strategico di Ryanair rispetto ai concorrenti “tradizionali “ (e.g. BA) e quelli low-cost (e.g. Easyjet) Effettuare l’analisi SWOT della strategia Ryanair Cosa dovrà fare Ryanair per mantenere il vantaggio competitivo ?

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Sintesi della 2 parte del corso