Transcript Personeelsbeleidsplan

Personeelsbeleid
2015-2019
‘Belangen in evenwicht’
Datum : maandag 31 augustus 2015
Versie : 1
Registratienummer: 2015028574
Behandeld in db: 18 november 2015
Behandeld in commissie BEZ: 9 december 2015
Behandeld in av: -
Versie 1
Woord vooraf
1 Woord vooraf
Waterschap Scheldestromen is geen algemene democratie maar een doelcorporatie. In de dagelijkse praktijk noemen we onszelf vooral een doe-organisatie. We zijn praktisch, doelgericht
en we doen ons werk efficiënt. Bijzonder is dat we unieke en noodzakelijke ‘producten’ voor
de Zeeuwse samenleving bieden. Producten waar elke Zeeuw dag in dag uit de vruchten van
plukt. Deze ‘producten’ zijn:
- Veiligheid (waterkeringstaak),
- Mobiliteit (wegentaak),
- Leefbaarheid (zuiverings-, waterkwaliteitstaak),
- Droge voeten (waterbeheertaak).
De levering van deze unieke producten maakt dat het waterschap zelf ook een unieke organisatie is. Maar wat betekent dit voor de identiteit van Scheldestromen? En voor onze bedrijfscultuur, het management en de medewerkers? Het bestuursprogramma en de strategienota
spreken van Zeeuws, betaalbaar, deskundig, resultaatgericht, innovatief en duurzaam. Dit zijn
uitgangspunten waar de ambtelijke organisatie de komende jaren mee aan de slag gaat.
Bij de uitwerking van dit personeelsbeleidsplan, en de personeelsjaarplannen die nog volgen,
zal steeds de eigen identiteit en de gewenste bedrijfscultuur voor ogen worden gehouden.
Onze identiteit is immers wat ons bindt en het bepaalt hoe we in de Zeeuwse samenleving
staan.
Toine Poppelaars
dijkgraaf
Waterschap Scheldestromen
2
Versie 1
Inhoudsopgave
2 Inhoudsopgave
1
Woord vooraf ...................................................................................... 2
2
Inhoudsopgave .................................................................................... 3
3
Scheldestromen en personeelsbeleid .......................................................... 4
3.1 Managementproces van Scheldestromen .............................................. 4
3.2 Strategienota en input personeelsbeleid .............................................. 4
3.3 Werkwijze op verschillende niveaus ................................................... 4
3.3.1
Personeelsbeleidsplan ......................................................... 4
3.3.2
Personeelsjaarplan ............................................................. 4
3.4 Overige input voor personeelsbeleid ................................................... 4
3.5 Invloed bij totstandkoming .............................................................. 5
4
Het personeelsbeleidsplan ...................................................................... 6
4.1 Reikwijdte en periode ................................................................... 6
4.2 Participatie bij het personeelsbeleidsplan ............................................ 6
4.3 Visie op succesvolle organisatie: belangen in evenwicht ........................... 6
4.4 Visie op Human Resource Management (HRM) en doelstelling PO ................. 7
4.5 Wat voor organisatie vraagt dit? ........................................................ 7
4.6 Wat voor medewerkers vraagt dit? ..................................................... 8
4.7 Wat voor leidinggevenden vraagt dit? ................................................. 9
4.8 Wat voor team PO vraagt dit? ........................................................... 10
5
Het personeelsjaarplan .......................................................................... 11
5.1 Reikwijdte en periode ................................................................... 11
5.2 Participatie bij het personeelsjaarplan ............................................... 11
5.2.1
Afvaardiging leidinggevenden ................................................ 11
5.3 Belang samenleving....................................................................... 11
5.4 Belang organisatie ........................................................................ 12
5.5 Belang medewerkers ..................................................................... 12
5.6 Werkwijze jaarplannen en jaarplan 2016 ............................................. 13
5.7 Acties team PO rollen Ulrich ............................................................ 13
5.8 Uitwerking van het personeelsjaarplan................................................ 14
6
Bijlagen ............................................................................................ 15
6.1 Het managementproces van Scheldestromen......................................... 15
6.2 De HR-rollen van het model van Ulrich ................................................ 16
6.3 Een voorbeeld van een personeelsjaarplan ........................................... 17
Waterschap Scheldestromen
3
Versie 1
Scheldestromen en personeelsbeleid
3 Scheldestromen en personeelsbeleid
3.1
Managementproces van Scheldestromen
Na de verkiezingen in maart 2015 is er een nieuw bestuur aangetreden. Het nieuwe bestuur
heeft voor de zittingsperiode een bestuursprogramma opgesteld waarin de bestuurlijke ambitie
is verwoord. Het bestuursprogramma is vervolgens doorvertaald in een strategienota die geldt
als ambtelijke leidraad. Om de in de strategienota verwoorde organisatiedoelen te bereiken
worden op tactisch niveau beleidsplannen gemaakt. Dit personeelsbeleidsplan is er daar een
van. Het personeelsbeleidsplan staat dus niet op zichzelf maar vloeit voort uit de strategienota
en geeft aan op welke wijze personeelsmanagement bijdraagt aan het verwezenlijken van de
gestelde organisatiedoelen. Deze werkwijze komt overeen met het managementproces van
Scheldestromen (zie bijlage 6.1).
3.2
Strategienota en input personeelsbeleid
De strategienota is richtinggevend voor het personeelsbeleidsplan. Qua inhoud bevat de strategienota input op twee verschillende niveaus. Enerzijds betreft het strategische input als het gaat
om visie en beleid (bijvoorbeeld innovatief en resultaatgericht werken). Anderzijds betreft het
operationele input als het gaat om thema’s en concrete onderwerpen (bijvoorbeeld alle medewerkers in algemene dienst per 1 januari 2016). De verschillende vormen van input vragen een
eigen benadering en uitwerking. In dit personeelsbeleidsplan worden deze twee niveaus onderkend en wordt daar ook rekening mee gehouden bij de verdere uitwerking.
3.3
Werkwijze op verschillende niveaus
In de vorige paragraaf is aangegeven dat sprake is van twee verschillende niveaus. Deze tweedeling (strategisch versus tactisch/operationeel) komt ook terug in dit plan.
3.3.1 Personeelsbeleidsplan
In hoofdstuk 4 staat het strategische personeelsbeleid centraal. Het gaat dan om uitgangspunten, principes en een visie die de komende bestuursperiode geldig blijft. Het is
de stip op de horizon waar we naar toe werken.
3.3.2 Personeelsjaarplan
In hoofdstuk 5 komen de actuele thema’s terug. Het gaat hier om concrete onderwerpen
die het komende jaar worden opgepakt. Bij de prioriteitstelling van dit jaarplan wordt
rekening gehouden met de ambitie uit het beleidsplan maar ook met wat reëel is qua
middelen en menskracht. Bij het vaststellen van prioriteiten worden nadrukkelijk ook de
verschillende belanghebbenden en ‘klanten’ betrokken.
3.4
Overige input voor personeelsbeleid
Naast het bestuursprogramma en de strategienota zijn er ook andere zaken die input zijn voor
het personeelsbeleid. Het gaat hier dan vooral om externe input zoals de cao en wet- en regelgeving. Tevens zijn er ontwikkelingen en trends in het vakgebied die ook worden meegenomen
bij het vormgeven van het personeelsbeleid.
Waterschap Scheldestromen
4
Versie 1
3.5
Scheldestromen en personeelsbeleid
Invloed bij totstandkoming
Zoals eerder aangegeven krijgen belanghebbenden een mogelijkheid tot participatie bij het tot
stand komen van het personeelsbeleidsplan en het personeelsjaarplan. Niet iedere belanghebbende heeft op elk moment dezelfde vorm van invloed. Er zijn vier vormen van invloed. Om inzicht te krijgen in wie op welke manier participeert volgen hieronder eerst definities van de
vormen en vervolgens een overzicht van de daadwerkelijk participatie.
1. ●●●● Meebepalen: is de hoogste vorm van invloed. Is participeren in de besluitvorming
en vaststelling.
2. ●●● Meewerken: participeren bij het tot stand komen van het product, bijvoorbeeld door
deelname in een werkgroep.
3. ●● Meedenken: participeren bij bijvoorbeeld de brainstormfase of het in kaart brengen
van alle belangen.
4. ● Meeweten: is de laagste vorm van invloed. Het gaat hier alleen om het ontvangen van
informatie.
Hieronder volgt een overzicht waarin wordt aangegeven wie op welke wijze participeert
Dagelijks bestuur
Commissie BEZ
Secretaris/Managementteam
Teamleiders
Afvaardiging leidinggevenden
Medewerkers
Ondernemingsraad
Waterschap Scheldestromen
Personeelsbeleidsplan
●●●●
●●
●●●●
●●
●●
●
●
Personeelsjaarplan
●
●
●●●●
●●
●●●
●
●●
5
Versie 1
Het personeelsbeleidsplan
4 Het personeelsbeleidsplan
4.1
Reikwijdte en periode
Het personeelsbeleidsplan is een directe uitwerking van de strategienota en dus ook van het bestuursprogramma. Het betreft beleid dat gaat over het management van het menselijk kapitaal
en de manier waarop dat menselijk kapitaal is georganiseerd. Het dagelijks bestuur (db) stelt
het personeelsbeleidsplan vast, na behandeling in de commissie Bestuurlijk Economische Zaken
(BEZ). Het personeelsbeleidsplan heeft dezelfde duur als de bestuursperiode en dus een looptijd
van 2015 tot en met 2019. Als de strategienota wordt geëvalueerd en aangepast is dat ook het
moment waarop het personeelsbeleidsplan zal worden herijkt.
4.2
Participatie bij het personeelsbeleidsplan
De medewerkers en de ondernemingsraad worden geïnformeerd over dit beleidsplan. Zowel inhoudelijk als de werkwijze met een beleidsplan voor de duur van vier jaar, gevolgd door jaarplannen met concrete uitwerkingen.
De leidinggevenden hebben in het voortraject kunnen participeren in bijeenkomsten en schriftelijk input kunnen geven. Deze input is gebruikt voor het personeelsbeleidsplan en zal zeker ook
nog terugkomen in de personeelsjaarplannen.
Zowel het dagelijks bestuur als het managementteam hebben het beleidsplan ter besluitvorming
voorgelegd gekregen.
4.3
Visie op succesvolle organisatie: belangen in evenwicht
Waterschap Scheldestromen is een organisatie die duurzaam succesvol wil zijn. Organisaties die
consistent en op de lange termijn succesvol zijn hebben iets gemeen. Zij hebben de belangen
van de samenleving, van de organisatie en van de medewerkers in beeld en werken actief aan
het behartigen van alle drie die belangen. Het gaat er dan om dat de belangen van de samenleving, de organisatie en de medewerkers in evenwicht zijn met elkaar en ook in lijn zijn met elkaar. Met dat laatste wordt bedoeld dat de belangen op elkaar worden afgestemd en zodoende
elkaar kunnen versterken. Het gaat om de SOM (samenleving, organisatie, medewerker) der dingen. Er is uiteraard een grote wisselwerking tussen de ogenschijnlijk verschillende belangen.
De belangenbehartiging van:
de samenleving draagt bij aan relevantie en toegevoegde waarde voor de samenleving
hetgeen zorgt voor draagvlak voor het waterschap als zelfstandige Zeeuwse organisatie.
de organisatie resulteert erin dat de doelen effectief, efficiënt en tegen lage kosten behaald kunnen worden.
de medewerkers zorgt voor vitale, betrokken en bevlogen medewerkers. Betrokken en
bevlogen medewerkers ‘kosten’ evenveel maar leveren wel 20% meer op.
In de personeelsjaarplannen (zie hoofdstuk 5) zullen alle drie de belangen terugkomen en concreet worden uitgewerkt waarbij het evenwicht tussen de belangen wordt bewaakt.
Samenleving
Organisatie
Waterschap Scheldestromen
Medewerker
6
Versie 1
4.4
Het personeelsbeleidsplan
Visie op Human Resource Management (HRM) en doelstelling PO
Waterschap Scheldestromen omarmt de HRM-filosofie. Dit wil zeggen dat Scheldestromen van
mening is dat het menselijk kapitaal van cruciaal belang is voor het behalen van de (organisatie)
doelen. Het zijn immers de medewerkers die het moeten doen! In de strategienota wordt deze
gedachte onderstreept doordat er wordt gesproken over het grote belang van competente en
gekwalificeerde medewerkers. Waar het bij HRM ook om gaat is hoe dat menselijk kapitaal georganiseerd is en gemanaged wordt. Daarbij is het van belang dat niet één afdeling of één team
verantwoordelijk is voor het menselijk kapitaal. HRM is steeds meer een vast onderdeel bij de
visieontwikkeling, besluitvorming, bedrijfsvoering, manier van leidinggeven etc. Deze visie over
HRM is het uitgangspunt bij al het personeelsbeleid en bij de uitwerking van de verschillende
HRM-onderdelen.
Daarnaast wil Scheldestromen onderzoeken welke vorm/mate van integraal management met
betrekking tot de HRM-functie het beste bij de organisatie past. Integraal management betekent
dat het lijnmanagement verantwoordelijk is voor alle prestaties van het team, inclusief alle bijbehorende middelen die nodig zijn om die prestaties te leveren (dus ook de factor arbeid). Daar
hoort dan ook de verantwoordelijkheid voor de medewerkers en het uitvoeren en implementeren
van HRM-beleid op de werkvloer bij. Uiteraard zijn er dan nog steeds afdelingen die het lijnmanagement hierbij ondersteunen, adviseren en faciliteren.
Scheldestromen ziet het bovenstaande als een mogelijk groeimodel. Het is niet zo dat eventuele
organisatie- of besturingswijzigingen rücksichtsloos worden ingevoerd, zeker als het gaat om het
verschuiven van taken tussen Personeel & Organisatie (PO), leidinggevenden en de medewerkers
zelf. Om hier ervaring in op te doen zullen in eerste instantie twee concrete HRM-projecten volgens de denkwijze van het integraal management worden opgepakt (ziekteverzuimbegeleiding
en het persoonsgebonden basisbudget voor opleidingen). Ervaringen van deze twee pilotprojecten worden via een evaluatie teruggebracht in het managementteam. Op basis van deze evaluatie kunnen betere strategische keuzes gemaakt worden over het onderwerp integraal management en HRM.
Een belangrijke doelstelling van PO is om de HRM-filosofie te verankeren in de strategische organisatievisie waarbij de belangen van zowel de samenleving, als de organisatie als de medewerkers evenwichtig worden behartigd. De komende bestuursperiode zijn de adviezen en uitwerkingen van PO gericht op het bereiken van deze doelstelling waarbij tevens wordt aangegeven wat daarvoor gevraagd wordt van de organisatie, de medewerkers en het management.
4.5
Wat voor organisatie vraagt dit?
De belangrijkste taak van de organisatie is de koers bepalen en richting geven. Uit de richting en
koers kunnen de organisatiedoelen en –resultaten worden gedestilleerd. Er kan pas, zoals de
strategienota vraagt, resultaatgericht gewerkt worden als de te behalen resultaten glashelder
zijn. Resultaatgericht werken is als verbeterpunt naar voren gekomen bij het medewerkeronderzoek van 2014. Kortgezegd kwam het erop neer dat de leidinggevenden en medewerkers niet
meer helemaal ‘mee zijn’ als het gaat om wat de organisatiedoelen zijn en waarom deze behaald moeten worden. De organisatie moet de richting en kaders aangeven; zich bezig houden
met wat er moet gebeuren en waarom. Op basis daarvan kunnen de leidinggevenden en medewerkers zelf verantwoording krijgen en nemen om dit te vertalen naar operationele acties om
ervoor te zogen dat de doelen worden gehaald (dus hoe dat moet gebeuren).
De strategienota spreekt van innovatief werken. Innovatief werken is een mindset. Het moet
onderdeel zijn van de bedrijfscultuur. De organisatie moet zorgen voor een omgeving waar innovatief werken dagelijkse praktijk is. Medewerkers moeten gestimuleerd worden om anders te
denken, met afwijkende oplossingen te komen, om buiten de deur te kijken, om nieuwe kennis
Waterschap Scheldestromen
7
Versie 1
Het personeelsbeleidsplan
op te doen, om te netwerken etc. Randvoorwaarde voor innovatief werken is het idee dat je
fouten mag maken, mits je ervan leert! Het personeelsbeleid kan hieraan bijdragen door dit gewenste gedrag te stimuleren en faciliteren, waarbij de leidinggevenden een cruciale rol hebben.
In het, in het najaar van 2015 opgerichte, project Waterkracht wordt innovatie specifiek benoemd. Doel van dit project is onder andere om de denkkracht en innovatieve ideeën van de
medewerkers ‘naar boven’ te laten komen. Op een ludieke en leerzame manier zou aandacht
aan innovatief denken gegeven kunnen worden, bijvoorbeeld door het organiseren van een ‘Jamaar omdenkshow’.
Om de doelen te bereiken zijn gekwalificeerde en competente medewerkers nodig. Het is de
taak van de organisatie om ervoor te zorgen dat de juiste medewerker, op het juiste moment op
de juiste plaats in de organisatie is. Dit vraagt om een strategisch opleidingsbeleid en een strategische personeelsplanning (formatieplanning). Wat hieraan vooraf hoort te gaan, is een discussie over wat de vaste kernbezetting van het waterschap zou moeten zijn en hoe groot de flexibele schil van detacheerders, ZZP-ers etc. zou moeten zijn. Een aandachtspunt bij strategische
personeelsplanning is het streven van het waterschap naar een evenwichtige leeftijdsopbouw
van het personeelsbestand.
Het personeelsbestand van Scheldestromen is behoorlijk stabiel. Er is weinig personeelsverloop
(ziekte-uitval en uitstroom zijn laag). Dit, gecombineerd met wetgeving die regelt dat medewerkers steeds langer moeten doorwerken, zorgt ervoor dat duurzame inzetbaarheid van medewerkers een actueel onderwerp blijft. Scheldestromen pakt duurzame inzetbaarheid op via vier
deelonderwerpen, te weten: arbeidsomstandigheden, werkplezier, gezondheid en employability.
Het waterschap is een kennisorganisatie. Het is het van belang om die (waterschaps)kennis continu te vernieuwen en te managen. We leven momenteel ook in een netwerksamenleving. Dit
betekent dat het onderhouden van contacten en het delen van kennis een kerncompetentie van
het waterschap moet zijn. De toegevoegde waarde van kennis is namelijk steeds vaker het samenbrengen van bestaande kennis die bij verschillende partijen aanwezig is. Het waterschap
staat open voor het over-en-weer detacheren van medewerkers van samenwerkingspartners om
kennisdeling te bevorderen. Naast nieuwe kennis creëren is het tevens belangrijk om de toegankelijkheid van bestaande kennis te borgen (ook omdat het aantal fte’s bij het waterschap afneemt). Kennismanagement wordt dus steeds belangrijker.
In het algemeen geldt dat de instroom-, doorstroom- en uitstroomprocessen en activiteiten gericht moeten zijn op het bereiken van de hier genoemde ambitie van de organisatie . Denk hierbij bijvoorbeeld aan werving & selectie, beoordelings- & beloningsbeleid en demotie & outplacement.
4.6
Wat voor medewerkers vraagt dit?
Het is duidelijk dat medewerkers een cruciale rol vervullen in het bereiken van de organisatiedoelen. De medewerkers moeten goed toegerust zijn om hun taak uit te oefenen. Dit betekent
echter niet dat de organisatie alles regelt, de medewerker is vooral zelf verantwoordelijk voor
het actief werken aan zijn eigen inzetbaarheid. Een baan voor het leven bestaat niet meer. De
medewerker is in eerste instantie de regisseur van zijn eigen loopbaan. De organisatie kan hierbij wel een faciliterende rol spelen, zoals bijvoorbeeld gebeurt met ‘de week van de loopbaan’.
Scheldestromen is continu in ontwikkeling. Steeds meer doe-werk wordt bijvoorbeeld uitbesteed. Ook technologische ontwikkelingen hebben steeds meer impact op de medewerkers (denk
aan inmeten via drones en grondradar en werken met iPads). De medewerkers moeten zich er
hierdoor steeds meer bewust zijn dat ‘een leven lang leren’ naast het werk noodzakelijk is.
Waterschap Scheldestromen
8
Versie 1
Het personeelsbeleidsplan
Permanente educatie is dus meer dan ooit een belangrijke randvoorwaarde voor goed functionerende medewerkers.
Zoals eerder gezegd is het aan de organisatie om aan te geven wat er moet gebeuren en waarom. Het is de taak van de medewerker om, vanuit zijn eigen functie en professie, aan te geven
hoe deze doelen het beste gerealiseerd kunnen worden. Dit is immers de waarde die de medewerker toevoegt aan het collectief, de organisatie. Dit vraagt op sommige punten van medewerkers misschien een nieuwe manier van denken.
Nieuwe kennis opdoen, samenwerking zoeken met anderen, bijblijven met de laatste ontwikkelingen, verantwoording nemen bij het eigen werk zijn echter zaken die van de moderne medewerker en dus ook van ‘de waterschapper’ worden verwacht.
De medewerker krijgt veel vertrouwen en verantwoordelijkheid. Daar staat tegenover dat de
medewerker ook daadwerkelijk verantwoording moet nemen (bijvoorbeeld eerlijk, integer, betrokken en toegewijd zijn aan het werk). Het is aan de medewerker om hier op een goede manier invulling aan te geven.
De wereld verandert steeds sneller en steeds meer. Van de medewerker wordt flexibiliteit, mobiliteit en veranderingsbereidheid gevraagd. Niet langer een afwachtende rol maar een actieve
en initiërende rol. De nieuwe cao speelt hier mede op in door bijvoorbeeld het aanstellen van
alle medewerkers in algemene dienst en het beschikbaar stellen van een opleidingsbudget per
medewerker.
Het waterschap heeft zeven waterschapscompetenties benoemd waaraan een ‘echte waterschapper’ moet voldoen, te weten: betrouwbaar, samenwerken, besluitvaardig, flexibel, resultaatgericht, klantgericht en omgevingsgericht. De organisatie en de medewerkers zelf werken
bewust aan deze competenties.
Naast de 7 waterschapscompetenties heeft het bestuur aangegeven innovatie en innovatief denken van medewerkers erg belangrijk te vinden. Dit zal als aanvulling op de competenties worden
meegenomen bij de personeels- en leiderschapsontwikkeling en bij het in-, door- en uitstroomproces.
4.7
Wat voor leidinggevenden vraagt dit?
Van de leidinggevenden* wordt veel gevraagd. Zij zijn het die de organisatie en de medewerker
met elkaar verbinden en ervoor moeten zorgen dat de eerdergenoemde doelen van de organisatie en medewerkers worden behaald. Dit vraagt een andere manier van leidinggeven; verbindend
leiderschap. Niet langer is het hiërarchisch geven van opdrachten de belangrijkste kwaliteit. De
leidinggevende moet vooral de organisatiedoelen vertalen voor de eigen eenheid en de medewerkers stimuleren (eventueel dwingen) om zelf na te denken over hoe de doelen binnen de
gestelde termijn gehaald kunnen worden. De leidinggevende als ondersteunende en waar nodig
corrigerende coach. De belangrijkste taak van de leidinggevende wordt het optimaal benutten
en inzetten van het volledige potentieel van het team.
De leidinggevenden zijn een van de belangrijkste factoren voor het bereiken van de gewenste
houding & gedrag, het overbrengen van de gewenste bedrijfscultuur (zowel in voorbeeldgedrag
als in ‘belonen en straffen’) en bij het sturen op de gewenste competenties van de medewerkers. Aandacht voor leiderschapsontwikkeling, bijvoorbeeld in de vorm van leiderschapscafés,
blijft dus belangrijk.
Zoals eerder is aangegeven wil het waterschap ervaring opdoen met integraal management om
zo een goed oordeel over dit onderwerp te kunnen vormen (pilot met twee projecten). Als het
waterschap meer richting integraal management opschuift, heeft dat invloed op taken van de
Waterschap Scheldestromen
9
Versie 1
Het personeelsbeleidsplan
leidinggevenden. Integraal management vraagt een leidinggevende die bovenal manager is in
plaats van vakinhoudelijk specialist. Hierbij zij opgemerkt dat er nog wel verschil is tussen afdelingshoofden en teamleiders. Afhankelijk van de opgedane ervaringen en uitkomsten van de pilot
zullen verdere acties worden opgenomen in de personeelsjaarplannen. Van leidinggevenden
wordt verwacht dat ze hierin actief meedenken.
De leidinggevenden hebben in feite een dubbelrol. Zij moeten enerzijds de doelen van het bestuur of het topmanagement vertalen naar doelen en resultaten voor het eigen team. Anderzijds
moeten zij juist belangrijke informatie ‘naar boven’ terugkoppelen zodat dat daar de juiste beslissingen genomen kunnen worden. Een leidinggevende moet oog hebben voor beide rollen.
* Er zijn leidinggevenden op verschillende niveaus, elk met hun specifieke accenten, maar omwille van de
leesbaarheid is hier in het personeelsbeleidsplan geen onderscheid in aangebracht.
4.8
Wat voor team PO vraagt dit?
Dave Ulrich beschrijft in zijn theorie vier rollen die de PO-functie kan en moet hebben (zie bijlage 6.2). De assen bestaan uit operationele focus versus strategische focus en procesgericht
versus mensgericht.
De rollen zijn:
- Administratieve expert (administratieve en ondersteunende HR-processen op orde)
- Medewerkerdeskundige (medewerkerzorg en personeelsontwikkeling hoog in het vaandel)
- Veranderkundige (managen van transformatie en cultuurveranderingstrajecten)
- Strategische partner (partner van het management, integratie HR in strategie en processen)
In modelvorm:
Strategische focus
Strategische partner
Veranderkundige
procesgericht
Mensgericht
Administratieve expert
Medewerkerdeskundige
Operationele focus
Het is aan PO om elk van de vier rollen uit te werken en er actief mee aan de slag te gaan. Het
is goed om aan te geven dat alle vier de rollen belangrijk zijn. Bovendien wordt een slechte vervulling van de ene rol ‘afgestraft’ in een andere rol. Wel is het zo dat de ene rol in potentie
meer toegevoegde waarde voor de organisatie kan genereren dan de andere. Dit geldt voor de
strategische rollen (strategische partner en veranderkundige). Dat komt omdat bijdragen op
strategisch niveau een groter effect op de organisatie en het presteren op de langere termijn
hebben.
Naast de personeelsjaarplannen zal PO ook steeds zelf acties ondernemen in elk van de vier rollen. Het doel van PO is om zo goed te presteren in de operationele rollen dat hierover geen discussie ontstaat, waardoor de strategische rollen verder kunnen worden ‘uitgebouwd’.
Waterschap Scheldestromen
10
Versie 1
Het personeelsjaarplan
5 Het personeelsjaarplan
5.1
Reikwijdte en periode
Het personeelsjaarplan is een directe uitwerking van het personeelsbeleidsplan. Het betreft
concrete onderwerpen en thema’s die op het gebied van HRM dat jaar uitgewerkt gaan worden.
De secretaris-algemeen directeur stelt het personeelsjaarplan in de vergadering van het managementteam (mt) vast. Het personeelsjaarplan heeft de duur van een kalenderjaar. Het eerste jaarplan is dat van 2016 en de laatste is dat van 2019. Als het personeelsbeleidsplan wordt
geëvalueerd en aangepast, heeft dit gevolgen voor het jaarplan van het jaar daarop. Elk jaarplan zal ook worden geëvalueerd en teruggebracht in het mt zodat er borging van de afgesproken acties plaatsvindt. Ook vindt er een terugkoppeling richting de ondernemingsraad plaats.
5.2
Participatie bij het personeelsjaarplan
De secretaris-algemeen directeur stelt het personeelsjaarplan vast. Een afvaardiging van de leidinggevenden werkt mee aan het opstellen van het personeelsjaarplan (zie paragraaf 5.2.1.).
Alle leidinggevenden en de ondernemingsraad worden gevraagd mee te denken als het gaat om
actuele onderwerpen en thema’s die zouden kunnen terugkomen in het jaarplan. De medewerkers en het dagelijks bestuur worden geïnformeerd over het uiteindelijke personeelsjaarplan.
5.2.1 Afvaardiging leidinggevenden
De ambitie van PO en de ambitie van de organisatie moet op elkaar worden afgestemd.
De manier waarop dit gebeurt is dat PO vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid de urgente HRM-onderwerpen in beeld brengt. Vervolgens wordt een afvaardiging van de leidinggevenden bij het opstellen van het personeelsjaarplan betrokken. PO zoekt hiervoor een
afdelingshoofd, een adjunct en een teamleider; vrijwilligers met feeling voor het HR-vak.
Het concept personeelsjaarplan wordt vervolgens in het mt vastgesteld door de secretaris-algemeen directeur.
Ook bij de uitwerking van onderwerpen die in het personeelsjaarplan genoemd zijn (gedurende het jaar), zullen met name teamleiders betrokken worden. Zij hebben immers
het meeste zicht op de uitwerking van notities, regelingen, afspraken etc. in de dagelijkse praktijk. Afhankelijk van het onderwerp kan de ondernemingsraad advies- of instemmingsrecht hebben.
5.3
Belang samenleving
Zoals eerder aangegeven zijn de belangen van de samenleving relevant voor het draagvlak van
het waterschap als zelfstandige organisatie. De belangen van de samenleving op het gebied van
HRM worden enerzijds aan het waterschap opgelegd door bijvoorbeeld wet- en regelgeving en de
cao. Anderzijds zijn er trends en ontwikkelingen in het vakgebied en de samenleving waar het
waterschap iets mee moet om aansluiting bij de maatschappij te houden. Deze tweedeling komt
terug in het personeelsjaarplan. Hierna volgt een overzicht van het gedeelte Samenleving in het
personeelsjaarplan.
De onderwerpen die rood zijn, staan sowieso op de rol (bijvoorbeeld wettelijk verplicht). Onderwerpen die in het zwart staan zijn mogelijke onderwerpen voor een personeelsjaarplan (zonder uitputtend te zijn), afhankelijk van de prioriteit die er aan gegeven wordt en de beschikbare
Waterschap Scheldestromen
11
Versie 1
Het personeelsjaarplan
capaciteit bij zowel PO als de organisatie. Het werkelijke jaarplan 2016 wordt nog ter vaststelling in het mt gebracht.
SAMENLEVING
Wet- & regelgeving
- Participatiewet
- Social return
- Pensioenwetgeving / AOW
- Cao:
* Algemene dienst
* Persoonlijk opleidingsbudget
* Activerend personeelsbeleid
* etc.
-Arbo-wetgeving
- Etc.
5.4
Trends & Ontwikkelingen
- Inspraak en participatie
- Digitalisering
- Eigen regie medewerkers
- Goed werkgeverschap
- Integriteit
- Competentiemanagement
- Leiderschapsontwikkeling
- Generatiemanagement
- Talentontwikkeling
- Professionele presentatie(technieken) etc.
Belang organisatie
De belangen van de organisatie zijn vooral op het gebied van de bedrijfsvoering: het op effectieve en efficiënte wijze behalen van de organisatiedoelen binnen de gestelde budgetten en termijnen. De wensen van het bestuur gelden als voornaamste bron van input. De personeelsinstrumenten worden ingezet om de organisatiebelangen te verwezenlijken. Strategische personeelsplanning (de juiste medewerker op de juiste plaats) is een belangrijk een instrument waar
eigenlijk het gehele in-/door-/uitstroomproces onder valt. Een discussie over taken, kernbezetting en een schil van flexwerkers rond de organisatie hoort hier aan vooraf te gaan.
Verder is het voor een goed ‘draaiende’ organisatie van belang dat de administratieve en ondersteunende processen goed en logisch zijn ingericht en soepel verlopen. Voor HR geldt dit uiteraard ook.
Ook hier geldt dat de genoemde onderwerpen mogelijke onderwerpen zijn. In rood aangegeven
onderwerpen hebben bijzondere aandacht. Het werkelijke jaarplan 2016 wordt in overleg met
een afvaardiging van de leidinggevenden opgesteld en nog ter vaststelling in het mt gebracht.
ORGANISATIE
Interne ontwikkelingen (wensen db/mt, samenwerkingsverbanden, organisatieveranderingen etc)
Strategische Personeelsplanning (o.b.v. kernbezetting)
(de juiste medewerker, op het juiste moment, op de juiste plaats)
Instroom
Doorstroom
Uitstroom
- Werving en Selectie
- Arbeidsmarkt(communicatie)
- Traineeships
- Stagebeleid
- Etc.
- Mobiliteit
- 61+ maatregel
- Loopbaanontwikkeling
- Demotie
- Beoordelen en belonen
- Exit interviews
- Opleidingen / permanente edu- - Outplacement
catie etc.
- Etc.
Administratief / ondersteunende processen (e-HRM, salaris, kengetallen, verzuimregistratie, managementinfo etc.)
5.5
Belang medewerkers
Het zijn de medewerkers die het uiteindelijk moeten doen. Vandaar dat ook de belangen van de
medewerkers benoemd worden. De basisbelangen van de medewerkers zijn goede arbeidsvoorwaarden, een veilige en gezonde werkomgeving en de mogelijkheid tot zelfontplooiing in een
prettige werksfeer. In het personeelsjaarplan zijn de belangen van de medewerkers onderverdeeld in drie hoofdonderwerpen: Betrokken, Veilig en Vitaal.
Waterschap Scheldestromen
12
Versie 1
Het personeelsjaarplan
Opnieuw geldt hier dat de genoemde onderwerpen mogelijke onderwerpen zijn. De in rood aangegeven onderwerpen staan al op de rol. Het werkelijke jaarplan 2016 wordt in overleg met een
afvaardiging van de leidinggevenden opgesteld en nog ter vaststelling in het mt gebracht.
MEDEWERKERS
Betrokken
- Medewerkeronderzoek
- Coachend leiderschap
- Inspraak
- Verantwoordelijkheid functie
- Goed werknemerschap
- Etc.
5.6
Veilig
- Goede Arbo
- RI&E
- Vertrouwenspersoon
- Verzuim en re-integratie
- Professionele werksfeer
- Etc.
Vitaal
- Gezondheidsweek
- PMO
- Eigen regie functie/loopbaan
- Duurzame inzetbaarheid
- Stoppen met roken
- Etc.
Werkwijze jaarplannen en jaarplan 2016
Het personeelsjaarplan is een samenvoeging van de paragrafen 5.3 (belang samenleving), 5.4
(belang organisatie) en 5.5 (belang medewerkers). Bij het tot stand komen van het jaarplan
maakt PO zoals eerder aangegeven, vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, in eerste instantie
zelf een voorzet van de urgente HRM-onderwerpen. Samen met een afvaardiging van de leidinggevenden wordt een concept jaarplan opgesteld. Vervolgens wordt het plan in het mt gebracht.
Het personeelsjaarplan 2016 zal, na consultatie van belanghebbenden als leidinggevenden en or,
in december 2015 ter vaststelling worden aangeboden aan de secretaris-algemeen directeur in
het mt. Aan het einde van elk kalenderjaar wordt een korte evaluatie van het jaarplan opgesteld
en teruggebracht in het mt (en ter info naar de or). Zie bijlage 6.3 voor voorbeeld van een personeelsjaarplan.
5.7
Acties team PO rollen Ulrich
De inhoudelijke acties zijn verwoord in de vorige paragrafen. Naast deze acties die in het personeelsbeleidsplan worden opgenomen is PO ook gericht op de eigen ontwikkeling. Binnen PO
wordt ook jaarlijks bekeken hoe PO zich verder kan ontwikkelen in elk van de vier rollen en welke acties ondernomen kunnen worden.
Voorbeeld:
Strategische focus
Strategische partner
procesgericht
Bijvoorbeeld meedenken
over kernbezetting en
flexschil rond organisatie.
Administratieve expert
Bijvoorbeeld e-HRM en managementinfo via Cognos.
Veranderkundige
Bijvoorbeeld in gang zetten van project rond gewenst gedrag.
Mensgericht
Medewerkerdeskundige
Bijvoorbeeld oppakken
van coachingstrajecten.
Operationele focus
Waterschap Scheldestromen
13
Versie 1
5.8
Het personeelsjaarplan
Uitwerking van het personeelsjaarplan
Als het personeelsjaarplan vastgesteld is, is PO verantwoordelijk voor de uitvoering van het
jaarplan. Er wordt vanuit PO voor elk onderwerp een onderwerpverantwoordelijke benoemd. Hij
of zij zorgt ervoor dat het onderwerp wordt opgepakt, dat de juiste belanghebbenden worden
betrokken en dat het onderwerp in het geplande kalenderjaar wordt uitgevoerd. In principe
kunnen alle PO-medewerkers in aanmerking komen voor het oppakken van deze rol. Afhankelijk
van het specifieke onderwerp en de vereiste expertise wordt een verdeling van de onderwerpen
gemaakt. Voordeel van deze werkwijze is dat er een duidelijk aanspreekpunt per onderwerp is
en er minder afhankelijkheid van de capaciteit van een persoon is. Tevens zorgt deze werkwijze
voor een uitdagend en gebalanceerd takenpakket van de betrokken medewerkers.
Waterschap Scheldestromen
14
Versie 1
Bijlagen
6 Bijlagen
6.1
Het managementproces van Scheldestromen
Waterschap Scheldestromen
15
Versie 1
6.2
Bijlagen
De HR-rollen van het model van Ulrich
Waterschap Scheldestromen
16
Versie 1
6.3
Bijlagen
Een voorbeeld van een personeelsjaarplan
Hieronder volgt een voorbeeld van mogelijke onderwerpen die in het personeelsjaarplan 2016
zouden kunnen staan. Het is geen uitputtende lijst. Aan de andere kant is het onmogelijk om
alle genoemde onderwerpen op te pakken. In overleg met een afvaardiging van leidinggevenden
zal een uitgewerkt concept, met prioriteitstelling, aan het managementteam worden voorgelegd. Het personeelsjaarplan wordt door de secretaris-algemeen directeur vastgesteld.
Voorbeeld PERSONEELSJAARPLAN 2016
SAMENLEVING
Wet- & regelgeving
- Participatiewet
- Social return
- Pensioenwetgeving / AOW
- Cao:
Trends & Ontwikkelingen
- Inspraak en participatie
- Digitalisering
- Eigen regie medewerkers
- Goed werkgeverschap
- Integriteit
- Competentiemanagement
- Leiderschapsontwikkeling
- Generatiemanagement
-Talentontwikkeling
- Etc.
* Algemene dienst
* Persoonlijk opleidingsbudget
* Activerend personeelsbeleid
* etc.
- Arbo-wetgeving
- Etc.
ORGANISATIE
Interne ontwikkelingen (wensen db/mt, samenwerkingsverbanden, organisatieveranderingen etc)
Strategische Personeelsplanning (o.b.v. kernbezetting)
(de juiste medewerker, op het juiste moment, op de juiste plaats)
Instroom
Doorstroom
Uitstroom
- Werving en Selectie
- Arbeidsmarkt(communicatie)
- Traineeships
- Stagebeleid
- Etc.
- Mobiliteit
- 61+ maatregel
- Loopbaanontwikkeling
- Demotie
- Beoordelen en belonen
- Exit interviews
- Opleidingen
- Outplacement
- Etc.
- Etc.
Administratief / ondersteunende processen (e-HRM, salaris, kengetallen, verzuimregistratie, managementinfo etc.)
MEDEWERKERS
Betrokken
- Medewerkeronderzoek
- Coachend leiderschap
- Inspraak
- Verantwoordelijkheid functie
- Goed werknemerschap
- Etc.
Waterschap Scheldestromen
Veilig
- Goede Arbo
- RI&E
- Vertrouwenspersoon
- Verzuim en re-integratie
- Professionele werksfeer
- Etc.
Vitaal
- Gezondheidsweek
- PMO
- Eigen regie
- Duurzame inzetbaarheid
- Stoppen met roken
- Etc.
17