Transcript basis van dmbok - IT

APRIL 2016
UBERIZATION VAN DE
GEZONDHEIDSZORG
VITENS
NR1 IT & INNOVATIE
BLIJFT NEDERLAND
ACHTER MET INNOVATIE?
POPKE
GRAANSMA
DATAGOVERNANCE OP
BASIS VAN DMBOK
ARCHITECT
ANNO 2016
VAN EGO
NAAR ECO
RISE BEYOND
REGULATORY
Currently, companies are facing the pressure to
comply with increasing industry and government rules
and regulations. Those who adapt may enjoy a distinct
competitive advantage, which calls for an innovative
solution. ISDC enables you to build a strong
regulatory compliance management system that:
Enables you to mobilise all your data sources
Consolidates structured and unstructured data
flowing at different speeds
Merges your organisational silos
Allows for data insights at any point in time
GETTING AHEAD OF REGULATORY
2
NOSQL
DATABASE
1
GATHER
DATA
3
REAL-TIME
REPORTS
OUR TRUSTED PARTNER
WWW.ISDC.EU
ISDC IS AN AWARD-WINNING
SOFTWARE ENGINEERING COMPANY
DRIVEN BY THE PASSION TO BUILD
ADVANCED SOFTWARE SOLUTIONS
THAT ENHANCE THE DIGITAL
BUSINESS OF THEIR CLIENTS.
Inhoudsopgave
❉
Thema: IT & innovatie
In het eerste nummer van 2016 besteedt TITM aandacht aan het thema ‘IT en innovatie’. Dat heeft twee kanten: enerzijds
innoveert IT zelf door de toepassing van nieuwe technologie, door strategische sourcing en herinrichting met een andere
mindset. Anderzijds speelt IT in deze digitale wereld een hoofdrol bij de innovatie van producten en diensten, het mogelijk
maken van nieuwe business- en marketingmodellen, en digitalisering van bedrijven en instellingen in het algemeen. Beide
zijden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, als kop en munt.
14
De vijf hardnekkigste mythes over continuous delivery
Zolang IT bestaat wordt er al gepraat over productiviteitsverbetering
in softwareontwikkeling. Dat is niet zo vreemd, uit recent onderzoek
van NovioData en Info Support blijkt dat software verantwoordelijk is voor 80
procent van de kosten en driekwart van de tijd van een IT-afdeling.
➼
18
De gedaanteverwisseling van de architect
e positie van de architect is de afgelopen jaren drastisch veranderd.
D
Was de architect vroeger met name een dirigent (ego), in de digitale
wereld is hij onderdeel van een jazzorkest (eco). Daarmee is de architectenrol niet
alleen veel interessanter, maar ook exponentieel uitdagender geworden.
➼
14
22
Uberization van de gezondheidszorg
e Googles, Apples en Facebooks van deze wereld gaan de zorg volleD
dig op z’n kop zetten. De veranderingen komen overal vandaan, maar
veelal niet uit de sector zelf. “Een kleine vijftien jaar geleden ben ik begonnen met
het naar binnen brengen van ontwikkelingen in de buitenwereld”, aldus Lucien
Engelen, van het REshape Center for Innovation bij Radboudumc.
➼
25
Onderzoek: Nederlanders staan minder open voor het
leren van nieuwe vaardigheden
I n tegenstelling tot de heersende gedachte dat vooral de generatie Y
verantwoordelijk is voor digitalisering, dragen werknemers van álle leeftijden bij
aan digitalisering van de organisatie waar zij werken. Nederlandse werknemers
staan echter minder open voor het leren van nieuwe vaardigheden. ➼
22
28
Het testproces als eerste stap naar continuous integration
Continuous integration is een van de meest interessante manieren
om gestalte te geven aan een vraaggestuurde IT-organisatie. Automatisch testen is een logische eerste stap. Maar hoe pak je het aan? ➼
10
Cover:
Vitens richt datagovernance in op basis van DMBOK
10
4 T I J D S C H R I F T
I T
Waterbedrijf Vitens heeft een groot aantal bedrijfsprocessen, die elk
gebruikmaken van dagelijks groeiende hoeveelheden data. Verdergaande automatisering en de toepassing van sensortechnologie hebben data tot een essentieel onderdeel gemaakt van de bedrijfsvoering, waarbij kwaliteit en beschikbaarheid van groot belang zijn. “Tijd dus om de datagovernance professioneel in te
richten”, zegt IT-manager Popke Graansma.
➼
M A N A G E M E N T
32
Meldplicht datalekken dwingt tot maatregelen
32
Op 1 januari jl. is de meldplicht datalekken als onderdeel van de Wet
bescherming persoonsgegevens (Wbp) in werking getreden. Het
blijkt in de praktijk ingewikkeld om te bepalen welke maatregelen IT-dienstverleners voor hun klanten moeten nemen om aan de meldplicht te voldoen. Reden
voor DHPA om met partner ICTRecht een standaardbewerkersovereenkomst op
te stellen die toegesneden is op de meldplicht datalekken.
➼
44
Bijeenkomst Innovating NL over ontwikkelingen rond
cybersecurity
Privacytoezichthouder AP mag in 2016 forse boetes uitdelen aan Nederlandse bedrijven bij een hack van persoonsgegevens. Daar wordt het nodige
van verwacht, zo bleek op de bijeenkomst Innovating NL, die gewijd was aan het
onderwerp cybersecurity.
➼
54
De veiligheid van het Internet of Things
54
Vrijwel elke bedrijfstak kan met een flinke dosis creativiteit profiteren
van de toegevoegde waarde van IoT. Maar het is nog zo nieuw dat
velen de impact op de organisatie nog niet goed kunnen inschatten, zo stelde Eelco
Stofbergen, Thoughtleader Cybersecurity bij CGI. “Met IoT lopen we het risico alle
fouten uit het verleden opnieuw te maken, ook in securitymanagement.”
➼
Inhoud
Vak
Meldplicht datalekken dwingt tot maatregelen 32
De zes grootste BI-trends in 2016
48
De veiligheid van het Internet of Things
54
Beveiliging kritieke infrastructuren kritiek 56
Hessel Dikkers, CIO bij NS over verregaande 60
vernieuwing IT
Projectmanagement vanuit de loopgraven
64
Thema: IT & innovatie
De vijf hardnekkigste mythes over continuous delivery14
De gedaanteverwisseling van de architect
18
Uberization van de gezondheidszorg
22
Verslag
Onderzoek: Nederlanders staan minder open voor 25
Oplopende kosten van enterprise storage maken SDS 38
het leren van nieuwe vaardigheden
steeds populairder
Het testproces als eerste stap naar continuous 28
Bijeenkomst Innovating NL over ontwikkelingen 44
integration
rond cybersecurity
Architectuur ter discussie
70
Coverinterview
Vitens richt datagovernance in op basis van DMBOK 10
Column
Column Peter van Eijk
Aldus Peter Bakker Partnerartikelen
21
27
Previder50
Rubrieken
Redactioneel 7
Kort nieuws 8
Science Fiction
37
Gadgets 43
Research52
Opinie68
Servicepagina74
A P R I L
2 0 1 6
5
De beste IT specialist vindt u
*
bij de beste IT detacheerder
U mist nog kennis of capaciteit in uw IT organisatie? Wij vinden het ontbrekende
stukje van de puzzel. Snel en onafhankelijk levert WIBA IT de juiste IT specialist. Niet
voor niets zijn wij, in de categorie IT-detachering, verkozen tot ZZP bemiddelaar van
het jaar. Dus heeft u hoogopgeleide IT’ers nodig, neem dan snel contact met ons op.
www.wiba-it.nl
of bel 010-8409999
* WIBA IT is uitgeroepen tot
beste ZZP bemiddelaar (IT)
van 2015.
van TITM
Last van kloofjes
Het thema van de eerste editie van TITM in 2016 is IT &
innovatie. De opmerkzame lezer zal het zijn opgevallen dat
we het principe van twee separate katernen over informatie en technologie hebben losgelaten. Beide hebben nu
immers een essentiële rol te spelen in de digitale business.
En daarmee zijn ook de twee covers verdwenen. IT is geen
januskop meer.
IT & innovatie. Toegegeven, ook dat klinkt alsof er sprake is
van twee separate grootheden. Maar in het huidige tijdperk
kan er nauwelijks nog sprake zijn van innovatie zónder
de inzet van IT. Desondanks bevindt zich wel degelijk een
kloofje tussen innovatie en IT. De laatste is gewend meedenkend en faciliterend op te treden, maar wordt nu geacht
zelf actief ideeën te opperen, het voortouw te nemen en snel
prototypen te kunnen produceren – ook van andermans
ideeën. Het werkterrein van IT is definitief verplaatst van
de kelder naar de voordeur van de organisatie.
We leven in een hectische periode met een geheel eigen,
nieuwe dynamiek. Oude waarheden gaan in rook op. De
digitalisering van de markt, voortgaande technologie en
evoluerende bedrijfsfuncties hebben nieuwe rollen voor
business en IT geschreven. Rollen die ze zich eigen zullen
moeten maken, met de daarbij horende verantwoordlijkheden die ze moeten accepteren. Dat kost tijd – en dat is iets
dat de meeste organisaties eigenlijk niet hebben. Is daarmee
de legendarische kloof tussen Business en IT plotseling verdwenen? Nee. Business = IT, dat besef heeft inmiddels vaste
grond onder de voeten gekregen. Maar dat impliceert niet
dat alle schoenen als bij toverslag ophouden met wringen.
Governance, regie, verantwoordelijkheid, cloud, innovatie –
er valt nog veel te overbruggen.
De impact van digitalisering op de marketingfunctie begint nu
pas iedereen duidelijk te worden. Bij de voordeur ontmoet de
CMO de CIO. Geen nieuw product of campagne of er zit wel
een digitaal aspect aan. De digitale klant neemt feitelijk geen
dienst meer af, maar is eindgebruiker van een IT-omgeving
geworden. De CMO en de CIO zullen zichzelf moeten trainen
als een tandem. Er zit nog wel even een klein kloofje tussen
marketing en IT: ze weten vrijwel niets van elkaars werkveld.
Hoe de buiten- en binnenwereld ook veranderen, IT blijft
geconfronteerd met de nodige challenges. IT blijft last houden van kloofjes.
Er zijn meer kloofjes. De mogelijkheden op het gebied van
strategische sourcing – denk aan cloud – zijn nu vele malen
groter dan vijf jaar geleden. Het topmanagement is veelal
nog van een andere generatie en huiverig de IT die ze eerst
moesten leren omarmen, nu weer los te laten. En er gaapt
een kloofje tussen optimale security en optimale werkbaarheid. Cloud computing, mobility en flexwerken stellen aan
beide factoren hoge eisen. “Security is prima, maar ik moet
er geen last van hebben”, zegt menig businessmedewerker.
Dat terwijl tegelijkertijd steeds grotere horden cybercriminelen via de netwerken proberen binnen te dringen. Balans
is hier het magische woord. Gemakkelijk gezegd, aanzienlijk minder gemakkelijk gedaan.
Arnoud van Gemeren ([email protected]),
hoofdredacteur Tijdschrift IT Management
A P R I L
❉
2 0 1 6
7
kort nieuws
Flexibele medewerkers
dragen innovatie
Technologie mag dan de drijfveer zijn
achter veel innovatie, mensen zijn de
drager. Bedrijven die een ‘people first’aanpak ontwikkelen, trekken aan het
langste eind in de digitale economie.
Dat is de boodschap van Accenture
in een recent gepubliceerd rapport.
Alleen organisaties die hun medewerkers, partners en klanten met nieuwe
vaardigheden uitrusten, kunnen
maximaal profiteren van innovaties,
zeggen de auteurs.
Bedrijven raken soms overweldigd
door de snelle technologische ontwikkelingen. Ze ervaren als het ware
een ‘digitale cultuurschok’ door het
vooruitzicht dat ze hun concurrenten
moeten bijhouden. Als organisaties
echter kiezen voor een ‘people first’aanpak om nieuwe businessmodellen
te ontwikkelen die digitale disruptie
verder stimuleren, kunnen ze de
concurrentie te slim af zijn.
In de Accenture Technology Vision
2016 zijn vijf technologietrends bepalend voor digitaal succes: intelligente
automatisering, liquid workforce,
platformeconomie en voorspelbare
disruptie. De vijfde trend is digitaal
vertrouwen, volgens acht op de tien
respondenten het fundament van de
digitale economie. Om het vertrouwen
van individuen, ecosystemen en regelgevers te winnen, moeten bedrijven
zich concentreren op digitale ethiek als
kernstrategie. Voor het onderzoek heeft
Accenture meer dan 3.000 business- en
IT-managers wereldwijd ondervraagd.
Correlatie tussen inzet
hybride cloud en succes
digitalisering
Beslissers in IT en de business zijn het
erover eens dat digitale transformatie
en de inzet van hybride cloud de sleutel vormen tot succes in het digitale
tijdperk. Daarop duidt wereldwijd
onderzoek van IDG Research Services
in opdracht van EMC.
Organisaties moeten ‘digitaal gaan
denken’ om klantervaringen te
verbeteren, flexibiliteit te vergroten,
meer kansen voor business te creëren
en kosten te verlagen, zo laten de ant-
den het hybride model dé weg naar
een digitale business. Een hybride
cloud kan bestaan uit een combinatie
van een traditioneel datacenter met
een private cloud, een managed private cloud of een publieke cloud.
Bedrijven die het hybride model het
meest fanatiek omarmen, zijn doorgaans ook het meest vergevorderd op
het gebied van digitale transformatie.
Organisaties met een groot aantal
hybride cloudworkloads hebben drie
keer meer kans dan non-adopters om
hun digitale business- en infrastructuurdoelen te behalen.
IT en marketing groeien naar
elkaar toe
woorden van een meerderheid van de
respondenten zich samenvatten.
Ruim negen op de tien ondervraagden geven aan dat de competitieve
strategie van hun organisatie vraagt
om initiatieven op het gebied van
digitale business. Eenzelfde deel ziet
digitale business als topprioriteit in de
komende een tot drie jaar.
Om hun doelen te kunnen bereiken is
volgens driekwart van de ondervraag-
Het afgelopen jaar was er aanzienlijk
meer vraag naar mensen die werken
op het snijvlak van IT en marketing,
zoals webdevelopers, user-interfacedesigners en CRM-consultants: het
aantal vacatures in die categorieën
steeg met 30 procent tot 19.000. Dit is
een gevolg van het toenemende belang
van IT in alle aspecten van de business. Daarop duidt arbeidsmarktonderzoek van recruitmentbureau Yacht.
Genoemde functies op de as marketingIT maken met 12 procent een substantieel deel uit van het totale aantal IT-gerelateerde vacatures. De verwachting is dat
deze trend doorzet, omdat hedendaagse
marketeers niet om het belang van IT
heen kunnen. Dat vraagt capaciteiten op
IT-gebied, die niet elke marketeer heeft –
en ook niet in alle gevallen kan aanleren.
In CIO Magazine
“Voordat je denkt dat Blockchain een marktdisruptie is voor enkel de financiële industrie, kijk dan ook nog eens goed naar
wat het gaat betekenen voor de rest van de wereld. Het is in feite een betrouwbare manier om de wereld te decentraliseren.
Contracten kunnen ermee worden vastgelegd, kavels van eigenaar voorzien en goede doelen kunnen transparant maken
dat hun geld op de goede plek terechtkomt.”
Maarten Kleyn, ex-CIO en partner bij Qhuba, in zijn rubriek “Maarten denkt door’ in CIO Magazine nr. 1, 2016.
8 T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
POWERED BY IT-EXECUTIVE.NL
Helft ict-beslissers bij grote
organisaties onbekend met IoT
Van de ict-beslissers bij grote organisaties heeft de helft nooit van het Internet
of Things gehoord. Hun collega’s in het
mkb en zelfstandigen zijn beter onderlegd: daar is gemiddeld bijna driekwart
bekend met de term. Daarop duidt
het jaarlijks onderzoek van TNS NIPO
onder 2.600 zakelijke ict-beslissers in
Nederland in opdracht van KPN.
De bekendheid met het IoT neemt overigens wel toe: zij die bekend zijn met
de term, schetsen meestal het beeld van
apparaten aangesloten op internet.
Het gebruik van IoT-toepassingen of
plannen om hierin te investeren zijn
het grootst bij het grootbedrijf. Een
kwart van de respondenten uit dit segment (mkb: 12 procent) geeft aan meer
te willen investeren. Zes op de tien
organisaties verwacht dit binnen nu
en een jaar te gaan doen. Smart utility
wordt het vaakst genoemd als sectoren
om in te investeren, vooral door het
mkb (39 procent) en zp’ers (40 procent).
Respondenten uit het grootzakelijke
segment hebben de meeste interesse in
smart industry en utility.
mobiel succes niet. Daarop duidt
onderzoek van Vanson Bourne in
opdracht van Red Hat.
Ruim de helft van de respondenten
claimt een volledig geïmplementeerde mobiele-appstrategie te hebben.
Daarnaast zeggen negen op de tien
van plan te zijn de investeringen in
de ontwikkeling van mobiele apps
in 2016 te verhogen. Van de groep
met een volledig geïmplementeerde
mobiele-appstrategie maakt 96 procent gebruik van KPI’s om het succes
van apps te meten. De ondervraagden
uit de VS (80 procent) en Europa (70
procent) melden een positieve ROI.
Ruim 70 procent van de respondenten
die KPI’s hanteren, vindt dat senior ITmanagers daarvoor verantwoordelijk
zijn; 17 procent vindt dat de verantwoordelijkheid bij het lijnmanagement
van de business ligt. De ondervraagden verwachten hierin wel veranderingen: 43 procent zegt te geloven dat
de primaire verantwoordelijkheid bij
de IT-beslissers blijft, een vrijwel even
grote groep (42 procent) denkt dat de
managers uit de line of business verantwoordelijk worden.
Atlantis Computing, leverancier van
SDS-platformen, onder meer dan 1.200
datacentermanagers in ruim 50 landen.
Driekwart van de onderzochte organisaties maakt gebruik van schijfgebaseerde opslag, maar bij een veel lager
percentage (44 procent) maakt dit deel
uit van de toekomstplannen voor infrastructuur. Een vijfde is van plan om
de schijfgebaseerde SAN volledig in te
ruilen voor HCIS of SDS. Gevraagd naar
de belangrijkste criteria om gebruik
te maken van SDS en HCIS, noemden
ict-organisaties ten eerste de prestaties
(72 procent), vrijwel direct gevolgd door
de hoge beschikbaarheid (68 procent) en
kostenbesparingen (68 procent).
De groei van data is ook een belangrijke motor achter geplande veranderin-
Investeringen in mobiele
applicaties lonen
Snelle opmars van HCIS en
SDS in datacenters
gen. De respondenten deden melding
van een jaarlijks groeipercentage van
20 procent. De meeste ict-organisaties
moeten de datagroei zien op te vangen
met een gelijkblijvend of kleiner budget. De efficiëntie van de datacenterinfrastructuur wordt daarmee steeds
belangrijker voor bedrijven.
Onder de 85 procent van bedrijven
die gebruikmaken van KPI’s om het
succes van een mobiele applicatie te
meten, zegt driekwart een positieve
return on investment te behalen.
Negen procent gebruikt andere methoden en het resterende deel meet
Zeven op de tien datacentermanagers
maken gebruik van hyper-converged
infrastructure (HCIS) of softwaredefined storage (SDS), of zijn van
plan om dit in de nabije toekomst te
doen. Daarop duidt een enquête door
analistenbureau ActualTech Media en
and
•v e
maand
nd
•va e
“Het gaat pijn doen en het hacken van databestanden met persoonsgegevens komt
in de krant te staan. […] Een lek is heel ruim gedefinieerd. Zo valt het verliezen
van een USB-stick met persoonsgegevens in de trein er ook onder. Dat is best ruim
voor een wet die doordringt tot in de haarvaten van de bedrijfsvoering.”
maand
quote
Gerrit-Jan Zwenne, hoogleraar Recht en de Informatiemaatschappij Universiteit Leiden, over de Wet bescherming persoonsgegevens, in het verslag van de bijeenkomst InnovatingNL, elders in dit nummer.
A P R I L
2 0 1 6
9
datagovernance
Vitens richt datagovernance in op basis van DMBOK
Van ambacht naar
datagestuurd
Als waterbedrijf heeft Vitens
een groot aantal verschillende
bedrijfsprocessen, die elk gebruikmaken van grote, dagelijks groeiende hoeveelheden
data. Verdergaande automatisering en de toepassing van
sensortechnologie hebben data
tot een essentieel onderdeel
gemaakt van de bedrijfsvoering, waarbij kwaliteit en beschikbaarheid van groot belang
zijn. “Tijd dus om de datagovernance professioneel in te
richten”, zegt Popke Graansma,
verantwoordelijk voor alle ITsystemen bij het waterbedrijf.
V
itens is enerzijds een productiebedrijf dat water oppompt, filtert
en in een eigen laboratorium
test; anderzijds is het een distributeur
die water transporteert via een eigen
netwerk naar de eindgebruikers. En
natuurlijk een leverancier die de geleverde hoeveelheden water aan de hand
van meterstanden factureert. “Er komt
in die keten op heel veel punten data
beschikbaar. Kortom: Vitens is data. Het
is de brandstof van ons bedrijf”, zegt
Graansma, die leiding geeft aan een
IT-afdeling van ruim honderd mensen.
Dat is bijna 10 procent van het totale
personeelsbestand – dat zegt genoeg.
Kort geleden is een groot stuk van
het leidingnetwerk in de buurt van
10
T I J D S C H R I F T
I T
Leeuwarden voorzien van sensors, die
allerlei parameters kunnen doorgeven. Dat project wordt momenteel
opgeschaald naar de gehele provincie
Friesland. Graansma: “We ontvangen
dus nu ook een continue stroom data
vanuit het leidingnetwerk. Aan de
hand daarvan kunnen we vroegtijdig problemen opsporen, zowel in
de leidingen – wegvallen van druk
bijvoorbeeld – als in het water zelf,
bijvoorbeeld een toename van de
waterhardheid. Die sensortechnologie
maakt ons een stuk proactiever.”
Graansma. “En is ook als zodanig
door het hogere management in de
herijkte Vitens-strategie opgenomen.”
DMBOK
Datamanagement was binnen Vitens nog
een vrij onbekend fenomeen. Op verzoek
van Graansma introduceerden consultants van Quint Wellington Redwood
in een workshop het DMBOK-model,
acroniem van ‘data management body of
knowledge’, ontwikkeld door de DAMAcommunity. Samen met de consultants
zette hij een proces in gang dat het beleid
Data als asset
Graansma is al jaren werkzaam in de
IT, maar nog nooit zag hij een bedrijf
waar zo veel verschillende soorten IT
bij elkaar komen. Naast de traditionele
IT, met backofficesystemen als SAP,
GIS en dergelijke, is ook de waterproductie grotendeels geautomatiseerd.
Het netwerk wordt sinds kort dus ook
bestuurd op basis van sensordata. “Vitens is echt bezig de slag te maken van
ambacht naar datagestuurd”, zegt hij.
“Ook de kennis uit de hoofden van de
medewerkers komt meer en meer nu
als data in onze systemen. De rol van
ict is met dat alles cruciaal geworden.”
Hoe meer processen er worden aangestuurd door data, hoe hoger de kwaliteit van die data moet zijn. Bij Vitens is
dan ook de behoefte ontstaan om meer
controle over de data te krijgen. “Data
is een van onze primaire assets”, zegt
M A N A G E M E N T
“Data is een van onze
primaire assets en ook
zo in de herijkte Vitensstrategie opgenomen”
rondom datagovernance en -management bij Vitens moet vormgeven. “De
business heeft mij gevraagd om het
beleid te schrijven, simpelweg omdat ik
daar meer ervaring mee had dan zij en
er natuurlijke een grote ict-component in
zit. Maar het is een absolute coproductie
van business en IT, dat zie je ook op de
werkvloer”, aldus Graansma. “Het plan
dat er nu ligt is de hoofdcontouren van
➼
VAN ONZE REDACTIE | FOTO’S: MARK VAN DEN BRINK
A P R I L
2 0 1 6
11
datagovernance
OVER DATA MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (DMBOK)
De ‘body of knowledge’ over datamanagement is behoorlijk groot en groeit
voortdurend. Om aan deze uitdaging
het hoofd te kunnen bieden, publiceert
DAMA International de ‘DAMA Guide to
the Data Management Body of Knowledge’ (DAMA DMBOK) als ‘definitieve
introductie’ tot datamanagement.
DAMA DMBOK definieert een standaardview op datamanagementfuncties,
-terminologie en best practices, zonder
specifieke methoden en technieken tot in
detail uit te werken. Omdat DAMA-DMBOK geen autoriteit is op één bepaald
onderwerp, verwijst het lezers naar
erkende en breedgedragen publicaties,
artikelen en websites.
De eerste editie van DAMA DMBOK is
beschikbaar in print- en pdf-uitgaven via
Technics Publications of de website van
DAMA International (www.dama.org).
data
quality
management
meta-data
management
data
architecture
management
data
development
data
governance
data
security
management
document &
content
management
data
warehousing
& business
intelligence
management
database
operations
management
reference &
master data
management
Figuur 1. De ‘body of knowledge’ over datamanagement. © DAMA international.
onze visie, van het beleid. Dat stuk is bijzonder goed ontvangen door de directie
en de eerste lijn. Die beseft nu dat data
een asset is en als zodanig gemanaged
en georganiseerd moet worden. Dat kost
OVER VITENS
Vitens is een Nederlands waterleidingbedrijf, dat in 2002 ontstond uit een
fusie van Nuon Water, Waterbedrijf
Gelderland en Waterleiding Maatschappij Overijssel. Sinds 2006 maken
ook Hydron Flevoland en Hydron Midden-Nederland deel uit van het bedrijf.
Er werken ruim 1.400 mensen.
Vitens voorziet 5,5 miljoen klanten van
drinkwater via het distributienetwerk
van 50.000 kilometer, 250 pompstations en 96 productiebedrijven. In
totaal wordt bijna 330 miljoen m3 water
geleverd aan klanten in de provincies
Flevoland, Friesland, Gelderland,
Utrecht en Overijssel.
In het laboratorium in Leeuwarden doet
Vitens microbiologisch en chemisch
onderzoek naar (grond)waterkwaliteit.
Het laboratorium verwerkt dagelijks
honderden watermonsters en is grotendeels geautomatiseerd.
12 T I J D S C H R I F T
I T
geld, dat kost aandacht, dat kost mensen,
dat kost focus. Je moet dus absoluut een
legitimatie hebben waarom dat nodig
is. Er is dus geen harde businesscase
opgesteld, maar wel is op een adequate
manier de noodzaak van datamanagement onderbouwd.”
Graansma vindt het ‘heel mooi’ dat er
ruimte is voor dit beleid en dat de directie voor de uitvoering ervan ook de
middelen beschikbaar heeft gesteld,
onder meer in de vorm van zeven
dedicated fte. “Het is aan de nieuw
aangestelde programmamanager om
het plan van uitvoering op te stellen.”
Asset Management
Al eerder werd de interne afdeling Asset Management genoemd, die de assets
– het leidingnetwerk, de pompstations
en een scala aan technieken voor filtering, ontharders en zo meer – managet.
Daarnaast heeft Vitens te maken
met verschillende waterwinlocaties,
waarvoor specifieke wet- en regelgeving van toepassing is – ook dat is een
belangrijk aandachtspunt van Asset
Management. “Aan deze ‘harde’ assets
is nu data toegevoegd”, vertelt Graansma. “De afdeling wordt in principe de
M A N A G E M E N T
eigenaar van alle data die verbonden is
met onze assets. Zo’n uitspraak is hier
nog nooit eerder gedaan. Maar daar
moeten ze nu handen en voeten aan
gaan geven, waarvoor ze er een aantal
datastewards bij krijgen. Die gaan zich
bezighouden met welke data waarbij
“De afdeling Asset
Management wordt
eigenaar van alle data
die verbonden is met
onze assets”
hoort en wat de kwaliteitseisen zijn.
Dat kost geld en je kunt niet alles bijhouden en niet alles hoeft topkwaliteit
te zijn. Dus die discussie is hier net aan
de gang. De uitvoering van het eigenaarschap is nu begonnen en dat vind
ik al een hele grote stap voorwaarts.”
En ondanks dat het datamanagement
zich buiten IT voltrekt, heeft deze
afdeling met voortvarendheid de
Popke Graansma, verantwoordelijk
voor alle IT-systemen bij Vitens:
“Als je sollicitanten
vertelt wat we allemaal
doen en van plan
zijn, dan zie je ze
glimlachen.”
DE HUMAN SENSOR
Vitens wil haar dienstverlening verder
perfectioneren. Alles draait om optimaal tevreden klanten die 24/7 kunnen
rekenen op kwalitatief hoogstaand
drinkwater. Het waterbedrijf wil issues
zo snel mogelijk verhelpen en de
klant het liefst proactief informeren.
In dat kader rolde Graansma onlangs
een interessant nieuw project uit, de
human sensor. Dat systeem verzamelt
Twitterberichten van klanten, waarin
trefwoorden zoals ‘water’, ‘lage waterdruk’ en dergelijke voorkomen, om
die berichten vervolgens te plotten op
een kaart van het leidingnet. Dat maakt
het mogelijk issues bijna realtime
visueel te maken. “Zolang nog niet ons
hele leidingnetwerk van sensoren is
voorzien, blijven we reactief. Met de
menselijke sensor kun je een beetje
proactief worden”, aldus Graansma.
“We doen overigens hetzelfde met
telefoontjes naar het callcenter: het
telefoonnummer van de beller wordt
vertaald naar coördinaten op een
kaart. Dat analysesysteem hebben we
zelf gebouwd en er onlangs bijna een
prijs mee gewonnen in Australië. We
haalden de top 3 van beste IT-oplossingen in de waterindustrie.”
benodigde infrastructuur en applicatiemanagementprocessen ingeregeld.
Ook de manier van analyseren van
data is afkomstig uit DMBOK. Vanuit
IT is het BI-tool SAP BO uitgerold
om bepaalde data vanuit een datawarehouse gemakkelijker te kunnen
ontsluiten en te kunnen combineren.
Ook op het gebied van geografische
informatiesystemen wordt de ontsluiting nu beter geregeld, waardoor de
gebruiker informatie op kaartniveau
kan presenteren.
Nieuwe mensen
Graansma heeft geen enkel probleem
om goede mensen te vinden. “Ik heb het
afgelopen jaar ongeveer 25 mensen aangenomen, allemaal tussen de 25 en 40,
om externen te vervangen door eigen
mensen. Velen denken bij een bedrijf als
Vitens aan een heel ouderwets waterbedrijf. Maar als je binnenloopt – dat is
mezelf ook overkomen – dan zie je dat
hier een scala aan IT staat en wat er allemaal mogelijk is, hoe belangrijk IT voor
ons is. Als je mensen op gesprek hebt
en je vertelt ze wat we allemaal doen en
van plan zijn, dan zie je ze glimlachen.”
Aantrekkelijke bijkomstigheid is dat
Vitens samen met Evides een dochteronderneming heeft met de naam VEI, die
waterprojecten uitvoert voor de Wereldbank en buitenlandse overheden, zo
vertelt Graansma. “Je kunt als medewerker – als je dat wilt natuurlijk – een aantal
maanden naar het buitenland worden
uitgezonden. Gewoon puur in loondienst
met de opdracht om in Bangladesh of
Vietnam iets aan drinkwatervoorziening
te doen. Op die manier kun je ook maatschappelijk nog wat betekenen.”
De meeste nieuwe mensen, waaronder
een programmamanager, gaan begin
2016 aan de slag met datagovernance.
Graansma schat in dat de eerste periode vooral besteed zal worden aan
het schrijven van het werkplan. “De
zaken moeten gedetailleerd op papier
komen, denk aan de governancestructuur, werkafspraken en protocollen.
Maar wel langzaam overgaan van
denken naar doen en concreet de
dataverbeteringstrajecten aanpakken.
Wordt dat een specifiek project of ga je
dat in de lijn onderbrengen? Dat moet
allemaal nog worden bepaald. Eind
2016 moeten in elk geval de eerste
resultaten zichtbaar zijn. Daarna blijft
het een continue activiteit.”
A P R I L
❉
2 0 1 6
13
thema IT & innovatie
14
T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
TEKST: JOOP SNIJDER
Continuous delivery is een kwestie van beginnen en al doende leren
De vijf hardnekkigste mythes
over continuous delivery
Zolang IT bestaat wordt
er al gepraat over productiviteitsverbetering in softwareontwikkeling. Dat is niet zo
vreemd, uit recent onderzoek
van NovioData en Info Support
blijkt dat software verantwoordelijk is voor 80 procent van
de kosten en driekwart van de
tijd van een IT-afdeling.
D
eze productiviteitsverbetering
werd altijd gezocht in betere,
efficiëntere tools en processen.
Sinds een paar jaar is er ‘continuous
delivery’, een ontwikkelmethode met
een ambitie die veel verder gaat dan
tools en processen. Het wezenlijke
verschil tussen continuous delivery
en de traditionele benadering van
softwareontwikkeling is dat functionaliteiten kortcyclisch worden getest
en opgeleverd aan de eindgebruiker.
Hoewel steeds meer organisaties de
voordelen inzien van deze relatief
nieuwe methode, bestaan er toch nogal wat misverstanden over. Daarom:
vijf mythes over continuous delivery.
1.
U vraagt, wij draaien
Een van de belangrijkste
kenmerken van continuous delivery is dat nieuwe features kunnen
worden ontwikkeld naar aanleiding
van een vraag vanuit de business.
Niet voor niets richten steeds meer
organisaties DevOps-teams in,
waarin ontwikkelaars (verantwoordelijk voor de Dev, oftewel development) nauw samenwerken met
beheerders (Ops, oftewel operations).
Een wijdverbreid misverstand is
echter dat continuous delivery leidt
tot een ongebreidelde ontwikkeling
van features: wat de business vraagt,
wordt ontwikkeld. In de praktijk zit
het (kosten)voordeel van continuous
delivery vaak juist in het niet ontwikkelen van features die overbodig zijn.
Een verschil tussen continuous delivery en traditionele ontwikkeling is
dat de bedrijfsdoelstellingen altijd het
uitgangspunt zijn. Zo’n (SMART) doel
is bijvoorbeeld het realiseren van een
kostenreductie van 10 procent binnen
een jaar; het team zal elke nieuwe
feature tegen het licht houden en beoordelen of dit bijdraagt aan het doel.
Vervolgens geldt voor elke functionaliteit dat er snel en efficiënt getest kan
worden. Developers ontwikkelen een
deel van een nieuwe feature, kunnen
dit meteen testen en aan de hand van
feedback uit de praktijk weten ze of
ze op de juiste weg zijn en of het zin
heeft om door te gaan.
Stapje voor stapje kom je zo in de
richting van het gestelde doel. Stel
dat we een bepaalde feature gaan
uitproberen, levert dit dan uiteindelijk
de waarde op voor eindgebruikers?
Brengt deze functionaliteit de gedragsverandering met zich mee die we
voor ogen hebben?
Met continuous delivery ben je in staat
om korte feedbackloops te introduceren.
Het gaat niet alleen om het snel releasen
van nieuwe features, maar juist om
flexibiliteit in testen en communicatie;
wat we nu aan het bouwen zijn, is daar
wel behoefte aan en bereiken we hiermee het doel dat we voor ogen hebben?
Geen enkele software wordt er beter
van als alle suggesties van de business
klakkeloos worden ontwikkeld en geïntroduceerd. Continuous delivery helpt
juist bij het scheiden van het kaf van het
koren, waardoor alleen de features die
daadwerkelijk bijdragen aan de businessdoelstellingen uiteindelijk worden
ontwikkeld en in gebruik genomen.
2.
Continuous delivery is duur
Een ander hardnekkig misverstand is dat continuous
delivery duurder is dan traditionelere
vormen van development. Wie begint
met continuous delivery heeft inderdaad te maken met opstartkosten.
Mensen moeten anders gaan werken
en er worden nieuwe processen en
tools geïntroduceerd. Daarvoor zijn
investeringen nodig.
Software wordt niet
beter als alle suggesties
van de business klakkeloos worden ontwikkeld
Op de (middel)lange termijn verdient
zich dat echter snel terug, met name
omdat je veel kosten kunt vermijden:
de kosten die gepaard gaan met het
ontwikkelen van features die uiteindelijk niet of nauwelijks gebruikt worden. Ook kun je op tijd bijsturen dankzij de korte feedbackloops, waardoor
de kosten van het herstellen van fouten
aanzienlijk lager zijn. Een groot deel
van de kosten van het onderhoud van
software zit immers in het oplossen
van defects. Deze kosten zijn stukken
lager bij continuous delivery, ook omdat bugs meteen na de oplevering kunnen worden gefixt, terwijl de developer
A P R I L
➼
2 0 1 6
15
thema IT & innovatie
nog vers in zijn geheugen heeft wat hij
de dag ervoor gedaan heeft. Bovendien
is het mogelijk om op kleine schaal
te beginnen met continuous delivery,
door een stukje van je software op een
agile manier te ontwikkelen. Het is niet
nodig om meteen volledig over te gaan;
doe eerst ervaring op, zie wat werkt
en wat niet en breid daarna uit als het
blijkt aan te slaan.
3.
Experimenten moeten altijd
software zijn
De kracht van continuous
delivery zit hem dus in het snel verkrijgen en verwerken van feedback.
Dat hoeft niet te betekenen dat je eerst
moet ontwikkelen voordat je feedback
kunt verzamelen; het loont vaak de
moeite om eerst met eindgebruikers te
overleggen over het nut en de specifieke invulling van features.
Zo werkten we onlangs aan een feature
die bestond uit een gepersonaliseerde
e-mail naar gebruikers, met de vraag
of ze op hun vakgebied een bijdrage
zouden kunnen leveren. Het bouwen
van deze feature kostte naar schatting
100 uur. Uitgaande van een verdeling
waarin 20 procent van de kosten van
software zitten in de ontwikkeling en
80 procent in het beheer, zou de totale
tijdsinvestering 500 uur bedragen.
In plaats van deze feature meteen te
gaan ontwikkelen, hebben we eerst
een significante subset genomen van
de gebruikers en een mail opgesteld
zoals het systeem dat uiteindelijk zou
doen. Hierdoor konden we meten of de
feature het gewenste effect zou gaan
hebben. Dat bleek niet zo te zijn.
Dit experiment heeft acht uur werk gekost, waarmee we dus (500 – 8 =) 492 uur
hebben bespaard, alleen door iets niet te
doen. Continuous delivery betekent laagdrempelig testen: daarvoor hoef je dus
niet eerst daadwerkelijk te ontwikkelen.
4.
Kortcyclisch = elke dag
opleveren
Als voorbeelden van continuous delivery worden vaak applicaties als Netflix en Facebook genoemd,
die bij wijze van spreken nagenoeg
elke dag nieuwe features uitleveren en
bugs fixen. Dat zorgt voor een misverstand dat kortcyclisch opleveren gelijk
staat aan elke dag uitleveren.
16 T I J D S C H R I F T
I T
Dat is echter helemaal niet nodig. Zeker
als je met continuous delivery begint,
is het verstandig om te starten met een
maandcyclus; hiervoor heb je aanzienlijk
minder manuren en investeringen nodig
dan voor dagelijkse updates. Als het
team eenmaal gewend is aan het werken
met continuous delivery, kan het tempo
worden opgevoerd. In de praktijk zijn dagelijkse updates echter een uitzondering.
Elke dag uitleveren is
in het begin helemaal
niet nodig
5.
Continuous delivery en
DevOps zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden
De twee termen worden vaak in één
adem genoemd: continuous delivery
en DevOps. Dat is niet voor niets, het
werken met teams waarin developers
samenwerken met operations maakt
het eenvoudiger om in een korte periode van development naar productie
te gaan, omdat je nu eenmaal beter toegang hebt tot de productieomgeving.
Het is echter geen must. Als projectteam kun je prima starten met
continuous delivery. Althans, als je
genoeg contacten hebt met de business, die bereid dienen te zijn om met
je mee te denken en feedback te geven.
Makkelijker is het zeker wel, maar een
DevOps-team is geen harde voorwaarde voor continuous delivery.
Geen excuus meer
Kortom, zoals dat vaak gaat met
nieuwe manieren van werken bestaan
er nogal wat misverstanden over
continuous delivery die een drempel opwerpen voor teams om het te
omarmen. In de praktijk blijkt echter
dat deze drempel niet zo hoog is als
hij lijkt. Beginnen met continuous delivery is vaak een kwestie van beginnen
en al doende leren; en dat is precies de
filosofie die het behelst.
Joop Snijder (Joop.Snijder@infosupport.
com) is Product Owner knowNow.
M A N A G E M E N T
❉
MET NIEUWE TECHNOLOGIEËN NAAR
NIEUWE BUSINESSMODELLEN?
ONTWIKKEL UZELF MET DE MBA MODULE MARKETING & TECHNOLOGY
Innovation is the oxygen of marketing (Moenaert et al. 2014).
Technologische ontwikkelingen maken nieuwe manieren van
ondernemen mogelijk in de 21e eeuw. Met digitalisering,
globalisering en maatschappelijke verantwoordelijkheid als
belangrijkste drivers. Er ontstaan andere businessmodellen,
zoals die van Airbnb and Uber. ‘The Internet of Things’ zet
door, waarbij sensordata en andere big data productontwikkelingen en services toenemend zullen beïnvloeden.
Ook het aankoopgedrag van consumenten verandert:
zij wensen oplossingen op maat en laten zich leiden door
online gedeelde ervaringen en sociale profielen van
bedrijven. Hoe vertaalt u deze en andere belangrijke
ontwikkelingen naar uw businessmodel en organisatie?
De module Marketing & Technology leidt u naar de
antwoorden. Via een learning experience en co-creatie
met andere gedreven deelnemers en inspirerende
docenten. De module maakt deel uit van de Modulair
Executive MBA Business & IT, met een wereldwijd
unieke en flexibele opzet, die voldoende ruimte geeft
aan uw carrière en privéleven.
Sparren met docenten en beslissers uit het
bedrijfsleven én uw netwerk uitbreiden?
Schrijf dan nu in voor de module Marketing &
Technology. Start: 18 februari 2016. Voor meer
informatie neem contact op met Julie Schreinemacher op
0346-291001 of kijk op www.nyenrode.nl/mt
NYENRODE. A REWARD FOR LIFE
thema IT & innovatie
Ongelooflijk interessante en geweldig uitdagende rol
De gedaanteverwisseling van
de architect
Eind vorig jaar vond de 17e editie plaats van het Landelijk Architectuur Congres (LAC), de jaarlijkse bijeenkomst van IT-architecten in Nederland. Het thema, waarop meer dan 400 deelnemers
afkwamen, was: ‘De architect: van ego naar eco’. De positie van de architect is de afgelopen jaren
drastisch veranderd. Was de architect vroeger met name een dirigent (ego), in de digitale wereld
is hij onderdeel van een jazzorkest (eco). Daarmee is de architectenrol niet alleen veel interessanter, maar ook exponentieel uitdagender geworden.
18 T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
TEKST: PAUL VAN DER LINDEN
D
e aftrap van het LAC 2015 was
de keynotespeech van Tess
Broekmans van architectenbureau Urhahn. Als stedenbouwkundige
en architect in de fysieke wereld is
haar doel om steden optimaal in te
richten. Daarbij houdt ze rekening met
allerlei onzekerheden en wordt gezocht naar nieuwe strategieën om een
stad te maken. De strategie die wordt
gekozen hangt af van potentie, urgentie en invloed. Bij veel potentie, maar
geringe invloed is improvisatie de
voor de hand liggende strategie. Ligt
de urgentie hoger dan zijn spelregels
een goede strategie. Waar een strategie
van controle de strategie is met de
meeste sturing, is kwartier maken de
strategie die past bij weinig controle
en potentie en een geringe urgentie.
Van integrale naar organische
gebiedsontwikkeling
Volgens Broekmans is de trend dat
steeds vaker gekozen moet worden
voor strategieën die passen bij minder
sturing. Gebiedsontwikkeling (het
inrichten van een stad bijvoorbeeld) is
dan ook aan het verschuiven van een
integrale benadering naar een meer
organische. Dat betekent niet meer in
één keer een grootschalig plan maken
op basis van een eindbeeld waarbij
projectmatig en volgordelijk wordt
samengewerkt met (alleen) grote
professionele partijen. In plaats daarvan wordt gekozen om geleidelijk en
procesmatig kleinschalig aan de slag
te gaan. Daarbij is er geen eindbeeld,
maar een strategische intentie waarbij
vele verschillende en wisselende
partijen in beeld zijn – professionele
partijen maar ook particulieren.
Een keuze om meer organisch op te
treden is het eigenlijk niet. De snelheid waarmee zaken veranderen en de
complexiteit zijn alleen maar toegenomen. Voortdurende veranderingen
maken het extreem lastig en soms zelfs
onmogelijk om langjarige projecten tot
een goed einde te brengen. Tussentijds
zijn er zo veel veranderingen dat er
opnieuw bepaald moet worden wat het
gezamenlijke doel is. De vraag is dus
of langdurige trajecten nog wel passen
in zo’n dynamische omgeving. Alles
willen beheersen en de bestaande staat
naar een nieuwe, geplande staat brengen is inmiddels wellicht te ambitieus.
“Misschien”, memoreerde Broekmans,
“gaat het nu wel om kleinere projecten
en dingen laten ontstaan”. Als voorbeeld van een impulsstrategie noemde
Broekmans Arnhem, waar een groot
integraal plan uiteindelijk niet doorging. Het enige gebouw uit het plan
dat gerealiseerd werd, was cultureel
centrum Rozet waarin ook de bibliotheek Arnhem is gehuisvest. Dat bleek
weer te leiden tot de komst van een
hotel (Holiday Inn Express). Op een
open stuk grond in het Bartokpark
tegenover het hotel en het cultureel
centrum werd vervolgens een dertig
meter lange sculptuur van een aardvarken geplaatst, een creatie van Florentijn
Hofman, in opdracht van Burgers Zoo
om het honderdjarig bestaan van de
dierentuin te vieren. Typische voorbeelden hoe een actie (bouw cultureel
centrum) weer leidt tot een reactie
(hotel, sculptuur) en waar geen sprake
is van een planmatige ontwikkeling.
“Misschien gaat het
nu wel om kleinere
projecten en dingen
laten ontstaan”
Informatiepiramide van DSM
Waar Broekmans gebruikmaakt van
een waaier aan strategieën om te
bepalen waar sturing nodig is en wat
losgelaten moet worden, gebruikt
Aloys Kregting, CIO en executivepresident van DSM Business Services,
de informatiepiramide. De basis van
die piramide wordt gevormd door governance, door Kregting verduidelijkt
als ‘het land waarin je woont’. De laag
daarbovenop, people & organization,
zijn de mensen die er wonen. Reporting & masterdata is de taal die ze
spreken en de laag daarop (business
processes & internal control) wat ze
doen. De top van de informatiepiramide wordt gevormd door IT: waarmee het wordt gedaan. DSM gebruikt
de informatiepiramide om te bepalen
waarop ze zich wil richten. Omdat
de bovenste twee lagen toch worden
geoutsourcet, focust DSM zich op de
onderste lagen. Behalve het onderscheid in lagen wordt onderscheid ge-
maakt tussen utility’s aan de ene kant
en distinctieve services aan de andere.
Utility’s moeten volgens standaardprocessen plaatsvinden. Bij specifieke
diensten zijn meer vrijheidsgraden
gewenst, met een modulaire aanpak
tussen de utility’s en distinctieve
services in.
Agile bij bol.com
Dat ook bol.com de behoefte heeft om
sneller te schakelen werd duidelijk uit
de presentatie van Peter Paul van de
Beek, IT-architect. Bol.com is allang
niet meer een website waar uitsluitend de eigen spullen te koop worden
aangeboden. De organisatie heeft zich
ontwikkeld tot een platform waarop
ook andere partijen hun producten
kunnen aanbieden. Dat leverde een
probleem op omdat de monolithische
applicaties die bol.com gebruikt dit
bedrijfsmodel niet ondersteunen. Producten van derden die worden aangeboden zijn niet het bezit van bol.com,
maar volgens de pakketlogica zouden
die eerst gekocht moeten zijn voordat
ze verkocht kunnen worden. Door het
openbreken van de applicaties wordt
bewerkstelligd dat bol.com agile is en
het nieuwe bedrijfsmodel ondersteunt.
De wijze waarop bol.com haar IT
omvormt om de business maximaal te
ondersteunen is door agile te werk te
gaan. Vandaar ook de titel van Van de
Beeks presentatie: ‘De architect tussen
35 scrumteams in de 90e sprint…’.
Wisselende rol architect
De rol van architect is door de veranderende omgeving de afgelopen jaren
sterk veranderd. Waar architecten in veel
organisaties of afwezig waren of werden
gezien als een mogelijke belemmering
voor projecten, is de architect nu veel
meer aanwezig. Dat proces heeft zich
in stappen ontwikkeld. Eerst was daar
de architect als de bedenker van grote,
alomvattende plannen die duidelijk maken hoe de eindstaat eruitziet en volgens
welke stappen dit gerealiseerd gaat worden. Vervolgens was daar de architect
als communicator richting executives en
hoger management en nu is de architect
de facilitator die wisselende groepen
stakeholders bijeenbrengt rondom bescheidener onderwerpen. Hiermee is de
architectenrol zowel ontzettend interessant als enorm uitdagend geworden.
Ook Gartner liet tijdens zijn Enterprise
A P R I L
➼
2 0 1 6
19
thema IT & innovatie
GEBIEDSONTWIKKELING
INTEGRALE
GEBIEDSONTWIKKELING
ORGANISCHE
GEBIEDSONTWIKKELING
aanpak
in één keer
geleidelijk
schaal van ontwikkeling
grootschalig
kleinschalig
wijze van organiseren
projectmatig
procesmatig
plan
eindbeeld
strategisch
type ontwikkelaar
grote professionele partijen
kleine ontwikkelaars en
particulieren
rol gemeente
actief en risicodragend
faciliterend
ontwikkeling & beheer
volgordelijk
door elkaar
Figuur 1. Gebiedsontwikkeling: van masterplan naar permanente verandering – Tess Broekmans, Urhahn.
 IT
 Business processes & internal control
 Reporting masterdata and KPI in line with
governance and organization
 People and organization in line with
governance
 Governance in line with objectives and
strategy
utilities
modular
distinctive
Figuur 2. DSM Informatiepiramide – Aloys Kregting, DSM.
Architect Congres, dat eerder in Londen
plaatsvond, weten dat de architect zich
in een nieuw jasje moet hijsen: dat van
de vanguard architect. De persoon die de
ontwikkelingen buiten de organisatie
in de gaten houdt, die vertaalt naar
mogelijkheden voor de organisatie en
die vervolgens onder de aandacht brengt
van de beslissers binnen het bedrijf. Het
goede nieuws is dat architecten zich
inmiddels bewust zijn van de soft skills
die ze moeten hebben om deze nieuwe
taken succesvol op te kunnen pakken. Of
dat genoeg is zal moeten blijken.
Conclusie
Waar in eerdere jaren de nadruk lag op
het belang van communiceren en soft
skills, ging het tijdens de 17e editie van
het Landelijk Architectuur Congres om
het inwisselen van de rol van bedenker
van grootse architecturen naar een
bescheidener rol, waarin de architect
20 T I J D S C H R I F T
I T
met wisselende partijtjes in contact
treedt om in het hier en nu kleinere
onderwerpen te realiseren. De keynotespeeches van Tess Broekmans, stedenbouwkundige en partner bij Urhahn en
van Aloys Kregting, CIO bij DSM en
vice-president DSM Business Services
lieten zien hoe die nieuwe positie van
architecten er kan uitzien.
In hoeverre agile toepasbaar is in architectuur was onderwerp van verschillende sessies. Agile past met name in
situaties waar doel en vereisten nog onduidelijk of veranderlijk zijn. Zo bekeken
is het dan ook een werkwijze die past in
een dynamische en complexe omgeving
die gekenmerkt wordt door onzekerheid.
Architectuur, en met name enterprisearchitectuur wordt echter vaak in
verband gebracht met de watervalmethode, waarin zaken sequentieel worden
aangepakt en er volstrekte duidelijkheid
is over wat het doel is en hoe er te komen.
M A N A G E M E N T
Architecten en architectuur zullen dus
moeten veranderen om toegevoegde
waarde te kunnen (blijven) leveren.
De architect anno 2016 is dan ook niet
de architect uit voorgaande jaren. Door
de groeiende complexiteit en dynamiek
is de architect niet meer bepalend als de
grote bedenker (ego), maar belangrijk
als ondersteunende factor die probeert
te verbinden (eco). Een interessante en
ingewikkelde positie die tijdens het
LAC vanuit verschillende gezichtspunten werd aangevlogen en waar de
komende jaren nog veel meer over te
zeggen valt. Want het laatste woord is
hierover nog niet gezegd – en dat zal
waarschijnlijk ook wel zo blijven.
Paul van der Linden is Senior Principal Business Intelligence en Analytics bij Accenture
Digital – Innovation & Thought Leadership.
[email protected].
❉
column Peter van Eijk
IT-INNOVATIE
Peter van Eijk geeft zijn
kijk op nieuwe digitale
infrastructuren en helpt
bedrijven en individuen
hun weg daarin te vinden.
IT-innovatie speelt zich niet alleen af in de dotcomstart-upwereld, waar een stelletje ‘lone
wolves’ in hun garage aan de ‘bleeding edge of technology’ werkt. Ook in grotere organisaties is er een hoop dynamiek, al ziet die er anders uit. In de auto-industrie, die toch al meer
dan een eeuw bestaat, wordt nog steeds volop geïnnoveerd. Dat begon bij de River Rouge
Plant, waar Henry Ford aan de ene kant ijzererts naar binnen liet varen, en waar aan de andere kant auto’s uitkwamen. Tegenwoordig is de waardeketen van autofabricage zo gefragmenteerd dat het automerk zelf nog maar 20 procent van de waarde van die auto toevoegt.
De rest is uitbesteed aan een hele keten van kleine en grote gespecialiseerde bedrijven.
Laatst was ik in Tunesië voor een cloudtraining. In het hotel raakte ik aan de praat met een
Duitser die voor een bekend merk een audit deed op een toeleverancier. Die toeleverancier
maakte de kabel die van de accu naar de carrosserie gaat. Verder niets. En als auditor keek
hij nauwelijks naar dat product maar vooral naar het proces. De IT-leveringsketen wordt
ook zo opgeknipt, opgeschud en opnieuw in elkaar gezet. Wie nog eigen servers beheert,
werkt op dezelfde manier als Henry Ford toen die nog zelf hoogovens bezat. Betekent dit
dat er in de auto-industrie niet meer wordt geïnnoveerd? Integendeel. Door het opknippen over veel partijen kun je op veel meer plekken tegelijk innoveren. En dat gebeurt dus
ook. Maar dat vergt wel een vorm van controle over die keten. De juiste kwaliteit van het
product moet op het juiste moment beschikbaar zijn.
Ook IT-innovatie vindt plaats in een waardeketen die momenteel flink wordt opgeschud.
Kwaliteit in de IT-leveringsketen vind je bijvoorbeeld als je een leverancier hebt van wie
de service redelijk gestandaardiseerd is en flexibel afroepbaar. Kortom: cloud. Een voorbeeld van een innovatie die door cloud computing een versnelling krijgt is big data. Big
data, vaak gebruikt voor analytics, is niet erg nieuw, maar het was niet altijd even makkelijk in te zetten. Daarom gebeurde innovatie vooral door een paar ‘lone wolves’ die met
open source en goedkope hardware aan het pionieren waren met documentdatabases
en ‘sharding’ (zoals MongoDB). Maar nu zien we dat cloudproviders deze technieken tot
industrial-gradediensten ombouwen. Dat verbetert de businesscase voor big data aanmerkelijk. Big data vraagt namelijk af en toe heel veel rekenkracht. En dat is nu juist aantrekkelijk
in een cloudmodel. Ook voor grote organisaties. En die hebben het voordeel dat ze al over
een hoop data beschikken. Het is een mooie tijd om op industriële schaal te innoveren met
bigdataoplossingen. Het is nog niet eerder zo toegankelijk geweest.
❉
A P R I L
2 0 1 6
21
thema IT & innovatie
22 T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
TEKST: HOTZE ZIJLSTRA | FOTO’S: CLEMENS RIKKEN
Lucien Engelen (Radboudumc):
Uberization van de
gezondheidszorg
De Googles, Apples en
Facebooks van deze wereld
gaan de zorg volledig op z’n
kop zetten. De veranderingen
komen overal vandaan, maar
veelal niet uit de sector zelf.
“Een kleine vijftien jaar geleden ben ik begonnen met
het naar binnen brengen van
ontwikkelingen in de buitenwereld”, aldus Lucien Engelen,
van het REshape Center for
Innovation bij Radboudumc.
D
e strategie achter het programma REshape is partijen
als Apple, Salesforce en Philips
te helpen navigeren in de voor hen
nog goeddeels onbekende wereld van
de zorg. Waar mogelijk worden deze
bedrijven de juiste richting in geduwd.
Met Philips en Salesforce ontwikkelde
Engelen het veelgeroemde Hereismydata: een combinatie van een persoonlijk gezondheidsdossier, een online
community voor patiënten, hun familieleden en zorgverleners, maar ook een
connectiviteitsplatform voor medische
apparatuur, wearables en apps. Met
Apple werkt Radboudumc mee aan de
HealthKit. “Samen met het Britse Cambridge waren we als enige universiteiten
buiten de VS betrokken bij de start.”
Randvoorwaarden
Veel van die vormen van wisselwerking komen binnen Radboudumc
volledig toevallig tot stand. Wel zijn
de benodigde randvoorwaarden geschapen. “We schenken hier de beste
koffie van het ziekenhuis. Je kunt je
niet voorstellen hoe belangrijk die
automaat voor ons is. We hebben hier
bovendien iedere woensdagochtend
het REshape-ontbijt. Om 8:00 uur
zetten we de boterhammen, hagelslag
en pindakaas op tafel en iedereen die
dat wil, stelt zich voor en schuift aan.”
Jurriaan van Rijswijk van Games for
Health was zo’n bezoeker. Zijn doel is
Europese deskundigen op het gebied
van gaming en simulatie en deskundigen uit de medische sector samen te
brengen, met als beoogd resultaat om
kennis en ervaringen uit te wisselen
en te verspreiden op de kruising van
de vier disciplines: gaming, simulatie, medische diagnose en medische
behandeling. Engelen: “Hoogleraar
Mond- Kaak- en Aangezichtschirurgie
Stefaan Bergé die zich richt op kinderen met een hazenlip, hoorde zijn verhaal aan en samen kwamen ze op het
idee voor een serious game, waarmee
patiënten zelf iets aan hun ziekte kunnen doen. Dat was niet gebeurd als we
niet de juiste sfeer zouden creëren om
die wisselwerking te bevorderen.”
Trojaans paard
“Wij verkopen niets, ons product is beweging creëren en de richting duiden”,
zegt Engelen. “We scouten voortdurend welke nieuwe technologie op ons
afkomt en hoe we deze kunnen inzetten voor anderen binnen de organisatie. In die zin is techniek een Trojaans
paard. Ik was de eerste Nederlander
met de Google-bril en chirurgen belden
mij op om dat ding te komen bekijken.
Een halfuur later ging het gesprek over
houding, gedrag en de IT-gedreven innovatie in de buitenwereld.”
“Het besef is ontstaan
dat zorginnovatie
vanuit een totaal
andere hoek komt”
“Waar in het buitenland innovatiecentra vaak opgezet zijn om patenten te ontwikkelen, dient onze rol
binnen Radboudumc niet direct een
economisch doel”, vervolgt Engelen.
“Misschien zijn we daardoor in het
begin niet door iedereen even serieus
genomen, al veranderde dat sterk
toen de samenwerking met partijen
A P R I L
➼
2 0 1 6
23
thema IT & innovatie
als Apple en Google op gang kwam.
Ook aandacht van de internationale
pers kwam als geroepen, bijvoorbeeld
in het kader van onze samenwerking
met Philips en Salesforce. Het besef
ontstond dat zorginnovatie vanuit een
totaal andere hoek komt.”
Draagvlak
Het REshape Center van Radboudumc
doet alles in het belang van patiënten
en betrekt hen vanaf het allereerste moment, veelal in de vorm van
een ‘patient journey’ als variant op
de bekende customer journey: een
combinatie van luisteren, begrijpen en
vormgeven. “Wij vragen wat patiënten
bezighoudt en wat zij wensen. Door
patiëntenorganisaties en individuen
achter je te krijgen, creëren we draagvlak bij dokters en andere interne
belanghebbenden. Bij weerstand
verwijs ik naar verstorende innovaties zoals Uber en Airbnb, die als een
vloedgolf over traditionele businessmodellen heen denderen. Je kunt je
kop in het zand steken en hopen dat
het overgaat, maar dat is een illusie.
De uberization of health care noem ik
het, is een feit. De markt verandert
onder druk van patiënten en nieuwkomers; instituten zoals de FDA in de VS
gaan erin mee en voor je het weet sta
je als zorginstelling buitenspel in een
veranderde wereld.”
Ziekenhuis-CIO’s die intern hinder
ondervinden en roepen dat het artsengilde niet meewerkt, zijn volgens
Engelen hun eigen problemen aan het
veroorzaken. “Die creëren hun eigen
concurrentie door niet mee te bewegen.” De innovatiebaas constateert
tevens dat CIO’s in de zorg vaak te
druk zijn met het rationaliseren van
systemen en de implementatie van
EPD’s, kostenbesparingen, enzovoorts.
“Onze eigen toenmalige CIO had
destijds geheel andere zaken op de
bril. Terecht, want kijk eens hoeveel
complexiteit je binnen een ziekenhuis
te managen en integreren hebt met
ziekenhuisinformatiesystemen en
EPD’s. Ga er maar aan staan! Logisch
dat je hoofd niet staat naar leuke innovaties.” Vandaar dat de combi van een
‘losstaand’ innovatiecentrum naast de
reguliere processen hout snijdt.
24 T I J D S C H R I F T
I T
Creatief zijn
Ziekenhuizen zouden harder moeten
nadenken over hun businessmodel en
de eventuele toegevoegde waarde van
IT. Soms staat innovatie haaks op de
bestaande modellen en investeringen.
“Dan moet je gewoon creatief zijn en
doorzetten. Neem onze eigen videodienst Facetalk: daar was drie jaar
geleden geen geld voor beschikbaar.
Ziekenhuizen konden bovendien al
videoconferencen via kastjes aan de
muur. Maar ik wilde dat patiënten thuis
via hun iPad met de dokter konden pra-
kunnen beschikken over hun eigen
gegevens, bovendien moeten binnen
die periode alle mensen die thuis zorg
krijgen 24 uur per dag kunnen videobellen met hun zorgverlener. “Dat
gaat helpen.” De legacykastjes zullen
vooral nog dienst doen als grote schermen nodig zijn en er tegelijk met het
EPD gewerkt moet worden.
Engelen is niet bang voor disruptie op
disruptie: straks videobelt iedereen
misschien wel via Skype of FaceTime.
“Dat gaat gebeuren, maar niet voor
alles. De wet schrijft bijvoorbeeld voor
dat vertrouwelijke videocommunicatie en data-uitwisselingen in het kader
van ‘veilige zorg’ alleen via voor de
zorg geldende beveiligde kanalen mogen gebeuren. En als Skype en andere
daaraan voldoen: prima!”
Overbodig
Lucien Engelen, REshape Center for
Innovation bij Radboudumc:
“Ons product is
beweging creëren en
de richting duiden.”
ten. Toen ik opperde dat die kastjes eruit
moesten, hield ik geen rekening met het
verdienmodel van de leverancier – wist
ík veel. De deur bleef dus dicht. Ik ben
toen zelf maar begonnen en inmiddels
rollen we de tweede generatie uit met
agendafunctie en sms-alerts.”
REshape heeft door lobbywerk en
voorbeeldgedrag meegeholpen aan
een traject dat leidde tot een brief van
de minister aan de Tweede Kamer met
daarin een aantal doelstellingen: zo
moeten alle patiënten binnen vier jaar
M A N A G E M E N T
Engelen hecht eraan te geloven dat de
rol en functie van hemzelf en REshape
overbodig worden. Hij vreest echter
dat de praktijk anders is. “Toen we
startten, lag de focus sterk op sociale
media: we waren het eerste ziekenhuis dat hiermee aan de slag ging.
Dat loopt nu, maar is niet langer een
onderwerp dat ons nog enorm bezighoudt. Vervolgens gingen we aan de
slag met videocommunicatie en ook
dat staat inmiddels. Later kwamen
de monitoringtools. Met Philips en
Salesforce bouwen we een platform
waarmee we verschillende ecosystemen op dit gebied kunnen koppelen.
Binnen een jaar verschijnt er vast iets
anders op de radar – er loopt nu in
feite al een hoop ónder de radar.”
“We staan nog maar aan het begin”,
concludeert Engelen. “De bestaande
modellen komen door allerlei nieuwe
technieken en andere waarden die de
maatschappij eraan stelt, onder druk te
staan. Ook moeten we deze hele ‘renaissance’ goed onderzoeken en proberen
te duiden. Ik noem het programma dat
ik hiervoor schreef ‘Digital Health(care)
Transformation’, want dat is het: een
hervorming gedreven door een vooral
digitaal karakter van gezondheidszorg
naar gezondheid. Dat raakt álles.”
Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van
BaaS Magazine en CIO Magazine.
❉
thema IT & innovatie
VAN ONZE REDACTIE
Onderzoek: Nederlanders staan minder open
voor het leren van nieuwe vaardigheden
Werknemers van alle leeftijden
dragen digitale transformatie
In tegenstelling tot de
heersende gedachte dat vooral
de generatie Y – de generatie
geboren tussen 1981 en 2000 –
verantwoordelijk is voor digitalisering, dragen werknemers
van álle leeftijden bij aan digitalisering van de organisatie
waar zij werken. Nederlandse
werknemers staan echter minder open voor het leren van
nieuwe vaardigheden. Daarop
duidt onderzoek in opdracht
van VMware. B
ijna zes op de tien Nederlandse
werknemers zijn ervan overtuigd dat een brede inzet van
digitale vaardigheden concurrentievoordeel kan opleveren. Eenzelfde
deel denkt dat het intensievere en
betere samenwerking tussen collega’s
mogelijk maakt. Een ruime helft van de
ondervraagden gelooft dat de inzet van
digitale vaardigheden in de komende
vijf jaar voor meer bedrijfswinst kan
zorgen voor hun organisatie. Dat blijkt
uit recent onderzoek dat VMware liet
uitvoeren door Vanson Bourne onder
5.700 kantoormedewerkers in het VK,
Frankrijk, Duitsland, Nederland, Italië,
Zweden, Noorwegen, Finland en Denemarken, Rusland en Saudi-Arabië en de
Arabische Emiraten.
Nederland blijft achter
Iets meer dan de helft van de respondenten is bereid om in de eigen tijd nieuwe,
digitale vaardigheden en werkwijzen te
leren om zo productiever te zijn in het
werk. Internationaal ligt dat gemiddelde
op 64 procent. Een kwart van de werkende generatie van 45 jaar en ouder in
Nederland is actief bezig zich technische
en digitale vaardigheden eigen te maken
via advies en training.
Daarnaast zoekt 15 procent van de
55-plussers advies of training om te
leren programmeren of online content
te creëren. Deze percentages liggen
beduidend lager dan het internationaal gemiddelde met respectievelijk
39 en 31 procent van de mensen boven
de 45 jaar die zich digitale vaardigheden eigen wil maken of bezig is met
programmeren of online content.
Drempels
Ondanks dat Nederlandse respondenten desgevraagd waarde hechten
aan digitale vaardigheden, denkt een
minderheid van 39 procent de eigen
vaardigheden volledig te benutten
binnen de organisatie. Aangegeven
drempels hiervoor: ‘digitaal’ komt niet
terug in de persoonlijke doelstellingen
(59 procent), een te strikt bedrijfsbeleid
(44 procent), gebrekkige ondersteuning door IT (41 procent) en een tekort
aan budget (38 procent).
De samenwerking tussen IT en senior
management speelt een belangrijke
rol in digitale transformatie. Ruim een
derde van de ondervraagden gaf aan
de IT-afdeling als eerstverantwoordelijke te zien, op ruime afstand gevolgd
door de CEO (15 procent), de hoofden
van andere individuele departementen
(15 procent) en het bestuur (11 procent).
“Het aanleren van nieuwe vaardigheden in deze digitale tijd transformeert
de manier waarop bedrijven worden
gerund”, zegt Matt Crosby, Head of expertise UK and Ireland bij Hay Group.
“De uitdagingen en kansen liggen in
het samenbrengen van senior teams,
die jarenlange ervaring meebrengen uit
het predigitale tijdperk, met jong talent.
Zij brengen op hun beurt weer nieuwe
expertise, verwachtingen en motivatie
in. Zo doe je de ‘oude’ dingen goed, zoals het meten van accountability, prestaties en uitkomsten, terwijl je er ook
zeker van bent dat ideeën en nieuwe
manieren van werken opbloeien.”
Nederlandse respondenten vinden dat
het senior management een actievere
rol moeten spelen om verandering te
realiseren. Vier op de tien geven aan dat
hun management hen nu al aanmoedigt
om nieuwe manieren van werken toe
te passen binnen de organisatie. Bijna
de helft denkt dat meer investering in
training om digitale vaardigheden te
verbeteren prioriteit moet hebben.
A P R I L
❉
2 0 1 6
25