Transcript meeting of minds - Raad van Kinderen

MEETING OF MINDS
DOSSIER
PAUL POLMAN
LINA EL FARISSI
DIALOOG TUSSEN GENERATIES
DAAN ROOSEGAARDE
MARCO KEIM
SAIFEDDINE BEREZZOUGUI
MEREL VAN VROONHOVEN
JEROEN SMIT
ELISE ALLART
IN SAMENWERKING MET DE MISSING CHAPTER FOUNDATION
JEROEN DE HAAS
ANNIEK MAUSER
JASPER ROELOFS
JAAP BIERMAN
COLETTE CLOOSTERMAN-VAN EERD
KIM PUTTERS
MAARTEN STUIFBERGEN
WOUTER KOLK
DIANA MATROOS
SANDER BANK
MELISSA MARIJNEN
‘Leiderschap is leren
‘Leiderschap is leren
loslaten te denken
loslaten te denken
altijd de beste te
altijd de beste te
moeten zijn.’
moeten
zijn.’
Saifeddine, 11 jaar
Inhoud
22. OPEN VRAGEN
RvK-afgevaardigden
Lina el Farissi en Jasper Roelofs
Jumbo-cco Colette Cloosterman-van
Eerd en Aegon-ceo Marco Keim voeren
een onbevangen en openhartig gesprek
over leiderschap met scholieren die het
naadje van de kous willen weten.
Saifeddine,
Saifeddine, 11
11 jaar
jaar
32. JAAP BIERMAN
6.STAP VOOR STAP
Zó werkt de Raad van Kinderen
Kinderen en spontaniteit gaan hand in
hand, maar de Raad van Kinderen werkt
wel degelijk via een vast protocol.
Blik op de
Blik op de
toekomst
toekomst
Op welk vraagstuk heeft u een frisse
blik
nodig? De Missing
Chapter
Foundation
Op
Op welk
welk vraagstuk
vraagstuk heeft
heeft u
u een
een frisse
frisse
brengt
kinderen
en besluitvormers
met elkaar
blik
nodig?
De
Missing
Chapter
Foundation
blik nodig? De Missing Chapter Foundation
in
dialoog
over
strategische
dilemma’s
van
brengt
brengt kinderen
kinderen en
en besluitvormers
besluitvormers met
met elkaar
elkaar
organisaties.
in
dialoog
over
strategische
dilemma’s
van
in dialoog over strategische dilemma’s van
organisaties.
organisaties.
Trambestuurders
HTM-directeur Bierman vroeg de Raad
van Kinderen hoe reizen met de tram
prettiger, beter en veiliger kan. ‘Met de
antwoorden kunnen we écht iets.’
13.PERSOONLIJK
Kort interview
Paul Polman over de waarde van
de dialoog tussen generaties. Zie
ook de intervieuws met Merel van
Vroonhoven (p. 21), Jeroen de Haas
(p. 29), Wouter Kolk (p. 43) en
Melissa Marijnen (p. 50).
38. FRISSE BLIK
Zo’n 40 bedrijven hebben al een Raad van Kinderen.
Dankzij
WaterSpaarders
zijneen
meer danvan
30.000
Zo’n
Zo’n 40
40 bedrijven
bedrijven hebben
hebben al
al een Raad
Raad van Kinderen.
Kinderen.
kinderen
change agents voor
energiebesparing.
Dankzij
WaterSpaarders
zijn
meer
dan
30.000
Dankzij WaterSpaarders zijn meer dan 30.000
Laat
u verrassen door
de onvoorspelbare
denkkracht
kinderen
kinderen change
change agents
agents voor
voor energiebesparing.
energiebesparing.
van
kinderen
en jongeren!
Wij denken graagdenkkracht
met u mee.
Laat
Laat u
u verrassen
verrassen door
door de
de onvoorspelbare
onvoorspelbare denkkracht
van
van kinderen
kinderen en
en jongeren!
jongeren! Wij
Wij denken
denken graag
graag met
met u
u mee.
mee.
Kinderen weten de oplossing
De onbevangenheid en creatieve geest
van kinderen geven een impuls aan
maatschappelijke verandering, denkt
SCP-directeur Kim Putters.
44. GROOTSE
14.ANDERSKIJKERS
Daan Roosegaarde en
Laurentien van Oranje
Hoe een kunstenaar en een prinses
elkaar vinden bij hun eclectische
ontdekkingstocht naar een betere wereld.
Missing Chapter Foundation
www.missingchapter.org
Missing
Chapter
Missing
Chapter Foundation
Foundation
www.raadvankinderen.nl
www.missingchapter.org
www.missingchapter.org
www.waterspaarders.nl
www.raadvankinderen.nl
www.raadvankinderen.nl
www.waterspaarders.nl
070 – 34 55 106
@MissingChapterF
070
070 –– 34
34 55
55 106
106
@RaadvanKinderen
@MissingChapterF
@MissingChapterF
@WaterSpaarders
@RaadvanKinderen
@RaadvanKinderen
@WaterSpaarders
ADVISEURS
Sander Bank en
Saifeddine Berezzougui
Anniek Mauser, Elise Allart en
Maarten Stuifbergen bespraken cruciale
bedrijfsvraagstukken met Sander en
Saifeddine. Wat leverde het op?
3.
Mgmt. Scope
COLOFON
toekomst? In deze editie van Management Scope leest u
wat de denkkracht van kinderen teweegbrengt en over
de ervaringen van bedrijven en scholen die kinderen
structureel laten meedenken.
We staan in veel opzichten op een kruispunt, of het
nu gaat om maatschappelijke uitdagingen zoals klimaatverandering en vluchtelingen, of de uitdagingen
waarmee bedrijven massaal te maken hebben, zoals
innovatie, nieuwe verdienmodellen en het spanningsveld tussen data delen en het respecteren van privacy.
Bestuurders balanceren tussen resultaten op korte termijn en impact op lange termijn, tussen eigen koers
varen en meebewegen.
EEN WERELD VOL KANSEN
CREËREN WE SAMEN
Wat we later worden, wie we later zijn. Het begint allemaal in onze kindertijd. Als we tenminste kansen krijgen.
Bedrijven spelen een onmisbare rol in het creëren van deze kansen. Daarom werken we samen. Met onze
gezamenlijke kracht, kennis en expertise bouwen wij aan een betere toekomst. We gaan daarbij voor dubbele
winst. Zowel voor kinderen wereldwijd als voor het bedrijfsleven. Dat kan bij UNICEF.
Kijk op unicef.nl/partner en neem contact met ons op.
ZOVEEL BEGINT BIJ EEN KIND
Meer dan veertig organisaties leggen inmiddels hun
strategische vraagstukken voor aan hun eigen Raad
van Kinderen. Stuk voor stuk vraagstukken met impact op de samenleving. Samenwerken met een Raad
van Kinderen vergt commitment van de organisatie;
die legt verantwoording af door de kinderen te laten
weten wat er met de adviezen en ideeën wordt gedaan.
Ga in gesprek met
de consumenten,
medewerkers en
burgers van de
toekomst: kinderen
De Raad van Kinderen levert altijd iets op. Naast concrete uitkomsten is alleen al het proces waardevol.
Juist kinderen kunnen helpen bij het doorbreken van
conventies en codes. Precies wat nodig is in deze tijd,
waarin verandering centraal staat.
Zoals directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau Kim Putters in dit nummer schrijft: ‘Als kinderen
van jongs af aan mogen meepraten over grote maatschappelijke thema’s, draagt dat bij aan een groter
maatschappelijk besef en engagement bij de volwassenen van straks.’ Ik voeg daar aan toe: kinderen serieus
nemen is geen nice to have, maar een need to have: zij
krijgen straks te maken met wat wij nu beslissen.
De dilemma’s die ontstaan op dat kruispunt – welke
afslag moeten we nemen en betekent kiezen automatisch ook verliezen? – draaien niet alleen om ons,
maar juist ook om de generaties na ons. ‘Toekomstige generaties’, ‘het belang van onze kleinkinderen’ en
‘strategie 2050’ blijven echter holle frasen als we de
mensen waarover we beslissen niet betrekken bij onze
dilemma’s. Maar hoe? Heel simpel, door oprecht met
hen in gesprek te gaan.
De Missing Chapter Foundation (MCF) brengt werelden van kinderen en bestuurders, directieleden en
commissarissen bij elkaar. Ze blijken elkaar perfect
aan te vullen: volwassenen beschikken over kennis en
ervaring, kinderen hebben verbeeldingskracht en zijn
creatief. Zijn niet al deze competenties nodig voor toekomstbestendige besluiten?
Kinderen houden ons een spiegel voor. Hun creatieve ideeën en logische vragen dagen volwassenen uit
met nieuwe oplossingen te komen. En zijn kinderen
niet ook de consument, medewerker én burger van de
You have to see it to believe it. Ik daag iedereen uit om
dit zelf te ervaren.
5.
Mgmt. Scope
Voorwoord
WORD PARTNER
VAN UNICEF
Laurentien van Oranje
Oprichter en directeur
Missing Chapter Foundation
VRAAG HET EEN KIND
Tekst Marike van Zanten
1
EUREKA!
*
(*in zes stappen)
Dialoog tussen generaties
Hoe helpt de Raad van Kinderen de directies
van C&A, het Jeroen Bosch Ziekenhuis,
Enexis, EY en Mammoet met hun dilemma’s?
Elk Raad van Kinderen-traject bestaat uit zes
stappen. Bij elke stap vallen rake opmerkingen:
‘Dit hadden we zelf nóóit bedacht.’
Gezellig pratend en lachend komen ze het
Jeroen Bosch Ziekenhuis binnen: de kinderen
van groep 6B van basisschool Het Palet uit
’s-Hertogenbosch, vergezeld door meester
Maurice en twee ouders. Een vrolijk geheel
van rode petjes. Als ze eenmaal zitten – in een
dubbele hoefijzervorm – worden alle volwassenen
even de deur uitgestuurd, zodat Laurentien
van Oranje rustig kan kennismaken met deze
Raad van Kinderen en ze op hun gemak kan
stellen voor de dialoogsessie. De weken ervoor
hebben de kinderen oplossingen bedacht voor
een prangend maatschappelijk dilemma: hoe
kan het Jeroen Bosch Ziekenhuis ervoor zorgen
dat niet alleen zieke mensen, maar ook de
omgeving gezonder wordt? Bijvoorbeeld door
op een andere manier om te gaan met afval,
voedsel en energie. Vandaag komen de kinderen
6. Mgmt. Scope
de resultaten presenteren aan bestuursvoorzitter
ad interim Peter Langenbach, kinderarts en
medisch manager Jaap de Witte en internist
Linda Kemink – de laatste twee in witte jas met
een rood kruis – die tussen de kinderen in gaan
zitten. De kinderen hebben al eerder met hen
en het dilemma kennisgemaakt in hun eigen
klaslokaal en zijn op bedrijfsbezoek geweest in
het ziekenhuis. Guido (10) vroeg Langenbach
toen meteen waarom de roltrappen gewoon
blijven draaien, ook als niemand er gebruik van
maakt. Zonde van de energie! Langenbach had
daar nooit bij stilgestaan, maar ondernam direct
actie, vertelt hij de kinderen voorafgaand aan
de dialoog. ‘Jullie denken anders en zijn slimmer
dan wij volwassenen, heb ik gemerkt. Ik ben zó
benieuwd naar jullie andere goede ideeën. Die
kunnen we in dit ziekenhuis goed gebruiken.’
DILEMMA
Denken vanuit mensen
De dialoogsessie vormt een hoogtepunt in het zes-stappentraject dat
organisaties doorlopen die zich laten
adviseren door de Raad van Kinderen, een programma van de Missing
Chapter Foundation, in samenwerking
met Unicef Nederland (zie kader).
Uitgangspunt: laat kinderen met volwassenen meedenken over de wereld
om hen heen. Door die intergenerationele dialoog ontdekken besluitvormers
nieuwe manieren van denken, raken
leerkrachten geïnspireerd door de creativiteit van hun leerlingen en krijgen
kinderen een gelijkwaardige stem in
beslissingen die bepalend zijn voor hun
toekomst. ‘Kinderen willen serieus genomen worden’, stelt Laurentien van
Oranje, oprichter en director van de
Missing Chapter Foundation, tijdens
de bespreking met de directie van het
Jeroen Bosch Ziekenhuis. ‘De Raad van
Kinderen geeft kinderen het gevoel dat
er eindelijk naar hen geluisterd wordt.’
Volwassenen kunnen enorm profiteren van de andere manier van kijken
van kinderen, aldus Van Oranje. ‘Wij
denken lineair en in thema’s, kinderen hebben een brede blik en leggen
creatieve en verrassende verbindingen
tussen verschillende problemen. Zo
krijg je betere oplossingen. Kinderen
zijn ook heel pragmatisch: probeer het
gewoon en begin klein. Terwijl wij
vaak meteen grote, rigoureuze stappen
willen nemen.’ Ze geeft een voorbeeld.
‘Zo liet een bedrijf de hele nacht het
licht branden in het kantoorpand, omdat mensen vaak nog tot laat werken.
Een meisje kwam met de oplossing: zet
die medewerkers bij elkaar op dezelfde
verdieping en doe in de rest van het
pand het licht uit. Dat is ook meteen
een stuk gezelliger, zei ze erbij.’ Kinderen denken vanuit mensen, vanuit de
ander, aldus Van Oranje. ‘Dat is zo’n
rijkdom. De reflecties van kinderen
geven weer wat wij diep in ons hart
ook denken en voelen. We hebben
alleen verleerd naar dat gevoel te luisteren. De gedachtengang van kinderen
brengt je dus dichter bij de psyche van
volwassenen. Als je eenmaal bent aangestoken door de Raad van Kinderen,
kijk je voortaan op een andere manier
naar de wereld.’
Recht voor zijn raap
Dat is ook de ervaring van Paulien
Straeter, communicatiemanager van
C&A. De kledingwinkelketen liet zich
vorig jaar voor het eerst adviseren door
de kinderen van de Bonifatiusschool
in Sneek: de plaats waar oprichters
Clemens en August Brenninkmeijer in
het jaar 1841 hun eerste winkel openden. De kinderen dachten mee over
een bekend dilemma: hoe kun je het
gebruik van gratis plastic draagtasjes
terugdringen? Ze bedachten onder meer
een tasjesmachine voor winkelcentra
en knutselden zelfs een prototype. ‘Een
goede out of the box-gedachte, waaruit
ik heb gedestilleerd dat we de samenwerking met de consument en andere
retailers moeten zoeken om ons doel
te bereiken’, aldus Straeter. Inmiddels
geldt per 1 januari 2016 een wettelijk
verbod op gratis plastic draagtassen.
‘Dat heeft ons beslissingsproces over
de adviezen van de kinderen overruled.
Maar het was een bijzondere ervaring,
die nieuwe en inspirerende inzichten
opleverde voor de raad van bestuur.
Volwassenen reageren altijd genuanceerd, kinderen zeggen recht voor zijn
raap wat ze vinden. Kinderen spiegelen de onderwerpen waar we het over
hebben ook aan hoe het er bij ze thuis
aan toegaat. Het traject was voor ons
dus eigenlijk ook een vorm van ‘gratis’
kwalitatief marktonderzoek.’
Dilemma aanscherpen
Dit jaar wil C&A graag opnieuw een
dilemma voorleggen aan (dezelfde)
Raad van Kinderen. Straeter neemt
een aantal mogelijke dilemma’s door
met programmamanager Charlotte van
Herwaarden en projectmanager Nienke
Hekket van de Missing Chapter Foundation. De kunst van het formuleren
van het dilemma, de eerste stap in het
7.
Mgmt. Scope
traject, is het vinden van een goede
balans. Het dilemma moet breed en
strategisch genoeg zijn om de kinderen te inspireren tot het leggen van
de creatieve verbindingen waarmee
ze zo vaak verrassen. Maar het moet
ook voldoende afgebakend zijn om
de deelnemende organisatie concrete
oplossingen te bieden. Duurzaamheid
is een belangrijk thema voor C&A als
kledingaanbieder, dat bovendien goed
past bij een familiebedrijf. Het meest
aansprekende én praktische dilemmavoorstel komt dan ook voort uit de
circulaire economie: drie jaar geleden is
C&A in Nederland als eerste retailketen een pilot gestart met het in de winkels inzamelen van gebruikte kleding
(niet alleen die van C&A zelf), in ruil
voor een kortingsbon van vijf procent,
om de kleding vervolgens via een wereldwijde organisatie te laten recyclen.
‘Als één van de marktleiders dragen wij
de verantwoordelijkheid te zorgen dat
kleding geen afval wordt’, legt Straeter
uit. ‘De vraag daarbij: hoe kunnen we
zorgen dat mensen hun gebruikte kleding niet weggooien, maar bijvoorbeeld
inleveren bij C&A? En aan welke
drijfveer kan C&A het best appelleren:
het eigen verantwoordelijkheidsgevoel
van de 65 miljoen winkelbezoekers?
Of werkt een incentive het best?’ Misschien kunnen de kinderen die vragen
stellen aan hun ouders en mensen in de
buurt, oppert Straeter. ‘Dan kunnen we
die inzichten gebruiken voor een goede
communicatiestrategie.’
‘De kinderen zullen ook vragen naar
de drijfveer van C&A zélf’, merkt Van
Herwaarden op. Hekket speelt even
advocaat van de duivel: ‘Verkopen jullie er meer nieuwe kleding door? Wat
levert het júllie op?’ Straeter: ‘We zijn
juist ook benieuwd hoe kinderen denken over de mix tussen duurzaamheid
en commercie.’ Afgesproken wordt om
de formulering van het dilemma nog
wat aan te scherpen, waarna het wordt
voorgelegd aan de C&A-directie. ‘Ik
doe graag een beroep op hun creativiteit’, aldus Straeter.
3
2
PRESENTATIE
Vertrouwen terugwinnen
Nadat het dilemma is geformuleerd,
gaat de directie het zelf toelichten in
de klas: de tweede stap in het traject.
Marcel van Loo, country managing
partner Nederland van accountantsen advies organisatie EY, en collega
Max van Dongen zijn daarom afgereisd
naar basisschool De Vierambacht in
Rotterdam. Ze leggen de kinderen van
groep zeven en acht eerst uit wat een
accountant doet en wat een jaarrekening is, aan de hand van het financiële
verslag van de ‘slaafvrije’ chocoladeproducent Tony’s Chocolonely (‘Er komt
geld binnen en er gaat geld uit. Wat
overblijft, heet winst. Wij kijken of het
bedrijf eerlijk is en het geld goed heeft
geteld.’) ‘Wie controleert jullie?’, vraagt
Van Dongen. ‘De juf’, antwoordt een
kind meteen. Al snel vliegen de vragen
door de klas, rijp en groen door elkaar.
Waarom wilde Van Loo accountant
worden? (‘Ik wilde eigenlijk voetballer
worden, maar als accountant kom je bij
ONDERZOEK
allerlei bedrijven en dat is ook leuk.’)
Welk bedrijf zou u graag willen controleren? (‘Ajax. Of een museum.’) Heeft
u wel eens discussie met een bedrijf?
(‘Ja, dat is ook onze rol. We moeten
streng kunnen zijn.’) Die laatste vraag
is een mooi bruggetje naar het dilemma
waarvoor EY de Raad van Kinderen te
hulp wil roepen: Hoe kan EY ervoor
zorgen dat mensen accountants weer
vertrouwen? Van Loo licht het dilemma
– gesymboliseerd door een kantoortoren
met een donderwolkje erboven – toe.
‘Accountants hebben de laatste jaren
fouten gemaakt. We hebben niet altijd
alles gezien en soms een slecht cijfer
gekregen voor onze controles. Daardoor
vertrouwen de mensen accountants
niet meer. Dat is jammer, want als de
banken niet meer durven vertrouwen
op de handtekening van de accountant,
geven ze bedrijven geen geld meer.
Bovendien gaan die bedrijven nu misschien sneller naar een andere accountant. Én jullie willen later misschien
8. Mgmt. Scope
geen accountant worden.’ Van Loo
vraagt of de kinderen willen helpen met
ideeën om het vertrouwen terug te winnen. ‘Het is net als een schilderij: als je
er dichtbij staat, zie je het niet zo goed.
Jullie staan er wat verder af en komen
vast met goede en originele ideeën.’ De
kinderen komen meteen met suggesties:
van een simpele waarheid als ‘gewoon
beter controleren’ tot adviezen voor de
communicatiestrategie: ‘Vertel ook welke dingen wél goed gaan.’ En: ‘Komen
jullie concurrenten ook slecht in het
nieuws? Dan moet je samenwerken!’
Het is een voorschotje op de latere
presentatie aan de raad van bestuur van
EY. Maar eerst zullen de kinderen de
komende weken nog een bedrijfsbezoek
afleggen, voor ze concreet aan de slag
gaan met het dilemma. ‘Ze zaten heel
geïnteresseerd te luisteren en deden
goed mee’, concludeert juf Mylene na
afloop tevreden. Max van Dongen: ‘Een
assertieve groep. Kinderen zeggen wat
er in ze opkomt, mooi.’
Samenwerking en eigenaarschap
‘Gele hesjes in de mouw!’, roept juf Judith geroutineerd, als de 43 kinderen uit
de hoogste groepen van basisschool De
IJsselhof uit Zwolle hun jas aan de kapstok hangen. Samen vormen ze de Raad
van Kinderen van netwerkbeheerder
Enexis. Ze zijn komen fietsen naar het
EcoNexis-huis, dat volledig voorziet in
de eigen energie en vol duurzame vondsten zit. Vorig jaar kwamen er zeventig
scholen uit heel Nederland naar het
educatieve huis. De kinderen van De
IJsselhof komen er voor de derde stap in
het proces: het bedrijfs- of werkbezoek
om zich te oriënteren op het dilemma
waarover ze mogen meedenken: Hoe
kan Enexis ervoor zorgen dat mensen
samen zo duurzaam mogelijk met energie omgaan? Kea Broeksema, beheerder
van het huis, en Klaas Houwaardt, bedrijfsvoerder bij Enexis, leiden de kinderen rond en leggen uit. Broeksema:
‘Energielevering was vroeger eenrichtingsverkeer, maar tegenwoordig maken
mensen steeds vaker hun eigen energie,
bijvoorbeeld met zonnepanelen. De
energie die ze zelf niet nodig hebben,
geven ze weer terug. Maar de kabels in
de grond zijn te dun om iedereen tegelijkertijd van energie te voorzien. Daarom moeten we slim met energie omgaan. In dit huis staat bijvoorbeeld een
slimme wasmachine, die zelf aangaat op
het moment dat er door andere mensen
weinig energie wordt gebruikt.’ Verder
wordt er onder meer gewassen en gedoucht met regenwater (kind: ‘En als
het sneeuwt?’) en wordt het huis verwarmd met aardwarmte. ‘Wat doen jullie thuis zelf om energie te besparen?’,
vraagt Klaas. Een meisje: ‘Mijn vader
laat gewoon het licht op zijn werkkamer aan, ik moet het altijd uitdoen.’ Na
de rondleiding krijgen de kinderen een
opdracht: ze moeten een dynamo aan
het draaien krijgen en stroom maken
met de attributen op tafel: touwtjes,
meccano, plastic lepeltjes, ballonnetjes,
et cetera. Juf Judith kijkt toe en geeft
ondertussen haar mening over de Raad
van Kinderen. ‘Wij zoeken als school
‘Dit is niet zomaar een
geintje, maar gewoon goed
voor ons bedrijf’
naar een nieuwe manier van onderwijs
voor de 21e eeuw, die aansluit bij de
maatschappelijke veranderingen. We
streven naar eigenaarschap, samenwerken en kritisch denken. Daar past dit
project heel goed bij.’ Zo formuleerden
de kinderen eigen onderzoeksvragen en
gingen ze op zoek naar de antwoorden
met behulp van smartphones en tablets. Een groepje uit de klas deed een
buurtonderzoek: wat doet u aan energiebesparing? Een ander groepje belde
en schreef met Enexis om de gewenste
informatie te krijgen. Juf Judith: ‘Ik heb
de kinderen helemaal vrijgelaten, maar
ze zijn erg betrokken. De directie van
Enexis was verrast over de kennis die
9.
Mgmt. Scope
de kinderen al hadden over duurzame
energie.’ Bovendien versterkt het project de samenwerking binnen de groep.
Jay van 10 werkt ingespannen aan de
dynamo. Djamali (eveneens 10) maakt
een prachtig schoepenrad van plastic
lepeltjes. ‘Cito-scores laten vaak niet
zien wat kinderen allemaal kunnen’,
aldus Melody Liefhebber, aanwezig namens de Missing Chapter Foundation.
‘Dit project wel, en dat is een mooie
bijvangst.’ Kea ruimt ondertussen de
papieren limonadebekers van gerecycled materiaal op. ‘We hadden eerst
plastic bekertjes, maar toen zei een
kind: ‘Dat kán toch niet, in zo’n duurzaam huis?’
4
5
DIALOOG
REACTIE
‘Maak een boomgaard met kippen’
Na het bedrijfsbezoek werkt de Raad
van Kinderen in de klas hard aan de
oplossing van het dilemma, die wordt
gepresenteerd tijdens de dialoogsessie:
de vierde stap. We keren terug naar
het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Bart en
Levy presenteren de uitkomsten. De
waarheid is dat het ziekenhuis meer aan
afvalbeperking, energiebesparing en het
tegengaan van voedselverspilling kan
doen. De bewijzen daarvoor zijn verzameld tijdens het bedrijfsbezoek, waarbij
de kinderen als een soort detectives
door het ziekenhuis zijn gegaan. Ze
spotten onder meer onnodig brandende
lampen, weggegooid eten en niet apart
ingezameld plastic. In hun aanbevelingen laten ze telkens twee kanten zien.
Zo kan plastic apart worden ingezameld
om het te recyclen. ‘Je kunt er bijvoorbeeld kunstwerken van maken. Maar er
hangt wel een prijskaartje aan.’ Beter
nog is terugdringen van de hoeveelheid
plastic, met een eigen etensbakje en
mok voor elke medewerker. Een andere aanbeveling is energievoorziening
met biomassa. ‘Maar je hebt er een
dure verbrandingsoven voor nodig en
er komen chemische stoffen vrij.’ Het
creatiefst zijn de aanbevelingen om het
ziekenhuis een prettiger omgeving voor
patiënten te maken. Die vraag stond
niet in het oorspronkelijke dilemma, de
kinderen kwamen er al doende zelf op.
Ze adviseren de terugkeer van de vroegere broodkar: minder afval, maar vooral meer gezelligheid voor de patiënt.
‘Het kost wel meer tijd.’ Een boomgaard met kippen vormt een levendig
alternatief voor de huidige esthetisch
verantwoorde, maar statische binnentuin. ‘Dan kun je ook je eigen groente
en fruit kweken en heb je verse eieren.
Vraag de patiënten of het bezoek om je
te helpen. Hebben die ook iets leuks te
doen.’
Ogen-dichtmomenten
De belangrijkste aanbeveling van de
kinderen: zorg als ziekenhuis niet alleen
dat patiënten zich thuis voelen, zorg
dat ze zich een thuis kunnen maken.
Bijvoorbeeld door spullen van thuis
mee te mogen nemen, of zelf de kleur
van hun kamer te kunnen kiezen. ‘Doe
bijvoorbeeld de ene kamer paars en de
andere met bomen.’ De kinderen denken ook mee over de parkeeroverlast
door het ziekenhuis, doordat te veel
medewerkers met de auto komen. Ook
hier regent het ideeën: van een be-
drijfstandem inclusief paraplu, tot vaker
met elkaar meerijden. Guido (10): ‘Je
kunt de manier van vogels gebruiken.
Eentje vliegt er voorop en als die moe
is, gaat een ander naar voren.’ Een carpoolsysteem aan de hand van Google
Earth, vertaalt Laurentien van Oranje,
zoals ze tijdens de hele dialoogsessie de
inzichten van de kinderen vertaalt, samenvat en verdiept. Een eyeopener zijn
de ‘ogen-dichtmomenten’, waarop de
kinderen even de ogen sluiten om beter
te kunnen nadenken over hun collectieve antwoord op een vraag. ‘Het geeft
kinderen een gevoel van veiligheid,
omdat er niemand naar ze kijkt’, licht
Van Oranje achteraf toe. ‘Als er tijdens directievergaderingen ook vaker
ogen-dichtmomenten zouden worden
ingelast, zouden er waarschijnlijk meer
dingen worden opgelost’, glimlacht ze.
Bestuursvoorzitter ad interim Langenbach, kinderarts De Witte en internist
Kemink zeggen veel goede ideeën te
hebben gehoord, die ze samen met de
kinderen verder willen uitwerken. Langenbach: ‘Veel van deze ideeën hadden
we zelf nóóit bedacht.’ Ook de kinderen vonden het leuk. Guido: ‘In de klas
blijf ik soms expres onzichtbaar, hier
kan ik zeggen wat ik denk.’
Leren communiceren
Op basisschool DOK12 in Amersfoort
zitten elf kinderen van groep zes, zeven
en acht op de bank en in de vensterbank
voor de terugkoppeling van hijs- en
transportbedrijf Mammoet. Just in ’t
Velt, head of human capital en lid van
de executive board, Femke de Haan,
global talent manager en Bianca van
Dongen, hc-directeur Europa, komen
een paar weken na de dialoogsessie vertellen wat het bedrijf met de suggesties
van de kinderen heeft gedaan, de vijfde
stap in het traject. In ’t Velt: ‘We zijn
echt anders over onze dilemma’s gaan
denken.’ Veel aanbevelingen van de
kinderen hadden te maken met transparantie en communicatie. Eigenlijk heel
logisch, want Mammoet is niet alleen
een technisch bedrijf, maar heeft ook
de cultuur van een familiebedrijf, een
categorie bedrijven die traditioneel een
wat meer gesloten karakter heeft. Bo-
Wie een Raad van Kinderen
aanstelt, kijkt voortaan anders
naar de wereld
venaan het lijstje staat eerlijk zijn: niet
alleen de goede dingen vertellen, maar
ook open zijn over minder goede dingen.
Ook de bekendheid van de marktleider
kan beter: niet iedereen weet wat Mammoet doet. Als nummer één in de sector
moet Mammoet bovendien het goede
voorbeeld geven op het gebied van duurzaamheid, vinden de kinderen. Dan gaan
andere bedrijven vanzelf meedoen. In ’t
Velt: ‘Dat hadden we ons niet gerealiseerd.’ Verder kan de website duidelijker
en kan het bedrijf meer praten met concurrenten en met klanten. ‘Dat laatste
‘Vraag de patiënten of het bezoek
om je te helpen. Hebben die ook
iets leuks te doen’
10. Mgmt. Scope
11.
Mgmt. Scope
zijn we meteen gaan doen. Zo hebben
we vragenlijsten gemaakt: waarom willen klanten met ons werken?’ Mammoet
wil de hulp van de kinderen ook in het
vervolgtraject gebruiken, zoals bij de invulling van de verantwoordelijkheid op
het gebied van milieu en het verbeteren
van de website. ‘Bij moeilijke woorden
kun je bijvoorbeeld een link zetten naar
wat het betekent’, geeft een kind alvast
een tip. Leon heeft zijn telefoonnummer
achtergelaten bij de ceo, voor als hij
later is afgestudeerd als jurist. In ’t Velt:
‘Jij kunt dan vast bij ons aan de slag.’
6
PAUL POLMAN, CEO UNILEVER
Kinderen bij directievergadering?
Na de terugkoppeling praat de Mammoet-vertegenwoordiging in de lerarenkamer nog even door met Charlotte
van Herwaarden van MCF. Daarmee
wordt meteen een voorschot genomen
op de zesde en laatste stap: de evaluatie
van het traject, met een terug- en een
vooruitblik. In ’t Velt, De Haan en Van
Dongen zijn positief. Ze willen graag
door met deze Raad van Kinderen. In
’t Velt: ‘De kinderen komen met interessante dingen en zijn heel betrokken.
Dit is niet zomaar een geintje, maar
gewoon goed voor ons bedrijf. Het
heeft ons aan het denken gezet. Reflecteren en communiceren, gaat bij ons
inderdaad niet vanzelf.’ De Haan: ‘Dat
vond ik echt een eyeopener.’ Van Dongen: ‘We zijn trots op de dingen die we
doen, maar we vertellen het misschien
onvoldoende. Bovendien hebben wij
als volwassenen het vermogen verloren
om naïef en intuïtief te kijken, bijvoorbeeld naar onze website. Kinderen zijn
nog zo puur.’ De Haan heeft zelf ook
nog iets geleerd over het bedrijf: ‘Als de
kinderen vragen stelden aan de directie, hoorde ik soms mooie initiatieven
voorbijkomen, of manieren van werken
die ikzelf niet eens kende.’ Er worden
ideeën geopperd voor een tweede adviesronde van de Raad van Kinderen.
De insteek: iets meer verdieping, het
dilemma aanscherpen en de rest van de
organisatie meer bij het project betrekken. En er gaan concrete plannen over
tafel: laat een delegatie van zes kinderen een keer over de website navigeren,
neem ze mee naar een project, of laat ze
zelfs aanwezig zijn bij een echte directievergadering.
Dat laatste zou inderdaad een interessant experiment zijn: voor élke
organisatie, vooral als ook de raad van
bestuur aanwezig is. Meteen een mooie
gelegenheid om het ogendicht-moment
uit te proberen.
Naast de raad van bestuur en de raad van commissarissen kan het Nederlandse governancesysteem binnenkort worden uitgebreid met een derde orgaan, voor
nog betere checks and balances: de Raad van Kinderen. Sinds de start in 2014, mede mogelijk gemaakt
door de Nationale Postcode Loterij, laten inmiddels
zo’n veertig organisaties zich adviseren door een eigen
Raad van Kinderen, meestal bestaande uit één groep
uit de bovenbouw van een basisschool, met kinderen
van negen tot twaalf jaar. Organisaties leggen bestaande strategische of maatschappelijke dilemma’s voor,
waar de directie of raad van bestuur daadwerkelijk
mee worstelt. De Raad van Kinderen bedenkt en onderzoekt oplossingen en presenteert deze tijdens de
dialoogsessies, die naast Laurentien van Oranje worden begeleid door presentator Ruben Nicolaï, journalist en presentator Diana Matroos (RTL en BNR) en
journalist Frénk van der Linden. Vervolgens gaan de
organisaties met de adviezen aan de slag en leggen ze
verantwoording af over de voortgang aan de Raad van
Kinderen. De samenwerking is in principe voor minimaal drie jaar.
‘KINDEREN BRENGEN KENNIS
NAAR HUIS’
Paul Polman ziet graag the bigger picture. Straks, zegt hij,
vormen de inwoners van Europa en de VS nog maar
twintig procent van de wereldbevolking. ‘De andere
tachtig procent, de rest van de wereld, is dan bovendien
grotendeels onder de vijfentwintig jaar.’
Het is dan ook fundamenteel om in te zetten op de jongeren, en niet alleen in het westen. ‘Kijk naar de millennials, de generatie Y’ zegt Polman. ‘Deze jongeren zijn
ánders dan wij. Ze hebben andere waarden, een andere
blik, een andere manier om met wereldproblemen om
te gaan. Je moet jonge mensen betrekken bij de Sustainable Development Goals. Jongeren willen zich graag
inzetten voor een duurzame wereld. Ze vinden dat vanzelfsprekend.’
Het project WaterSpaarders van Unilever, WNF en de
Missing Chapter Foundation, dat korter douchen stimuleert, is ‘echt efficiënt’, vindt Polman. ‘Het vergroot de
bewustwording over de relatie tussen douchen, CO2-uitstoot en opwarming van de aarde.’ Het zijn de ouders
die je wilt bereiken, maar door de kinderen begint het
gesprek.
Polman, zelf vader en grootvader van een kleindochter,
kan zich verbazen over de onverwachte uitspraken van
kinderen. ‘Ze zijn eerlijk en meer creatief. Vaak zien ze
problemen niet, die volwassenen wel ervaren.’
Unilever haalt zestig procent van haar omzet uit opkomende markten en heeft er vaak een langjarige traditie.
Zo is Unilever ruim een eeuw actief in India. ‘Kinderen
in die landen zijn al vrij snel volwassen. Met tien, twaalf
jaar staan ze voor compleet andere uitdagingen. Zij werken vaak mee met hun ouders na school. Toch is er veel
wijsheid, ze begrijpen kwesties als klimaatverandering.’
Ook hier zijn kinderen change agent. In Indonesië, India
en Afrika heeft Unilever, vanuit het merk Lifebuoy, samen met Unicef andere partners en scholen, een groot
handenwasprogramma opgezet, waarin kinderen de
hoofdrol spelen in het veranderen van de hygiënegewoonten in gezinnen. En tandpastamerk Signal organiseert met scholen een project over afval. ‘Kinderen zijn
zich bewust van de noodzaak van recyclen en brengen
die kennis naar huis.’ Van het verpakkingsafval worden
nu onder meer tassen gemaakt. ‘Small actions, big difference’, vat Polman samen.
Het traject bestaat uit zes stappen:
1.Dilemma
organisatie formuleert een strategisch dilemma.
2.Presentatie
organisatie bespreekt dilemma in de klas.
3.Onderzoek
Raad van Kinderen onderzoekt het dilemma in de
klas, met hulp van leerkracht.
4.Dialoog
Raad van Kinderen presenteert zijn bevindingen
aan de organisatie.
5. Reactie
organisatie reageert op de adviezen.
6. Voortgang
organisatie en school blikken terug en kijken
vooruit.
12. Mgmt. Scope
13.
Mgmt. Scope
Tekst Marieke van Twillert Fotografie Kick Smeets
HOE WERKT DE RAAD VAN KINDEREN?
Persoonlijk
DIALOOG
Voor minder doen ze het niet: kunstenaar en
ontwerper Daan Roosegaarde en Laurentien
van Oranje gaan voor een betere wereld. Een
tweegesprek tussen gelijkgestemden over het
doorbreken van weerstand, kinderregels en kleien.
Dialoog tussen generaties
Tekst Marieke van Twillert Fotografie Marcel Bakker
‘DELEN WAT JE
WEET EN DELEN
WAT JE NIET WEET’
Het gesprek vindt plaats in Rotterdam, waar Studio
Roosegaarde gevestigd is in een oude glasfabriek. Om de
hoek is de Keileweg. In de achtertuin staat de smogvrije
toren met z’n kleppen halfopen, het jongste project van
Roosegaarde dat lokaal lucht filtert.
Daan Roosegaarde – in december van het vorige jaar
uitgeroepen tot kunstenaar van het jaar 2016 – en Laurentien van Oranje kennen elkaar en wisselen hun
nieuwste werk uit. Daan geeft een blauw vel met postzegels, met daarop Nederland als een netwerk van licht gezien vanuit de ruimte. Laurentien heeft met Jan Terlouw
het kinderboekje Kapsones gemaakt, ter gelegenheid
van de Dag van de Duurzaamheid. Ver voordat Daan
als gast van het VPRO-programma Zomergasten in 2013
een nieuw niveau van bekendheid verkreeg, zag Laurentien een artikeltje in de krant over een Deense designprijs. ‘Daarin stond een quote van Daan: “Iedereen kijkt
14.
Mgmt. Scope
DAAN ROOSEGAARDE (37)
‘Kunnen vuurvliegjes ons
energieprobleem oplossen?
Het begint met vragen’
Opleiding
-Academie voor Kunst en Industrie,
Enschede
- Berlage Instituut, Rotterdam
DAAN ROOSEGAARDE
Loopbaan
naar de auto’s, maar je moet kijken naar
de weg.” Toen dacht ik: met hem wil ik
praten.’ Waarom? Laurentien: ‘Omdat
jij anders kijkt. Dat is ook de kern van
mijn werk. Dat doet mijn zoon ook: iedereen staat de toren van Pisa te fotograferen, en hij fotografeert de kerktoren
áchter de toren van Pisa. Kijk nou wat
een mooie basiliek, zegt hij.’
‘Daar heeft hij gelijk in. Dat ‘anders kijken’ is niet alleen mooi, het heeft een
functie’, zegt Daan: ‘Hoe kietelen we een
bestaand systeem, daar gaat het over.’
Over... een betere wereld
Laurentien: ‘Jij hebt Waterlicht gemaakt (een virtuele lichtshow, red.), dat
verbeeldt heel mooi de stijgende waterspiegel. Dan denk ik: wie moeten hiervan
weten? De COP21 (klimaatconferentie)
is net achter de rug. Dat is dé plek waar
besluitvormers zijn samengekomen, waar
in één keer duidelijk werd wat er speelt.
De beslissingen die ze daar namen, moeten ervoor zorgen dat we straks niet zo’n
hoge waterspiegel krijgen.’
Daan: ‘Ik maak dit soort dingen om de
verbeelding te prikkelen. Natuurlijk is
de smogvrije toren niet de oplossing voor
de hele stad. Maar ik wil laten zien dat
het lokaal een verschil maakt. Zo kan
‘schoon’ ook zijn, met 75 procent schonere lucht. En je gebruikt het als inspiratie voor de ngo’s, de makers, de ceo’s:
wat je kunt doen om de stad smogvrij te
maken.
Een smogvrije stad, dat lijkt me nou een
goed idee. Maar guess again. Er zijn allerlei andere belangen en we gaan gewoon
weer twee steenkoolcentrales in Rotterdam neerzetten. Hallo? Een windmolen,
dat vinden we eng. Maar dit, het oude,
waarvan we weten dat we er vier jaar
korter door leven – dat accepteren we
wel. Smog tast de quality of life aan. Niemand heeft het daarover, waanzin. Dan
is de wereld zo bruut en lomp.’
Laurentien: ‘Volgens mij is dat precies
waar we elkaar vinden. Niet accepteren
dat de wereld zo is. Bedenken hoe we
mensen kunnen verleiden het anders te
doen. Het gaat om het uitdagen van systemen en aannames.’
Daan: ‘Jij bent er goed in mensen op
hun intuïtie aan te spreken. Dan breek je
door de normale barrière heen.’
Over... weerstand tegen innovatie
Laurentien: ‘Welke barrières ervaar jij?’
Daan: ‘Neem nogmaals de smogvrije
toren. Twee jaar geleden wilden steden
niet meedoen. ‘Nee, want dan zien mensen opeens hoe vies onze stad is.’ Dus!
Uiteindelijk hebben we de hulp van de
crowd ingeschakeld. En nu bellen al die
burgemeesters om te vragen: Had je dat
niet eerder kunnen doen?’
Laurentien: ‘Het is een kunst mensen
mee te nemen in een nieuw idee of concept, het is altijd zoeken naar de prikkel die cynisme, de ‘ja-maar...’-houding
en vooroordelen overstijgt. Ik merkte het bij de introductie van de Raad
van Kinderen door de Missing Chapter
Foundation, bij de raden van bestuur
van bedrijven. We kregen aanvankelijk
vaak reacties in de trant van: wat kunnen kinderen ons nou vertellen? Je ziet
het fysiek, aan de lichaamshouding van
de bestuurders. Ze horen iets wat ze niet
gewend zijn. Gaandeweg worden ze toch
geraakt. Ze zien in: het kan ook wel anders. Ik vind dat zo mooi om zien.’
Daan: ‘We houden vast aan het oude, en
zijn niet meer nieuwsgierig naar wat gaat
komen. We zijn op zoek naar de bevestiging en niet de ontdekking – daar zit de
crux. En dat is oké.’
16. Mgmt. Scope
Laurentien: ‘Nou, dat is helemaal niet
oké, als je kijkt naar de staat van de aarde. Die urgentie hebben we nodig. We
don’t have time on our hands.’
Daan: ‘Als je een nieuw idee presenteert
in Europa, is weerstand een standaardreactie. Aan het begin was ik ongedurig:
‘Snap je dat dan niet?’ Nu weet ik: de
verwachting moet meegroeien.’
Laurentien: ‘Je moet besluitvormers uitdagen om het anders te zien. Als je aan
kinderen vraagt waarom het voor volwassen zo lastig is om problemen aan te
pakken, dan zeggen ze: ‘Eén: grote mensen vergeten altijd waarom ze iets doen.
Twee: ze nemen te grote stappen en drie:
ze slaan de eigenlijk eerste stap over’.’
Daan: ‘Ja, ze willen meteen naar het
eindresultaat.’
Laurentien: ‘Bij Unilever kwam de
Raad van Kinderen met het idee van
een hervulbare fles voor wasmiddel. De
eerste reactie is: kan niet. Kinderen zeggen dan steevast: je kunt het ook eerst
in het klein proberen. Kinderen hebben
de startup-mentaliteit, zonder dat ze dat
beseffen. Unilever is er niet mee verder
gegaan, maar het mooie was dat ze wel
voelden dat ze vanuit ‘ja-maar’ reageerden. Het ‘aanzetten’ van die zelfreflectie
is ook al waardevol. De volgende stap is
dat ze het wel gaan proberen.’
Daan: ‘Herkenbaar. Ik had iets in mijn
kop en ik ben gewoon begonnen. Ik had
nog een commissie van het Tate Modern, we konden een hal lenen bij een
bedrijf hier verderop. Een paar stagiaires
werkten mee, die heb ik uitbetaald in
pizza’s. En go.’
Over... samenwerken en pingpongen
Laurentien: ‘Ben jij iemand met heel
veel zelfvertrouwen, of een beetje?’
Daan: ‘Ik ben honderd procent overtuigd
2006 - heden
Studio Roosegaarde, dat opereert
vanuit Rotterdam en Shanghai.
Daarnaast is hij Young Global Leader
bij het World Economic Forum.
Hij is door Kunstweek uitgeroepen tot
Kunstenaar van het Jaar 2016.
Interesses
Werk en nachtduiken
Thuis
Ongehuwd
MEER OVER
DAAN ROOSEGAARDE OP:
WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
dat wat ik doe juist is, maar hoe dat precies moet, daar zet ik elke keer vraagtekens bij. Dat is niet wezenlijk veranderd.
Mijn drive is precies dezelfde als zeven
jaar geleden. Ik hoef nu minder uit te
leggen, dat scheelt. Tegelijkertijd: dan is
er kennelijk meer mogelijk, en dan ga ik
toch weer het randje opzoeken.’ (Lacht.)
Laurentien: ‘Wanneer haal jij andere
mensen erbij?’
Daan: ‘Mijn vuistregel is dat ik alles een
keer zelf doe, van prototypes bouwen tot
boekhouden. Daarna omring ik me met
mensen die beter zijn dan ik. Er moet
ruimte zijn voor hun eigen invulling en
hun ideeën, want dat voedt het proces.’
Laurentien: ‘Ik denk altijd in termen van
samen die brug bouwen: wie kan welk
deel van de brug invullen? Mensen vragen soms aan mij: hoe kunnen we je helpen? Ik hoor liever van de ander wat zijn
of haar probleem of droom is. Dan kom je
er veel sneller achter waar je elkaar kunt
versterken. Als gelijkwaardige partners
17.
Mgmt. Scope
maakt het niet uit of de een groot is en
de ander klein. Denkend vanuit dezelfde
brug wordt het een win-winsituatie voor
iedereen. Ik ben altijd aan het...’
Daan: ‘vertalen...’
Laurentien: ‘... en vragen en luisteren.
Terwijl ik luister, hoor ik allerlei aanknopingspunten en zie ik vaak voor me
wat we samen kunnen ondernemen. Zo
creëer je een beweging. Zo is het nu ook
begonnen bij de Missing Chapter Foundation.’
‘Anders kijken heeft een functie:
hoe kietelen we een bestaand systeem’
DAAN ROOSEGAARDE
erachter dat vier van de twintig nieuwe
ideeën al verzonnen waren. We ontdekten ze in het archief van de bouwer. Ze
hadden het al! Maar ze zagen het niet.
Daar werd ik heel verdrietig van.’
Laurentien: ‘Innovatie is een state of
mind. Kinderen zeggen: innovatie is delen. Delen wat je weet, en delen wat je
niet weet. Om dat te kunnen moet je
eerst toegeven niet alle antwoorden te
hebben. Voor jongeren lijkt dat natuurlijker dan voor mensen van mijn generatie.’
Daan: ‘Zo gaat dat vaak. Er ligt een hoop
verborgen kapitaal bij de Eneco’s, de
KPN’s, de Arcadissen.’
Over... nieuwe partners zoeken
Daan: ‘Die associatieve aanpak delen
we. Dat is het verschil tussen bowlen en
pingpongen. De oude manier is bowlen.
Je pakt zo’n zwarte, dure, glanzende bal,
je rolt hem het hoekje in en dan maar
hopen dat je wat hoort vallen.
Hoe je omschrijft wat jij doet, is pingpongen. Pingpongen, klein balletje. Vrij
goedkoop, er zit een hoop lucht in, maar
dat geeft niet. Want het gaat pong, pong,
pong heen en weer en samen bouw je het
verhaal op.’
Bij pingpongen past de waaromvraag.
Waarom zouden we lantaarnpalen laten
branden, waarom accepteren we luchtvervuiling, waarom geeft een vuurvliegje
licht, kunnen we daarvan leren ons energieprobleem op te lossen? Het begint
met vragen.
Tegelijkertijd ben de laatste tijd veel
meer op zoek naar de stap verder: impact.
Ik wil dat wat ik maak onderdeel wordt
van de nieuwe standaard. Toen ik bezig
was met de smart highway, kwamen we
‘Gaandeweg werden
bestuurders geraakt’
LAURENTIEN VAN ORANJE
18. Mgmt. Scope
Daan pakt er twee boeken bij. Een fotoboek met afbeeldingen van zijn lichtgevend kunstwerk Dune op het World
Economic Forum. ‘Hier moesten de
bazen van de wereld doorheen lopen.
Ze vonden het een beetje eng, en dat is
maar goed ook. Maar ze vonden het ook
interessant, omdat het met techniek te
maken heeft.’ Het andere, kinderboek
Stoere Steffie, kwam onlangs onverwacht
binnen met de post. Daan wijst op de illustraties, zijn werk is nagetekend. ‘Kijk,
het Van Gogh-pad. Er is dus een nieuwe
generatie kids die met het idee opgroeit
dat fietspaden lichtgevend zijn. Dat is
het nieuwe normaal, geweldig. Educatie
is het begin.’
Laurentien: ‘Het feit dat je specifieke
dingen uitvindt, spreekt mensen aan.’
Daan: ‘Ik werk vanuit obsessies, dus
geen marktonderzoeken voor mij. Mode,
snelwegen, gezondheid, fijnstof. We zijn
bezig met biomimicry, het leren van de
natuur om dat te kunnen toepassen in
de wereld van nu. Het volgende wat ik
zou willen aanpakken, is gezondheid en
voedsel. Dat is een sector die totaal is gefragmenteerd. Je hebt de supermarkten,
de ziekenhuizen, de artsen, de zorgverzekeraars. Het is heel bizar dat we mensen
soms repeterende taken laten uitvoeren
als hele slechte machines – met alle respect voor alle hardwerkende mensen in
de zorg – terwijl de machines die we hebben nog niet slim genoeg zijn om ons te
helpen.’
Laurentien: ‘Als je een probleem ziet
bij een sector, zou je iedereen een stukje
kunnen laten duwen. De energiesector
zou meer met de watersector kunnen
samenwerken als het gaat om energiebesparing, bijvoorbeeld.’
Daan: ‘Waarom luisteren die mensen
naar je?’
Laurentien: ‘Cause I’m bloody determined (lacht). Omdat ik geluisterd heb
naar wat hún probleem is. Mensen zien
vaak blokkades in een aangenomen
waarheid, die vervolgens telkens door
iedereen wordt herhaald, bijvoorbeeld:
‘gedragsverandering is heel moeilijk’. Je
kunt ook zeggen: die zin halen we eruit
en vervangen we: ‘Door kleine stapjes te
maken is gedragsverandering mogelijk
en makkelijk.’ En daarna ga ik individueel alle mogelijke spelers na die ook
gebaat zijn bij een oplossing voor het
probleem.
En jij, wie zoek jij, om impact te kunnen
maken?’
Daan: ‘Ik heb de neiging om te kijken
bij de corporates en de leiders in de
politiek. Tegelijkertijd merk ik bij zo’n
crowdfundingproject dat er een grote
groep actieve burgers is, die dolgraag wil
meedoen. De wisdom of the crowd is belangrijk en dat is iets dat ik net aan het
ontdekken ben.’
Laurentien: ‘Helpt dat ook bij het maken van impact?’
Daan: ‘Jazeker. Toen we net begonnen
met de smogvrije toren, begonnen we op
Kickstarter (een crowdfundingswebsite,
red.) en hadden we 50 K nodig. Na ze-
ven weken rondden we af met het dubbele. Het gaat me niet eens zozeer om
het geld. Het gaat me om dat commitment van al die individuen die puur het
idee ondersteunen. Daar zit verder geen
dubbele agenda bij. Voor mij was dat
ook een test. Is het wel relevant – klopt
dat wat ik doe?’
Over... authenticiteit
Daan: ‘Hoe bewaak jij je eigen waarden?
Aan de ene kant ben je onderdeel van
het establishment, wat betekent authenticiteit in zo’n wereld?’
Laurentien: ‘Door zuiver te zijn in je
keuzes en door jezelf niet groter te maken
dan je denkt te zijn. Je wéét het: het gaat
niet om mij. Volgend jaar word ik vijftig,
misschien heeft dat ermee te maken.’
Daan: ‘Voor mij is het goed om diversiteit buiten mezelf en in mezelf op te zoeken. Het is belangrijk er soms helemaal
uit te stappen en me met totaal iets anders bezig te houden. Ik ga bijvoorbeeld
om de drie, vier maanden nachtduiken.
De eerste tien seconden schiet je in paniek, dat laat ik gebeuren – en dan komt
het tot me. De rust. En als alles juist heel
goed gaat, dan ga ik kleien – en ik haat
kleien. Je handen worden vies, het breekt
weer en dan moet je wachten. Ik doe dat
soms expres. Door mezelf in situaties te
brengen die oncomfortabel zijn, kom ik
er opnieuw achter wat belangrijk is.’
Laurentien: ‘Voorwaarden om goed te
reflecteren zijn op de eerste plaats training, want reflecteren is als het trainen
van een bepaalde spier. En op de tweede
plaats: vermijd haast. haast is namelijk
heel erg slecht om het waarachtige te
doen. Want, zoals de kinderen zeggen; je
slaat stappen over. Je bent dan niet meer
echt geïnteresseerd. We hebben het veel
over delen en de voordelen daarvan,
maar dat kan alleen als je geïnteresseerd
bent in wat de ander toevoegt.’
19.
Mgmt. Scope
Daan: ‘Je moet een pact sluiten.’
Laurentien: ‘Ja! Het zou interessant zijn
één sector te pakken en te kijken welke
bizarre spelers je nodig hebt om impact
te creëren.’
Daan: ‘Je wilt een soort A-Team maken.’
Laurentien: ‘Mijn handen jeuken vaak
als ik jouw werk zie, bijvoorbeeld met dat
lichtgevende fietspad. Dan denk ik: Tom
Poes, verzin een list. Wie kunnen we allemaal inschakelen om het groter te maken? Wat zouden we aan elkaar hebben?’
Daan: ‘Kijk naar de duurzame top-100,
daar staan we allebei in. Dat is natuurlijk
leuk, een lijst maken met de boodschap
‘jij bent goed bezig’. Maar we zijn totaal
niet bezig met de onderlinge koppeling,
terwijl er zo veel spelers zijn die, door ze
met elkaar te verbinden, een enorme impact kunnen maken.’
Laurentien: ‘Dat is een topidee. Al die
mensen zijn een potentiële resource,
bouwers aan dezelfde brug. Een A-Team
maal honderd!’
In een gespecialiseerde sector als de financiële wereld is
de kans groot dat mensen tunnelvisie ontwikkelen. ‘Goede mensen kunnen in een gesloten systeem slechte dingen doen. Joris Luyendijk schrijft daarover in zijn boek
over bankiers in de Londense City. Om tunnelvisie tegen
te gaan, heb je continu kritisch tegengeluid nodig van
andersdenkenden die je een spiegel voorhouden. Mijn
ervaring is: de eerlijkheid van kinderen helpt je je ogen
te openen.’
Merel van Vroonhoven beseft als voorzitter van toezichthouder AFM dat het maatschappelijk vertrouwen in de
financiële sector laag is. ‘Als je aan kinderen vraagt hoe
je dat vertrouwen kunt terugwinnen, kijken ze je in eerste instantie verbaasd aan. Wantrouwen is iets dat ze niet
kennen. Het is de verkeerde vraag. Ze hébben vertrouwen. Maar moeilijke geldkwesties, bijvoorbeeld
over pensioen en sparen, begrijpen ze wel degelijk. ‘Als je nou eerlijke uitleg geeft’, suggereren ze, of: ‘Misschien moet je producten niet
zo ingewikkeld maken.’ Kinderen kunnen in
hun onschuld met een paar zinnen iets hards
zeggen, zonder dat je je daardoor beledigd
voelt’, zegt Van Vroonhoven.
Als moeder van twee zoons maakt ze dat ook
thuis mee. ‘Ze geven me regelmatig eerlijke, ongezouten feedback en laten me nadenken over mijn
motieven en keuzes. Laatst nog. Ik zou voor alumni
een presentatie geven over leiderschap. Mijn jongste
zoon van elf vroeg voordat ik vertrok: ‘Wat is het effect
daarvan? Moet je geen banken beter maken?’ Hij bedoelde: in hoeverre draagt het geven van een presentatie aan
alumni bij aan je missie als toezichthouder? Voor mij is
dat op een vriendelijke manier appelleren aan mijn motieven; doe ik wel het goede?
‘Kinderen zijn trouw aan hun morele kompas. Volwassen bezitten dat kompas natuurlijk ook, maar op een of
andere manier vergeten we daar soms naar te luisteren.
En daar komt bij: we hebben het over de toekomstige
generatie. Zij gaan anders om met internet en vernieuwingen in het algemeen. Het is belangrijk om te weten
hoe zij denken. Dat past bij een open organisatie, net
zoals ruimte voor andersdenkenden en tegenwicht cruciaal is.’
Voorleesboek
voor volwasse
nen
die de weg een
beetje kwijt zij
n
VANAF MEI 2016 IN DE WINKEL
21.
Mgmt. Scope
Tekst Marieke van Twillert Fotografie Kick Smeets
‘KINDEREN VOLGEN ALTIJD
HUN MOREEL KOMPAS’
Persoonlijk
Laurentien van Oranje
Jeroen Smit
MEREL VAN VROONHOVEN, BESTUURSVOORZITTER AFM
Marco Keim, Jasper Roelofs, Colette Cloosterman-van Eerd, Lina el Farissi, en Jeroen Smit
GEWETENS
VRAGERS
Jasper en Lina willen alles weten
over leiderschap, moraal, macht
en moed. Jumbo-cco Colette
Cloosterman-van Eerd en Aegonceo Marco Keim belonen hun
onbevangen bespiegelingen met
eerlijke reacties: ‘Soms hóór ik
iets wel, maar luister ik niet.’
Vorig jaar zomer benoemde de Britse organisatie English Heritage een nieuwe
ceo: de achtjarige Thea. Samen met een Round Table van zes andere kinderen
hielp Thea bij het realiseren van de history wish list: de vijfentwintig dingen
die Britse kinderen het liefst willen doen als ze een historische plek bezoeken.
Zoals een harnas passen, op een troon zitten of een fort bouwen. Ceo staat in
dit geval overigens niet voor chief executive officer, maar voor child executive
officer. De echte ceo van English Heritage zal ongetwijfeld veel hebben geleerd
van de originele ideeën van Thea en haar jonge ridders van de Round Table.
Eenzelfde vruchtbare uitwisseling tussen kinderen en leiders vindt plaats tijdens de bijzondere rondetafeldiscussie in de boardroom van financieel dienstverlener Aegon. Een gesprek over (moreel) leiderschap, op basis van volstrekte gelijkwaardigheid, zoals gespreksleider Jeroen Smit benadrukt. Aan
de ene kant van de tafel zitten brugklasleerling Jasper Roelofs en Colette
Cloosterman-van Eerd, cco en mede-eigenaar van supermarktketen en familiebedrijf Jumbo. Tegenover hen zitten basisschoolleerling Lina el Farissi en
22. Mgmt. Scope
23.
Mgmt. Scope
Interview Jeroen Smit
Tekst Marike van Zanten
Fotografie Mark van den Brink
‘Beter terugkoppelen, dus?
Oké, dat ga ik na vandaag zeker doen’
COLETTE CLOOSTERMAN-VAN EERD
Dialoog tussen generaties
Marco Keim, ceo van Aegon Nederland. Voor Colette
en Marco is het inmiddels de gewoonste zaak van de
wereld bedrijfsvraagstukken met kinderen door te nemen: zowel Jumbo als Aegon overlegt regelmatig met
een Raad van Kinderen, vanuit de behoefte te praten
met stakeholders – ook als die jong zijn. Samen met
Jasper en Lina verkennen ze in deze rondetafeldiscussie
de wezenskenmerken, randvoorwaarden en valkuilen
van leiderschap. De ontwapenende bespiegelingen en
eerlijke adviezen verleiden de twee leiders aan tafel tot
openhartigheid en toveren een steeds bredere glimlach
op hun gezicht.
Colette: ‘Jullie frisse blik helpt ons goed bij lastige
vraagstukken.’
Marco: ‘Jullie onbevangenheid werkt louterend. De
eenvoud van jullie oplossingen maakt me bescheiden.’
Lina: ‘Wat is dat, onbevangenheid?’
Marco: ‘Precies zoals jij nu doet: gewoon zeggen dat je
iets niet weet, of wat je denkt. Dat durven volwassenen
vaak niet meer en jullie wel.’
Hoe herken je een echte leider?
Jasper: ‘Een leider draagt vaak een pak en is verzorgd.
Hij gedraagt zich zoals het hoort.’
Marco: ‘Een leider denkt en opereert autonoom. Hij
laat zich niet leiden door de angst om niet aardig te
worden gevonden. En is hij is nieuwsgierig, leergierig
en verbindend.’
Colette: ‘Het is iemand die energie uitstraalt en mensen
inspireert. Als hij of zij dat goed doet, zijn mensen trots
op het bedrijf en denken ze: wow, fijn dat ik hier werk.’
Lina: ‘Een leider luistert naar degenen die niet zoveel
zeggenschap hebben.’
Vinden bazen het niet moeilijk om naar anderen
te luisteren?
Marco: ‘In deze snel veranderende en complexe wereld
bestaat de alwetende leider niet meer. Leiders van vandaag moéten dus wel naar anderen luisteren.’
Colette: ‘Een leider is eigenlijk een soort coach: hij
moet goed luisteren, maar hij moet daarna ook de koers
bepalen en zeggen: dáár gaan we naartoe.’
Lina: ‘Ja, je hebt iemand nodig die knopen kan door-
24.
hakken, want er zijn zó veel verschillende ideeën en je
kunt nooit iedereen zijn zin geven. Dat is ook niet erg,
als je maar wel uitlegt waaróm je een andere keuze hebt
gemaakt. Een leider moet bijvoorbeeld eerlijk tegen
mensen zeggen: ‘Jouw idee was goed, maar ik vond het
idee van iemand anders beter’.’
Colette: ‘Beter terugkoppelen, dus. Oké, dat ga ik na
vandaag zeker doen.’
Jasper: ‘Je hebt ‘horen’ en je hebt ‘luisteren’. Bij ‘horen’
gaat iets het ene oor in en andere oor uit. Bij ‘luisteren’
dóe je echt iets met wat er gezegd is en laat je dat ook
zien.’
Marco en Colette, zeg eens eerlijk: wanneer horen jullie alleen en wanneer luisteren jullie echt?
Colette: ‘Als je zelf al een idee in je hoofd hebt, dan
hoor je soms alleen. Als je het nog niet zeker weet, dan
ga je echt luisteren. Of als je bang bent dat je iets over
het hoofd ziet. Je wilt niet dat je je beslissing later moet
terugdraaien.’
Marco: ‘Als je al een sterke overtuiging hebt, dan hóór
je vooral, ja. Ik ben regelmatig in die valkuil gestapt.
Ik vroeg wel aan mensen wat ze ervan vonden, maar ik
dacht bij mezelf: ik ga tóch die kant op. Door schade
en schande wijs geworden, zeg ik nu eerlijk: ‘Ik heb een
sterke mening over dit onderwerp en iedereen mag met
me in discussie gaan, maar dan moet je wel met goede
argumenten komen’.’
‘Hoe word je
eigenlijk een leider?
Want ik wil graag
de politiek in!’
LINA EL FARISSI
Mgmt. Scope
Word je als leider geboren, of word je een leider door
te leren?
Jasper: ‘Leiderschap is aangeboren. Als je verlegen bent en
weinig zelfvertrouwen hebt, wordt het lastiger. Maar je kunt
dat zelfvertrouwen wel opbouwen.’
Lina: ‘Je moet als leider een goed verhaal kunnen vertellen.
Dat is aangeboren, maar je kunt het ook leren.’
Colette: ‘Zoals ik. Ik ben van nature niet haantje de voorste.
Maar ik heb een doel dat ik belangrijk vind en graag wil bereiken. Daarom stap ik er overheen en pak ik mijn rol als leider.’
LINA EL FARISSI (11)
zit in groep acht van de basisschool. Ze heeft
deelgenomen aan een van de initiatieven van
KidsKracht in samenwerking met het Haags
Centrum voor Onderwijsadvies (HCO): een
onderzoek naar de vraag hoe je leren leuker
kunt maken, met aanbevelingen voor ouders,
leerkrachten, onderwijsinstellingen en de
politiek.
Hoe belangrijk is een doel voor leiders?
Lina: ‘Je hebt een doel nodig waar je in stapjes naartoe kunt
werken.’
Jasper: ‘Een leider zonder doel is geen goede leider. Want dan
doe je dingen op goed geluk en weet je niet welke kant je op
moet. Dan ga je links, rechts en weer links en kom je nergens.’
Wat is dat doel? Geld verdienen, of iets anders?
Jasper: ‘Wij zeggen thuis altijd: geld maakt geld. Als je geld
hebt, kun je er meer van maken. Zonder geld begin je niets.’
Lina: ‘Je hebt geld nodig om verder te komen, maar het belangrijkste is dat mensen je volgen.’
Marco: ‘Precies. Geld verdienen alleen inspireert mensen niet.
Economische gezondheid is alleen een middel om werkgelegenheid te scheppen en relevant te zijn voor klanten. Ons
echte doel is klanten in staat stellen om zelf bewuste financiële
keuzes te maken.’
Colette: ‘Je probeert wel alles uit het bedrijf te halen wat erin
zit, maar geld verdienen is slechts van secundair belang. Ons
doel als supermarkt is gezond en lekker eten bereikbaar maken
voor iedereen in Nederland.’
Leiders zijn dus altijd op weg naar een doel. Kunnen ze
ook wel eens de weg kwijt raken?
Lina: ‘Ja, als ze te veel macht krijgen en daar misbruik van
maken. Dan willen ze steeds meer macht.’
Jasper: ‘Of als een leider zich gaat bemoeien met dingen waar
hij geen verstand van heeft. Pas als je weet hoe alles in elkaar
zit, kun je iets opbouwen. Dan zie je ook sneller dat er iets verkeerd gaat en weet je hoe je het weer goed moet krijgen.’
Marco: ‘Als leider loop je het risico dat mensen om je heen de
hele tijd zeggen hoe goed je bent. Dat niemand meer durft te
COLETTE CLOOSTERMAN-VAN EERD (49)
is cco, lid van de raad van bestuur en
mede-eigenaar van Jumbo Supermarkten.
Jumbo is founding partner van de Missing
Chapter Foundation. Ze vervulde daarvoor
diverse andere functies bij het familiebedrijf
(waaronder productmanager, marketingmanager
en formuledirecteur). Ze begon haar loopbaan
als trainee en later manager logistiek en inkoop
bij Hema.
‘Bij kritiek kun je het
best dankjewel zeggen’
MARCO KEIM
MARCO KEIM (53)
van de 100 keer. Dus ik durf erop te vertrouwen. Dat geef ik
vaak ook als tip aan anderen.’
Lina: ‘Ik kijk eerst naar mezelf voor ik een beslissing neem,
maar ik kijk ook naar anderen: zijn zij het er ook mee eens?’
is ceo van Aegon Nederland en lid van de
management board van Aegon Group. Hij was
daarvoor directievoorzitter van Zwitserleven en
vervulde marketingfuncties bij NS en Fokker.
Hij begon zijn loopbaan als registeraccountant
bij (toen nog) Coopers & Lybrand. Hij is verder
onder meer commissaris bij Eneco en lid van de
raad van toezicht van Netspar.
Marco, worstel jij met een probleem waarbij Jasper en
Lina kunnen helpen?
zeggen dat de keizer geen kleren aan heeft. Je moet dus kritische massa om je heen verzamelen en bij kritiek zeggen: ‘Dank
je wel’, en niet: ‘Je ziet het verkeerd’.’
Colette: ‘Anders loop je het gevaar dat je een verkeerde weg
inslaat. Kijk maar naar Kodak. Dat bedrijf had zelf de digitale
camera al ontdekt, maar bracht die niet op de markt, omdat ze
dan geen filmrolletjes meer zouden verkopen. Het hoofdkantoor in het Amerikaanse Rochester staat nu zelfs leeg.’
Andersom: hoe weet je als leider dat je op de goede
weg bent? In het sprookje Hans en Grietje strooit Hans
kiezelsteentjes en broodkruim om de weg niet kwijt te
raken... Doen jullie dat ook, Marco en Colette?
Marco: ‘In de financiële sector weet je pas over tien jaar of de
dingen die je vandaag doet, goed uitpakken. Dat is het lastige.
Je kunt onderweg wél goed luisteren naar je klanten: zijn zij
tevreden? Dat doen we elke dag. We vragen ook aan onze medewerkers of ze wel met plezier bij ons werken.’
Colette: ‘Je gaat met kleine stapjes naar je doel en je kijkt telkens of je nog op de goede weg zit. Je kunt bijvoorbeeld kijken
of de cijfers goed zijn. Maar ik luister vooral naar de reacties
van klanten. Dat zijn mijn belangrijkste kiezelsteentjes.’
Jasper: ‘Ik luister altijd naar mijn gevoel. Als ik een verkeerde
beslissing heb genomen, voel ik me daar onprettig bij. Je eerste
gevoel is altijd het best.’
Marco: ‘Precies, ik geloof ook sterk in dat eerste gevoel, in je
intuïtie. Daar is niets vaags aan, want het is gebaseerd op alles
wat je in het verleden hebt geleerd. Dat eerste gevoel klopt 99
Marco: ‘Ja. Hoe kunnen wij mensen beter over financiële zaken laten nadenken? Dat vinden mensen namelijk lastig en
niet leuk. Er wordt wel eens gezegd dat ze langer doen over
het kopen van een spijkerbroek dan over hun pensioen. Maar
zonder pensioen kunnen mensen later niet goed voor zichzelf
zorgen.’
Lina: ‘Mensen vinden géld wel leuk. Dus ik zou tegen mensen
van vijfentwintig zeggen: als je nú al gaat sparen, heb je later
meer geld om leuke dingen te doen, zoals snowboarden.’
Jasper: ‘Ja, want straks worden mensen honderddertig jaar oud
en hebben ze langer pensioen nodig.’
Marco: ‘Aha, dus we moeten niet alleen tegen mensen zeggen:
ga sparen voor je pensioen, maar vooral het verschil laten zien:
dat je op je 67e meer pensioen hebt, als je al op je 25e begint
en niet pas op je 47e.’
Colette: ‘Misschien moet je ook niet alleen cijfertjes laten
zien, maar concreet maken wat je met dat geld kunt doen en
het dichterbij brengen. Laat bijvoorbeeld tussentijds het nut
zien: geef mensen op hun 47e al dat snowboard, in plaats van
pas op hun 70e.’
Colette: ‘Het vraagt inderdaad moed om bijvoorbeeld met een
boze klant te bellen. Je loopt er het liefst voor weg, maar je
weet ook dat die klant het positief vindt als je toch belt. Zoiets
gaat snel rond; andere klanten horen dat dus ook. Ik heb ook
een vraag aan jullie: hoe kunnen wij als supermarkt mensen
helpen om gezonder te eten?
Jasper: ‘Supermarkten kunnen tegen ouders zeggen: zorg dat je
kind gezond eet, anders wordt het ziek! En ze kunnen gezond
eten gemakkelijker en gebruiksvriendelijker maken, door alvast
gezonde gerechten te bedenken en die goedkoop te maken.’
Lina: ‘Je kunt ook een nieuw soort fastfood gaan verkopen:
geen chips en snoep meer bij de tv, maar selderij met yoghurtdip, of fruitspiesjes voor traktaties op school.’
Er is ook nog een ander probleem: een derde van al
het voedsel wordt weggegooid, terwijl een miljard mensen hongerlijden. Wat kunnen supermarkten daartegen
doen?
Lina: ‘Mensen gooien eten vaak meteen weg als het een dag
over de datum is. Terwijl het dan vaak nog goed is. Je kunt dus
groot op het etiket zetten dat eten soms ook nog goed is na de
datum.’
Jasper: ‘Ik zou die datum er helemaal afhalen en erop zetten:
ruik of het nog goed is. Zo ja, eet het gewoon.’
Colette: ‘Misschien zou je de striktheid van die datum voor
sommige producten wel een beetje kunnen laten vieren, ja.
Maar het is ook de vraag of de instanties dat wel goedvinden.’
Banken, verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen moeten na de financiële crisis ook het vertrouwen
terugwinnen. Hoe kunnen ze dat doen?
Lina: ‘Ik zou aan mensen vragen: wat vinden jullie belangrijk
en wat kunnen we verbeteren? Dan kunnen jullie daaraan werken. Daarna kunnen jullie klanten andere mensen overtuigen
dat het nu beter gaat.’
Marco: ‘Contact leggen met klanten is inderdaad de enige manier om het vertrouwen terug te winnen. Dat hebben we ook
gedaan. Als jij boos op mij bent en we praten niet, dan blíjf jij
boos.’
Jasper: ‘Maar daar is wel moed voor nodig. Als ik ruzie heb met
mijn broertje, zeggen we niks meer tegen elkaar. Pas als we het
uitpraten, komt het weer goed. Maar dat doen we vaak pas als
onze ouders ons bij elkaar zetten.’
26. Mgmt. Scope
‘Je hebt horen en
je hebt luisteren,
daar zit een groot
verschil tussen’
JASPER ROELOFS
JASPER ROELOFS (12)
zit in de eerste klas van het vwo. Hij heeft als lid
van de Raad van Kinderen meegeholpen met het
bedenken van oplossingen voor een dilemma van
de directie van de Nederlandse Spoorwegen.
Hebben jullie ook nog een vraag aan Marco en Colette?
Jasper: ‘Is het moeilijk om als leider altijd het voorbeeld te
zijn?’
Colette: ‘Je moet er als leider altijd stáán. Dat kost energie, dus
probeer ik op een andere manier weer op te laden. Bijvoorbeeld
door te sporten, of door iets leuks met mijn kinderen te doen, of
op vakantie te gaan. En als dingen heel goed gaan in het werk,
krijg je ook weer energie.’
Marco: ‘Je bent wie je bent, ook als leider. Je bent geen toneelspeler en je kunt ook het best leiding geven als je dichtbij jezelf
blijft. Dan geloven mensen je. Maar mensen kijken wel naar je.
Als ik hier somber rondloop, denken mensen misschien dat het
met het bedrijf niet goed gaat.’
Lina: ‘Hoe word je een leider? Ik wil zelf advocaat worden, of
de politiek in. Maar dat is zo hoog, dat gaat vast niet lukken.’
Marco: ‘Door de dingen te doen waar je plezier in hebt. Dan
ben je er vaak ook goed in en kom je steeds een stapje verder. Je
moet ook een beetje geluk hebben, bijvoorbeeld dat je baas net
weggaat, als jij klaar bent om hem op te volgen. Dus een beetje
geluk, passie en hard werken. Ga vooral je dromen achterna.
Dan ben jij over dertig jaar misschien onze eerste vrouwelijke
minister-president.’
INTERVIEW JEROEN SMIT
Journalist en presentator.
27. Mgmt. Scope
JEROEN DE HAAS, BESTUURSVOORZITTER ENECO GROEP
‘Ik vind het mooi om de stem van kinderen te laten
horen en daar wat mee te doen. Als je in gesprek gaat
met kinderen, merk je hoe rijk hun fantasie nog is. En
hoeveel waardevolle ideeën dat kan opleveren.
Eneco steunt de Missing Chapter Foundation dan ook
van harte. Ik vind het belangrijk om te zien hoe deze
foundation via de Raad van Kinderen een stem geeft
aan kinderen. Voor hen is het cruciaal dat we duurzaam met onze planeet omgaan.
Maar aan mooie woorden op papier hebben we niet
zoveel. Een concreet initiatief als WaterSpaarders,
vanuit de Missing Chapter Foundation, Unilever
en WNF, ondersteunen wij. Met WaterSpaarders
gaan we samen met kinderen een boodschap uitdragen vanuit het idee: als je eigen kinderen
zeggen dat je verkeerd bezig bent door lang te
douchen, komt de boodschap pas echt aan.
Dat heb ik zelf letterlijk meegemaakt. Mijn
drie kinderen zijn al van jongs af aan op hun
manier duurzaam bezig. Ze werden boos als
ik te lang douchte. En waarom moest ik me
zo nodig scheren onder de douche? Dat vonden ze echt belachelijk. Door mijn kinderen
heb ik mijn gedrag veranderd en bespaar ik
energie door veel korter te douchen. En dankzij
hen zetten we thuis de thermostaat op hooguit negentien graden en gaan we zoveel mogelijk op de fiets
naar de supermarkt.
Vanuit Eneco zoeken wij ook waar mogelijk kinderen
op scholen op. Zo ontvangen we leerlingen uit groep
7 en 8 in ons Windlab in Amsterdam. Daar geven
onze medewerkers hen les in windenergie. En de
kinderen bezoeken een echte windmolen.
De fantasie van kinderen is geweldig. Waarom verliezen we die als we volwassen worden? Dat is zó jammer. In de creatieve oplossingen van kunstenaar en
ontwerper Daan Roosegaarde zie ik veel terug van die
rijke fantasie. We hebben juist die fantasie nodig om
tot duurzame, slimme oplossingen voor het klimaatprobleem te komen.’
NEEM EEN
JAARABONNEMENT
€ 98,GA NAAR: MANAGEMENTSCOPE.NL/MAGAZINE/JAARABONNEMENT
OF BEL: 020 - 311 37 99
@MANAGEMENTSCOPE
MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF
MEER OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
29.
Mgmt. Scope
Persoonlijk
WORD NU ABONNEE
Tekst Paul Groothengel Fotografie Kick Smeets
‘MIJN KINDEREN WORDEN
BOOS ALS IK LANG DOUCHE’
advertorial
advertorial
‘COMPLEXE
MATERIE WORDT
INEENS HELDER’
Jaap Bierman
Als oudste trambedrijf van Nederland vervoert HTM al
150 jaar mensen uit Den Haag en omstreken. De simpele,
compromisloze en inspirerende aanbevelingen van
kinderen (de reizigers van morgen!) spreken
directeur Jaap Bierman aan.
Interview Marloes van der Have
Tekst Marieke Verhoeven
Fotografie Mark van den Brink
JAAP BIERMAN (45)
Wat gebeurt er als je kinderen vraagt mee te denken
over de toekomst van je organisatie? Levert het
alleen originele vragen op, of ook inzichten en
ideeën waar de organisatie mee aan de slag kan?
Opleiding
- Werktuigbouwkunde, TU Delft
-Managementopleidingen Insead (MBA),
IMD en Harvard
Loopbaan
2014 - heden
Algemeen directeur, HTM
2013 - 2014
Programmadirecteur Masterplan voor NS - ProRail,
Nederlandse Spoorwegen
Directeur Jaap Bierman van vervoersbedrijf HTM
weet inmiddels dat de frisse en onbevangen blik van
kinderen op complexe thema’s binnen de organisatie
heel waardevol is. Door het inzetten van de Raad van
Kinderen, een initiatief van de Missing Chapter Foundation en Unicef Nederland, vraagt Bierman kinderen
structureel mee te denken over strategische en maatschappelijke vraagstukken van HTM.
Dialoog tussen generaties
Het idee van de Raad van Kinderen is dat je als
organisatie een basisschoolklas een bestaand
probleem of dilemma voorlegt en hen vraagt
hierover mee te denken. Wat was het vraagstuk
van HTM?
‘Hoe wij het reizen met HTM in de toekomst prettiger, beter en veiliger kunnen maken. Dat is bewust een
heel brede vraag, zodat we de volle rijkdom van alle
ideeën kunnen pakken. Zo kregen we concrete ideeën,
variërend van de suggestie om met Kerst een speciale
kersttram te laten rijden, tot fundamentele zaken zoals
de aanpak van zwartrijden. Daar zijn de kinderen heel
duidelijk in: zwartrijden is niet geoorloofd en oneerlijk
tegenover andere reizigers. Vrij compromisloos, maar
wel heel helder. Als ik dat hoor, voel ik me gesteund in
ons beleid dit hard aan te pakken.’
Waar worstelt HTM mee?
‘HTM is letterlijk van en voor Den Haag. Dat is een
feit en zo voel ik het zelf ook. Maar niet alle inwoners
delen dat gevoel. Zo heb je mensen die het leuk vinden
onze trams met graffiti te bespuiten of de stoelen kapot te maken. Dat vind ik lastig; hoe gaan we daarmee
om? Kinderen voelen aan hoe je mensen gevoel van
eigenaarschap kunt geven. De tram is van ons allemaal
en daar dragen we dus allemaal verantwoordelijkheid
voor. Daarom hebben we ook met de kinderen nagedacht over de inrichting van de trams en de regels die
er gelden. Want als je zelf verantwoordelijk bent voor
de tram, wil je er zorg voor dragen.’
34.
Waarom vind je het belangrijk om de stem van
kinderen te laten horen?
‘Kinderen zijn de reizigers van de toekomst en krijgen
de wereld die wij achterlaten. Ik voel me daar niet alleen als directeur, maar ook als vader en burger verantwoordelijk voor. Ik vind het belangrijk dat we de wereld
in een goede staat achterlaten. Wat die goede staat is,
dat kunnen kinderen het beste beoordelen. Wij maken
rails voor de komende honderd jaar en kopen trams die
minimaal dertig jaar mee moeten gaan. We nemen zakelijke beslissingen die gevolgen hebben voor meerdere
generaties. Daarnaast vinden we het interessant en inspirerend hoe kinderen naar de wereld kijken en welke
oplossingen zij bieden.’
Wat viel je op tijdens de gesprekken met kinderen?
‘Ten eerste de eenvoud waarmee ze naar bepaalde zaken
kijken. Waar wij als volwassenen nog wel eens verzanden in details of hindernissen die we zelf creëren, kijken
kinderen heel sec naar een probleem. Ze houden je een
spiegel voor en stellen concrete vragen. Dat is nuttig.
Dat we veel tijd kwijt zijn met het onderhouden van
contact en het sluiten van contracten met diverse overheidsinstellingen, interesseert die kinderen helemaal
niets – en terecht. Zij willen liever weten wat we in de
toekomst gaan doen om onze dienstverlening beter te
maken. Ze zijn niet cynisch, zoals volwassenen helaas
vaak wel zijn. Kinderen zijn optimistisch en koesteren
onbevangen hoop voor de toekomst. Dat is voor een
bedrijf dat al zo lang bestaat als HTM heel waardevol.’
‘Waarom heeft de
Tweede Kamer geen
Raad van Kinderen?’
Mgmt. Scope
2010 - 2013
General manager Mediterraan gebied,
Shell Supply & Distribution
2006 - 2010
Deputy vice president new business development,
Shell Renewables, Hydrogen & CO2
2003 - 2006
President & ceo, Shell Solar Japan Co. Ltd.
Hoe hebben de adviezen van de kinderen je persoonlijk
beïnvloed?
‘Ik heb tijdens ingewikkelde discussies met overheidsorganisaties een aantal keer teruggedacht aan de gesprekken die ik
met de kinderen heb gevoerd. Op zo’n moment dacht ik: waar
zijn we eigenlijk mee bezig? Waarom doen we dit zo? Kinderen stellen wezenlijke vragen: hoe gaan we het milieu redden?
Hoe zorgen we dat vandalisme minder wordt? Die manier van
denken inspireert mij. Laten we de papierwinkel die we met
elkaar hebben gecreëerd iets minder belangrijk maken en ons
focussen op de écht belangrijke zaken. Het houdt je scherp en
gefocust om met kinderen van gedachten te wisselen over de
basale vragen.’
1997 - 2003
Consultant, McKinsey & Company
1996
Logistiek adviseur (traineeship), Nedlloyd Lines
1995
Logistiek adviseur (traineeship), Unilever
Interesses
Zeilen en zingen
Thuis
Gehuwd, drie kinderen
Hoe zagen die ontmoetingen met de kinderen er precies uit?
‘We hebben een aantal ontmoetingen gehad, deels hier op het
hoofdkantoor, deels bij de remise en deels op de school van
onze Raad van Kinderen. Dat vond ik geweldig leuk om te
doen, 63 kinderen die staan te popelen om hun mening over
HTM te geven. Dat zijn diamantjes in mijn agenda. De uitkomsten van die ontmoetingen zijn geformuleerd in een onderzoeksrapport. Op basis daarvan hebben we een dialoogsessie georganiseerd met alle kinderen uit de klas en de directie
van HTM. Daarna konden we met de aanbevelingen van de
kinderen aan de slag.’
35.
Mgmt. Scope
MEER OVER JAAP BIERMAN OP:
WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
‘Als íemand recht heeft mee te beslissen,
dan is het een kind’
naast dus de Raad van Kinderen. Natuurlijk gaan zij de organisatie niet redden in noodsituaties, maar ze zijn wel een mooie
spiegel van wat er binnen de organisatie gebeurt.’
Hoe reageerde men intern op het inschakelen van de
Raad van Kinderen?
‘Veel mensen vinden het leuk, maar er zijn ook medewerkers
die er de waarde niet of nog niet van inzien. Voor een volgende editie willen we de Raad van Kinderen verankeren binnen
de organisatie, zodat het niet alleen iets van de bestuurskamer
blijft. Maar de mensen die er intern aan hebben meegewerkt,
hebben over het algemeen dezelfde ervaring als ik: ze zijn geïnspireerd, gemotiveerd en gesterkt in hun gevoel dat kinderen
geëngageerd zijn.’
Denk je dat een Raad van Kinderen ook voor andere
organisaties nuttig kan zijn?
Welke inzichten deden jullie op door de inzet van de
Raad van Kinderen?
‘De tram is niet alleen een vervoersmiddel, maar ook een gevoelsmiddel, concludeerden we samen met de kinderen. Ze zien
een tramrit als een ervaring. Verder vinden ze duurzaamheid en
het behoud van de aarde het allerbelangrijkst. En terecht! Je
kunt best een realistische idealist zijn, als je goed bepaalt welke
doelen je voor jezelf, als organisatie en als stad nastreeft. Je
kunt idealistisch zijn, zonder naïef te worden. Het probleem
van organisaties is natuurlijk dat ze veel partijen tevreden willen houden. Kinderen kunnen een interessante bijdrage leveren, omdat ze de focus op het uiteindelijke doel houden.’
Dat klinkt mooi, maar voor de gemiddelde directeur of
raad van bestuur is het moeilijk niet volledig opgeslokt
te worden door de dagelijkse drukte.
‘Absoluut, daar worstel ik zelf ook mee. We lijden allemaal aan
gebrek aan tijd. Thuis speelt zich van alles af, onderweg pleeg je
telefoontjes en op kantoor word je in beslag genomen door vergaderingen. Juist daarom kunnen kinderen ons iets leren over
hoofdlijnen. Andersom moeten wij kinderen leren omgaan met
alle prikkels die onze technologiegedreven maatschappij met
zich meebrengt. De smartphone piept de hele dag, ook voor
kinderen. We moeten bewust momenten van rust inbouwen.’
Kinderen hebben tijd nodig om tot oplossingen te komen. Het Raad van Kinderen-traject is verspreid over
enkele maanden, omdat creativiteit niet gehaast moet
worden.
‘Precies, net als bij volwassenen. Wat ik zelf in mijn werk lastig
vind, is juist het creëren van de rust om terug te gaan naar de
hoofdlijnen en me te laten inspireren. Dat kan door de Raad
van Kinderen zijn, maar ook door het maken van een strandwandeling. Voor je het weet, word je volledig in de operatie
gezogen en zit je alleen maar te vergaderen. Ik denk dat het
enorm belangrijk is de dagelijkse operationele druk te weerstaan en de rust te bewaren. Waar doen we het voor? Voor wie?
Waarom zijn we als organisatie op aarde? Dat klinkt allemaal
heel groots, maar het is essentieel als je je organisatie op de
lange termijn vooruit wilt brengen.’
Waarom is het voor een directeur of ceo nuttig met een
Raad van Kinderen te praten?
‘De gesprekken met kinderen geven stof tot nadenken over je
eigen toegevoegde waarde. In mijn functie is leiderschap en
visie belangrijker dan optreden als manager. Ik moet de organisatie naar de volgende fase leiden, focussen op de toekomst.
Daarom vind ik de Raad van Kinderen een briljante vondst. Ik
heb de raad van bestuur, de raad van commissarissen en daar-
36. Mgmt. Scope
‘Zeker. Ik vind ons als westerse samenleving wel eens wat kortzichtig en gefocust op de problemen van vandaag de dag. Ik
heb lang in Azië gewerkt en daar denken ze meer over generaties heen: wat zijn de consequenties van je acties op de lange
termijn? Daar kunnen wij van leren en de Raad van Kinderen
past daar goed bij. Ik ben over twintig jaar wellicht met pensioen en moet nu al nadenken hoe de organisatie er tegen die
tijd uitziet, zodat de generaties na ons er optimaal van kunnen
profiteren. Als iemand recht heeft om mee te beslissen, dan
is het een kind. De Raad van Kinderen is daarom een mooie
vondst en een verrijking van je corporate aansturing.’
Waarom hanteren organisaties die langetermijnvisie
nog relatief weinig?
‘Ik denk dat veel bedrijven de goede kant op willen, maar het
moeilijk vinden de juiste tools te hanteren. Voor een duurzame toekomst moeten we het ook financieel aantrekkelijker
maken om duurzaam te ondernemen. Daar ligt een grote rol
voor de politiek. Waarom heeft de Tweede Kamer zelf geen
Raad van Kinderen? Ook daar zouden zij zeker toegevoegde
waarde hebben.’
Dus kinderen kunnen best meedenken over politieke
beslissingen?
‘Kinderen overzien natuurlijk niet altijd de complexiteit van
bepaalde zaken. Dat kunnen wij als volwassenen wel, maar
wij zijn door de jaren heen toch materialistischer en cynischer
geworden en zien door de bomen het bos niet meer.’
37.
Ik denk dat kinderen die complexiteit heus wel doorzien, als ze tijd krijgen er goed over na te denken. Maar
het doel van de Raad van Kinderen is niet een bepaald
vraagstuk daadwerkelijk op te lossen, dat zou een onmogelijke en oneerlijke opgave zijn. We vragen kinderen mee te denken en een frisse blik te geven. Het blijft
uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de volwassenen iets te doen met de aanbevelingen van kinderen.
Als directeur heb je de taak complexe materie samen te voegen in een helder en simpel verhaal. Albert Einstein zei ooit:
‘If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough’.
Daar zijn kinderen meesterlijk goed in, zij dwingen je in simpele taal, eerlijk en zonder filter te zeggen wat je nu eigenlijk
bedoelt.’
Zo’n open cultuur zou eigenlijk iedere organisatie
moeten hebben. Hoe probeer jij dat binnen HTM te
bewerkstelligen?
‘Ik heb drie kernwaarden – of noem het gedragseigenschappen
– geformuleerd, de ‘drie e’s’: eenheid, eerlijkheid en eigen verantwoordelijkheid. Die waarden gelden zowel intern als extern.
Over die waarden hebben we het ook met de kinderen gehad,
hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat reizigers verantwoordelijkheid voelen en nemen voor ‘hun’ tram?’
Kunnen alle ideeën van de kinderen daadwerkelijk
worden uitgevoerd?
‘Helaas niet. We zouden dolgraag een bibliotheek in de tram
realiseren, of overal wind- en regendichte tramhokjes plaatsen, maar voorlopig is dat een lastig verhaal. De overkoepelende boodschap dat het leuker moet worden in de tram, daar
kunnen we wél wat mee. Binnen de kaders die we hebben,
want we kunnen natuurlijk niet alleen maar loungebanken in
de tram neerzetten. Het idee van een reisbonussysteem, waarbij reizigers die zich goed gedragen worden beloond, lijkt wel
interessant en haalbaar. Ook het inrichten van speciale trams,
zoals de valentijnstram en kersttram, is een leuk en realistisch
idee uit de koker van de kinderen. De kersttram reed daadwerkelijk in december, dus er gebeurt echt wat met de mooie
ideeën!’
INTERVIEW MARLOES VAN DER HAVE
Deputy Director bij de Missing Chapter Foundation.
Mgmt. Scope
Tekst Kim Putters
Illustratie Aad Goudappel
KINDERLIJK
BRILJANT
Dialoog tussen generaties
Het voeren van een intergenerationele dialoog
brengt een waardevolle wisselwerking tussen
jong en oud op gang. De onbevangen blik en
creatieve geest van kinderen geven een impuls
aan maatschappelijke verandering.
Kinderen spreken een andere taal dan volwassenen.
Dat ervoer ik laatst weer eens naar aanleiding van
een bijeenkomst van de Missing Chapter Foundation
over de vluchtelingenstroom naar Europa, een van de
grootste maatschappelijke thema’s van dit moment.
Wij volwassenen hebben het meteen over het vluchtelingenprobleem, kinderen praten erover zonder die
vooringenomenheid. Ze kijken veel opener naar de
wereld en komen met verrassende oplossingen, die je
versteld doen staan door hun verfrissende eenvoud en
creativiteit. Zoals de suggestie om gepensioneerde ouderen in te zetten om Syrische kinderen de Nederlandse taal te leren. ‘Mijn opa en oma hebben daar genoeg
tijd voor en dan zitten ze ook niet zo alleen.’ Briljant,
twee maatschappelijke kwesties tegelijk opgelost.
Kinderen redeneren
vanuit de mens,
en niet vanuit het
systeem
38.
Mgmt. Scope
39.
Mgmt. Scope
Kinderen zijn natuurlijke
partners die kunnen meedenken
over maatschappelijke thema’s
Het is een voorbeeld van de kracht van
intergenerationele samenwerking en
dialoog. Het denken van volwassenen
wordt vaak begrensd door instituties,
beleidskaders en verkokerde besluitvorming. Kinderen zijn niet belast met die
erfenis. Ze zijn nog heerlijk vrij en hybride in hun denken en leggen creatieve verbindingen. Ze redeneren vanuit
de mens, niet vanuit het systeem. Als
directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) voel ik dan ook
een sterke verwantschap met het denken van kinderen. Ook wij benaderen
maatschappelijke thema’s als wonen,
werken, leren en zorgen primair vanuit
de mens, en proberen daarbij verschillende disciplines en sectoren met elkaar
te verbinden. Ik zie kinderen dan ook
als natuurlijke partners van het SCP. Ze
kunnen meepraten en meedenken over
allerlei maatschappelijke thema’s, zoals
arbeidsmarkt, familie en buurt. Hoe beleven ze die in hun eigen omgeving en
welke oplossingen zien ze?
GELIJKWAARDIGHEID
Intergenerationele samenwerking en
dialoog weerspiegelen ook de veranderende sociale relaties in onze samenleving, veroorzaakt door onderliggende
trends als emancipatie, individualisering en transparantie. De opkomst van
internet en sociale media heeft geleid
tot een netwerksamenleving, waarin
relaties tussen ouders en kinderen niet
langer alleen verticaal van aard zijn,
maar ook steeds vaker horizontaal. Ouders en kinderen delen meer met elkaar
dan vroeger. Daardoor wordt de dialoog
tussen de verschillende generaties meer
op basis van gelijkwaardigheid gevoerd.
Kinderen laten meepraten,
leidt tot groter engagement bij
de volwassenen van straks
40. Mgmt. Scope
Overigens geldt dat horizontalisme niet
voor alle geledingen van de maatschappij. In migrantengezinnen is vaak nog
wel sprake van een meer hiërarchische
relatie. Allochtone ouders willen graag
dat hun kinderen het beter krijgen dan
zijzelf en oefenen daarom vaak druk
uit op hun kinderen om goed te presteren op school. Autochtone ouders
zijn meestal al blij als hun kinderen het
even goed krijgen als zijzelf en willen
vooral dat hun kinderen zich kunnen
ontplooien en gelukkig zijn. Kinderen
in Nederland behoren tot de gelukkigste
ter wereld, blijkt uit het jaarlijkse onderzoek Health Behaviour in School-aged
Children. Nederland is een veilig land,
met een schoolsysteem dat kinderen
goed opleidt en kansen biedt om hun
dromen waar te maken. Samen met de
horizontalisering van de maatschappij
schept dat een gunstige uitgangssituatie
voor een intergenerationele dialoog.
SOLIDARITEIT EN ALLIANTIES
Het voeren van die dialoog is van groot
belang om in te spelen op maatschappelijke verschuivingen in de komende
jaren. In onze vergrijzende samenleving wordt community care bijvoorbeeld
steeds belangrijker. We moeten voor
elkaar zorgen om de gezondheidszorg
betaalbaar te houden. Dat vraagt om
meer solidariteit en alliantievorming
tussen de generaties. Jongeren moeten
ouderen in de buurt helpen, kinderen
moeten voor hun ouders zorgen. Dat is
in andere culturen de normaalste zaak
van de wereld, maar in onze samenleving niet langer vanzelfsprekend. Hoe
kunnen we toegroeien naar een participatiemaatschappij, met een pragmatische verbinding tussen oude en nieuwe
waarden? Een dialoog met kinderen kan
daar een belangrijke rol in spelen. Kinderen komen ongetwijfeld met allerlei
onverwachte, interessante en concrete
suggesties om een brug te slaan tussen jongere en oudere generaties. Veel
verzorgingshuizen hebben al een begin
gemaakt met die intergenerationele samenwerking, door kinderen letterlijk
naar binnen te halen en met ouderen
in contact te brengen. Het succes van
die aanpak vormt een belofte voor een
toekomst waarin jong en oud samen
denken, praten en doen.
als SCP momenteel al met verschillende soorten panels, maar nog niet
met kinderpanels. Dat zou een mooie
aanvulling zijn. Op die manier ontstaat
een vollediger zicht op de belangrijkste ontwikkelingen in de samenleving.
Zijn kinderen bijvoorbeeld bereid om
nu en straks voor ouderen in de samenleving te zorgen? Hoe kijken ze aan tegen jeugdwerkloosheid? Wat doet een
fijne of juist minder fijne opvoeding
met je? Spelen ze nog wel eens op straat
met andere kinderen? Hoe zien ze de
toekomst? Zo gaat de Missing Chapter
Foundation de komende periode ook
een dialoog houden met kinderen op
basisscholen, om hun visie op de vluchtelingenkwestie te horen. Kinderen
kunnen goed helpen bij het ontrafelen
daarvan in onderliggende vraagstukken: de al genoemde taalkwestie, maar
ook het vinden en verdelen van werk,
omgaan met culturele en religieuze verschillen, het voorkomen van radicalisering, et cetera.
KWESTIES ONTRAFELEN
Het mes van die intergenerationele dialoog snijdt aan twee kanten. De kern
van elke dialoog is een wisselwerking
tussen de gesprekspartners. Als mensen met elkaar praten, beïnvloeden ze
niet alleen het gedachtengoed van de
ander, maar worden ze ook zelf beïnvloed in hun denken. Elke deelnemer
aan een dialoog komt er anders uit dan
hij of zij eraan begon. Als kinderen van
jongs af aan mogen meepraten over
grote maatschappelijke thema’s, draagt
dat wellicht bij aan een groter maat-
De Raad van Kinderen vormt een
mooi initiatief om de kracht van die
intergenerationele samenwerking en
dialoog ten volle te benutten. Het zou
interessant zijn om de Raad van Kinderen eens te laten meedenken met het
werkprogramma van het SCP. Kinderen
kunnen er met de frisse blik naar kijken
die wij als volwassenen niet meer hebben. Hanteren we wel de juiste onderzoeksagenda en stellen we wel de goede
maatschappelijke vragen? We werken
schappelijk besef en engagement bij
de volwassenen van straks. Daarnaast
worden kinderen zich door het voeren
van een dialoog met andere generaties
hopelijk eerder bewust van de (on)betrouwbaarheid van bronnen en leren
ze alert te zijn op de mogelijkheid van
gemanipuleerde informatie in het internettijdperk. Ze krijgen spelenderwijs
mee hoe ze met informatie moeten omgaan. Kinderen kunnen daarbij leren
van de ervaring van ouderen, terwijl wij
als volwassenen op onze beurt kunnen
leren en profiteren van de open en onbevangen blik van kinderen. Die waardevolle wisselwerking is de winst van de
intergenerationele dialoog.
VOLWASSENEN VAN STRAKS
41.
Mgmt. Scope
TEKST KIM PUTTERS
Directeur van het Sociaal en Cultureel
Planbureau (SCP).
WOUTER KOLK, ALGEMEEN DIRECTEUR ALBERT HEIJN
Hoe lang doucht
u eigenlijk?
auto’s. Het is toch geweldig dat 4 minuten zo’n
groot verschil kan maken!
Laurentien van Oranje
WaterSpaarders helpt gezinnen om niet langer
Oprichter en directeur
dan 5 minuten te douchen. “Gewoon doen en
Missing Chapter Foundation
volhouden”,en
zeggen kinderen.
mede-initiatiefnemer van WaterSpaarders
Bij honderd winkels van Albert Heijn zijn sinds kort
de ‘snoepmeubels’ bij de kassa vervangen door meubels met gezondere producten. Snackkomkommertjes,
los fruit, verantwoorde repen met noten. ‘We halen
het snoep niet helemaal weg. De klant kiest zelf, we
bieden een gezond alternatief’, zegt Wouter Kolk. Het
is een van de zichtbare en minder zichtbare aanpassingen van Albert Heijn om een ‘gezonde’ supermarkt
te worden. Minder zout, minder verzadigd vet, minder suiker. ‘De afgelopen vijf jaar hebben we daarnaast
onze eigen merkproducten duurzamer gemaakt’, stelt
Kolk. Wat ook is veranderd: in zestien pilotwinkels is
de tabak niet langer zichtbaar te koop, zodat met name
kinderen de sigaretten niet zien.
Kolk weet, als vader van drie dochters (negen, elf en
dertien jaar), hoe lastig het soms kan zijn om kinderen verantwoord te laten eten. ‘Er is zoveel aanbod. Ik
stimuleer het gesprek door veel vragen te stellen. Het
belangrijkste is, volgens mij, om de balans te zoeken.
“Zullen we iets anders kiezen?”.’
Sinds kort heeft ook Albert Heijn een Raad van Kinderen. Kolk ziet de meerwaarde: ‘Het is een verrijking,
naast onze bestaande klankbordgroepen. Kinderen
van nu hebben al erg veel kennis over voedsel. Ze weten over calorieën, hoe ze verpakkingen moeten lezen
en wat minder gezond is. Je kunt eigenlijk al snel naar
het creatieniveau; ze komen met oplossingen. Dat is
erg verfrissend.’
De bovengenoemde kassa-aanpassing kwam uit de
koker van Albert Heijn, maar ook de geraadpleegde
kinderen kwamen met de suggestie. ‘Zoiets hangt kennelijk in de lucht’.
Kinderen blijken meer behoefte te hebben aan informatie op verpakkingen. Dat is niet per se andere
informatie dan volwassenen zouden willen, zegt Kolk.
‘Maar voor kinderen moet de verpakking er kleurrijk
en speels eruitzien. Dat wel.’
• CO2-emissie die gelijk staat aan het
van de weg halen van 763.000 auto’s;
• 77.000 Olympische zwembaden vol
met warm water;
• Geldbesparing van € 220 per jaar
voor een gezin van 4 personen.
Als iedereen in Nederland 4 minuten
per dag korter doucht, besparen we
met zijn allen jaarlijks:
• CO2-emissie die gelijk staat aan het
Doe met het hele gezin mee met
van de weg halen van 763.000 auto’s;
WaterSpaarders!
• 77.000 Olympische
zwembaden vol
met warm water;
• Geldbesparing van € 220 per jaar
Ga naar www.waterspaarders.nl en
voor een gezin van 4 personen.
ontwerp een eigen douchefles, die
het hele gezin er aan herinnert dat
5 minuten schoon genoeg is.
Doe met het hele gezin mee met
WaterSpaarders!
Ga naar www.waterspaarders.nl en
ontwerp een eigen douchefles, die
het hele gezin er aan herinnert dat
5 minuten schoon genoeg is.
Laurentien van Oranje
Oprichter en directeur
Missing Chapter Foundation en
mede-initiatiefnemer van WaterSpaarders
Doetmee?
u ook mee?
5 minutendouchen
douchen is schoon
genoeg!
www.waterspaarders.nl
Doet u ook
5 minuten
is schoon
genoeg!
www.waterspaarders.nl
110001706_MCF_Water_Spaarder_Margriet.indd 1
110001706_MCF_Water_Spaarder_Margriet.indd 1
13/11/2015 12:09
13/11/2015 12:09
43.
Mgmt. Scope
Tekst Marieke van Twillert
Nederland gemiddeld 9 minuten. Als we daar eens
minuten van maken? 4 minuten korter douchen
WaterSpaarders5 helpt
gezinnen om niet langer
door iedereen staat gelijk aan een jaarlijkse
dan 5 minuten besparing
te douchen.
“Gewoon
doen
en
van 77.000
Olympische
zwembaden
vol warm
water. Of de Co2 uitstoot van 763.000
volhouden”, zeggen
kinderen.
Als iedereen in Nederland 4 minuten
per dag korter doucht, besparen we
met zijn allen jaarlijks:
Persoonlijk
Hoe lang doucht
u eigenlijk?
Natuurlijk willen we
een gezonde aarde
nalaten voor onze
kinderen en kleinkinderen. Maar we
weten niet altijd
wat we dan precies kunnen doen om energie te
besparen en klimaatverandering tegen te gaan.
Kinderen kunnen ons daarbij helpen: ze zitten
vol ideeën, denken positief en willen altijd in
actie komen. Liefst samen met anderen.
Natuurlijkactie.
willen we
Ze zeggen: “Begin gewoon met 1 simpele
een gezonde aarde
Zoals 5 minuten douchen. En 5 minuten
is
niet
nalaten voor onze
kort, maar juist heel lang!” Nu douchen
wekleinkinin
kinderen en
Nederland gemiddeld 9 minuten. Als deren.
we daarMaar
eens we
weten niet altijd
5 minuten van maken?
4 minuten
korter
wat we dan
precies kunnen
doendouchen
om energie te
en klimaatverandering
tegen te gaan.
door iedereen besparen
staat gelijk
aan een jaarlijkse
Kinderen kunnen ons daarbij helpen: ze zitten
besparing van vol
77.000
Olympische zwembaden
ideeën, denken positief en willen altijd in
vol warm water.actie
Of de
Co
van met
763.000
komen.2 uitstoot
Liefst samen
anderen.
Ze zeggen:
“Begin dat
gewoon
met 1 simpele
actie.
auto’s. Het is toch
geweldig
4 minuten
zo’n
Zoals 5 minuten douchen. En 5 minuten is niet
groot verschil kan
maken!
kort, maar juist heel lang!” Nu douchen we in
‘KINDEREN KOMEN AL SNEL
MET OPLOSSINGEN’
Saifeddine Berezzougui, Diana Matroos, Sander Bank, Elise Allart, Anniek Mauser en Maarten Stuifbergen
MASTER
MINDS
Unilever en TUI schakelden
een Raad van Kinderen in.
‘Onze board reageerde eerst
lacherig op de aanwezigheid van
kinderen. Dat was snel over na
een professionele presentatie met
goede, concrete ideeën.’
Tijdens onze rondetafeldiscussie zijn de kinderen in de minderheid op het
hoofdkantoor van Unilever Benelux in Rotterdam, maar dat maakt de dertienjarige Sander Bank en twaalfjarige Saifeddine Berezzougui niet uit. Zij
hebben in 2014, vanuit de Raad van Kinderen, meegeschreven aan een hoofdstuk van Zakendoen in de nieuwe economie van Marga Hoek, dat jaar ook verkozen tot Managementboek van het Jaar. Samen met Anniek Mauser (directeur
duurzaamheid bij Unilever Benelux), Elise Allart (manager duurzaam toerisme bij TUI Nederland) en leerkracht Maarten Stuifbergen praten ze over hun
ervaringen met de Raad van Kinderen. Tijdens het gesprek hebben Sander en
Saifeddine net zo’n actieve rol als de andere deelnemers. Precies zoals het volgens de Missing Chapter Foundation hoort te zijn. Diana Matroos, journalist
en dialoogleider van de Missing Chapter Foundation, leidt het gesprek.
45. Mgmt.
Mgmt. Scope
Scope
Interview Diana Matroos
Tekst Marieke Verhoeven
Fotografie Erik van der Burgt
‘Onze board werd weggeblazen door de
professionele presentatie van de kinderen’
ANNIEK MAUSER
Om maar meteen met de kinderen te beginnen:
Sander en Saifeddine, wat is jullie het meest bijgebleven van de bijeenkomsten met de Raad van
Kinderen?
Saifeddine: ‘Verschillende dingen. Alles waar we over
hebben gesproken, maar ook de stroopwafels op tafel. Ik
herinner me vooral het enorme woordweb dat we hebben gemaakt. Dat was een bord met allerlei belangrijke
begrippen, die met pijlen aan elkaar verbonden waren.’
Sander: ‘Het centrale begrip was duurzaamheid, daar
werden steeds meer begrippen aan verbonden. Dat deden we met een hele groep op de Vakantiebeurs, tijdens
een van de sessies voor het schrijven van het boek.’
Saifeddine: ‘Het voelt wel goed om met iets bezig te zijn
waar volwassenen ook mee bezig zijn. Dat we echt mee
mogen denken over een boek en over onderwerpen die
invloed hebben op onze toekomst, zoals duurzaamheid.’
Dialoog tussen generaties
Wat waren de concrete vragen die zijn voorgelegd
aan de kinderen bij TUI Nederland en Unilever?
Elise: ‘In 2013 hebben we met vijftien kinderen en
leerkrachten een Raad van Kinderen-traject gedaan in
Nederland, inclusief een werkreis naar Turkije. Nu initiëren we samen met de Missing Chapter Foundation
tot en met 2017 nog meer kinderraden in het Caribisch
deel van het Koninkrijk der Nederlanden. De centrale
vraag aan de Raad van Kinderen op Curaçao was: wat
kan toerisme betekenen voor Curaçao? Welke effecten
heeft het toerisme nu op het leven van kinderen op Curaçao, en wat kunnen wij daaraan verbeteren?’
Anniek: ‘In 2011 zijn we een samenwerking met de
Missing Chapter Foundation en de groep kinderen van
docent Maarten Stuifbergen gestart. Het dilemma was:
wat kan Unilever doen om de negatieve gevolgen voor
het milieu en de manier waarop consumenten zich gedragen zo klein mogelijk te houden? We hebben een
heel ambitieus plan voor 2020, waarbij we onder andere de milieu-impact (de belasting op het milieu door
broeikasgassen, waterverbruik en afvalproductie, red.) op
productniveau willen halveren. Tweederde van die milieu-impact wordt veroorzaakt door de consumenten
die onze producten gebruiken. Daar ligt dus een grote
en lastige uitdaging. De Raad van Kinderen heeft ons
geleerd dat kinderen belangrijke stakeholders zijn, om-
46.
Sander: ‘Het verschil tussen school en de Raad van Kinderen
is dat bij de Raad geen foute antwoorden mogelijk waren. Je
mocht alles zeggen wat je dacht en dat was wel fijn. Op die manier stimuleer je mensen wel om meer dingen te zeggen. Over
duurzaamheid hoor je van alles op het nieuws, dat het rendement op zonnepanelen weer omhoog is gegaan. Dus ik wist wel
een beetje waar het over ging.’
Saifeddine: ‘Prinses Laurentien stond overal voor open, je kon
alles zeggen wat je dacht.’
Anniek, wat is jouw ervaring?
dat zij binnen gezinnen gedragsveranderingen teweeg
kunnen brengen.’
Hoe hebben jullie het traject bij TUI Nederland
ervaren, Elise?
Elise: ‘Ik vond de gastles die ik op de basisschool van
Maarten gaf heel bijzonder. Normaliter geef ik gastcollege op de universiteit, maar nu hield ik precies hetzelfde
verhaal voor kinderen van negen en tien jaar. Alleen
hadden we er een spelelement omheen gebouwd, waarbij kinderen zelf hun duurzame vakantie konden samenstellen. Het leuke van zoiets is dat je zelf teruggaat naar
de basis van waar je mee bezig bent, om vervolgens van
kinderen te horen wat ze daarvan vinden. Mijn collega die bij het traject in Curaçao betrokken was, viel op
hoe de kinderen groeien in hun participatie. Waar de
Curaçaose kinderen bij de kick-off met prinses Laurentien nog muisstil waren, werden ze gedurende het traject
steeds mondiger. Dat vond hij heel mooi om te zien, de
kinderen ontwikkelen zich echt.’
Was dat anders dan met Nederlandse kinderen?
Elise: ‘Het schoolsysteem in Curaçao is compleet anders dan in Nederland. Het stimuleren van kinderen om
verder te denken en door te vragen, wordt daar nog te
weinig toegepast. Maarten motiveert kinderen juist om
verder te denken: dit is het probleem, maar hoe gaan we
hier nu mee verder?’
Maarten: ‘In september ben ik zelf op Curaçao en Aruba
geweest, om daar met leerkrachten over dit project te
praten. Je merkt dat docenten daar het moeilijk vinden
een project als de Raad van Kinderen vorm te geven,
omdat kinderen maar tot op bepaalde hoogte mogen
spreken en meedenken. Het is best lastig die cultuur
te doorbreken, maar ook heel leuk. Vooral omdat je bij
leerkrachten merkt dat ze het wel graag zouden willen.’
Wordt jullie mening veel gevraagd door leerkrachten op school, Sander en Saifeddine?
Saifeddine: ‘Nu ik op de middelbare school zit, merk
ik dat er vaker om de mening van leerlingen wordt gevraagd. Op de lagere school is dat een stuk minder. Bij
de Raad van Kinderen werd ons opeens wel gevraagd
wat we van bepaalde zaken vonden.’
Mgmt. Scope
Anniek: ‘Op persoonlijk niveau heeft de Raad van Kinderen
mij aangenaam verrast met de goede ideeën die eruit kwamen.
De Raad liet zien wat de kracht van kinderen is: voor hen zijn
dingen zo logisch, terwijl wij vastgeroest zitten in onze ideeën
waarom dingen niet kunnen.’
En wat heeft het Unilever opgeleverd?
Anniek: ‘De discussie over bepaalde thema’s heeft intern echt
voor engagement gezorgd en leidde tot concrete initiatieven,
zoals het WaterSpaarders-programma. Dat programma kent inmiddels veertien partners en draait om het besparen van energie binnen gezinnen, door bijvoorbeeld korter te douchen en
het licht uit te doen. Juist de doelgroep van negen tot twaalf
jaar denkt nog lekker fris en out-of-the-box. Die zaadjes moet
je dus op tijd planten, want dan beklijft het. Ik weet zeker dat
Sander en Saifeddine over twintig jaar nog heel goed weten
wat ze hier hebben gedaan.’
SAIFEDDINE BEREZZOUGUI (12)
zit in de eerste van het vwo. Hij heeft bijgedragen aan het tot stand komen van het hoofdstuk
‘Kids’ van het boek Zakendoen in de nieuwe
economie, geschreven door Marga Hoek. Dit
boek is in 2014 uitgeroepen tot Management
Boek van het Jaar.
‘Volwassenen zeggen
te snel dat we dingen
niet begrijpen’
SAIFEDDINE BEREZZOUGUI
Waren jullie verbaasd over de goede oplossingen waar
de kinderen mee kwamen?
Anniek: ‘Absoluut. Iedereen die zelf kinderen heeft, weet dat
kinderen scherp kunnen zijn en je graag confronteren met inconsistent gedrag. Maar dat het zo krachtig kon zijn, was een
hele mooie eyeopener.’
Was dat voor jou ook zo, Elise?
Elise: ‘Zeker. In het geval van het Curaçao-project worden we
door de Raad van Kinderen, die uit een groep lokale kinderen
bestond, meer betrokken bij de duurzame ontwikkeling op het
eiland. Voorheen werden we vooral gezien als de organisatie
die acht keer per week op Curaçao vliegt, maar verder geen actieve bijdrage aan de ontwikkeling van het eiland levert. Daarnaast brengt het de kinderen heel veel. Op Curaçao merkten
we dat kinderen niet gewend zijn hun mening te geven, ze zijn
minder mondig dan in Nederland. Maar als je ze stimuleert mee
te denken, kruipen ze uiteindelijk helemaal uit hun schulp. Ik
verwacht dat met de aandacht voor de Raad van Kinderen op
Curaçao de kinderparticipatie daar nu wordt doorgetrokken
naar andere sectoren buiten het toerisme.’
Sander en Saifeddine, jullie mochten over ingewikkelde
problemen meedenken. Was dat moeilijk?
Sander: ‘Viel wel mee. Als je een keer zelf geen idee had, was
er altijd iemand anders die wel een goed idee had. Dan dachten
ANNIEK MAUSER (46)
is directeur duurzaamheid bij Unilever Benelux.
Na haar promotie in Sustainability Management
begon ze bij Unilever als duurzaamheidsexpert
op het gebied van landbouw. Ze was daarna
onder andere sustainability manager van Ben &
Jerry’s en van de ijsafdeling van Unilever.
we daar samen over verder en uiteindelijk kwamen we toch tot
een goed idee. Maar we voelden helemaal geen druk om met
een oplossing te komen, ofzo. Je kon gewoon alles zeggen, of ze
er nu echt iets mee gingen doen of niet.’
Saifeddine: ‘Iedereen kijkt anders. Wat een kind een goed idee
vindt, daar kijkt een volwassene misschien weer heel anders
naar.’
Maarten, wat is jouw ervaring vanuit het onderwijs?
SANDER BANK (13)
zit in de tweede van de havo. Hij heeft bijgedragen aan het tot stand komen van het hoofdstuk
‘Kids’ van het boek Zakendoen in de nieuwe
economie, geschreven door Marga Hoek. Dit
boek is in 2014 uitgeroepen tot Management
Boek van het Jaar.
‘Het maakt ons niet
uit voor wie we een
presentatie houden’
SANDER BANK
Maarten: ‘Wat ik zo mooi vind aan dit traject, is dat de rol
van het kind die van leerling overstijgt. Die rol van leerling
wordt altijd benadrukt, terwijl je kinderen ook kunt zien als
burgers met een belangrijke stem in de maatschappij. Tijdens
het traject bij Unilever zeiden kinderen tegen mij: ‘Dit is écht
leren, we houden ons nu bezig met zaken uit het echte leven in
plaats van uit een boekje.’ Zo zou het eigenlijk moeten zijn. We
proberen die dynamiek ook op school in stand te houden. Dat
is lastig, want je moet heel actief nadenken hoe je het levendig houdt. Bovendien zijn veel scholen gebonden aan strakke
lesuren.’
Anniek: ‘Als het aan de kinderen ligt, doen ze nog veel meer
dan alleen het vastgestelde programma. Zo hadden ze in ons
geval bedacht ook naar de pindakaas-fabriek van Unilever te
komen en een gesprek met de algemeen directeur aan te gaan.’
Merken jullie dat je op school nog iets hebt aan alles
wat jullie hebben geleerd, Sander en Saifeddine?
Saifeddine: ‘Ja, vooral dat het goed is gewoon je eigen mening
te geven. Dat is niet bij alle docenten mogelijk. Maar als ze
goed luisteren, durf je wel meer te vertellen.’
Sander: ‘Je leert jezelf beter uit te drukken en je leert de betekenis van bepaalde woorden. Zoals innoveren en duurzaamheid,
daar wist ik eigenlijk nog niet zoveel van. Als je een woord niet
kent, is het moeilijk je oordeel te geven.’
Het is de wereld op zijn kop, kinderen die volwassenen
adviseren. Was dat voor jullie wel eens ongemakkelijk,
Elise en Anniek?
Elise: ‘Tijdens de dialoogsessies in Nederland en Curaçao zag je
dat directieleden het soms lastig vonden te luisteren in plaats
van alleen te zenden. Dat was stiekem wel heel leuk om gade te
slaan. Tijdens deze sessies mag je als volwassene alleen vragen
stellen. Achteraf werd het omdenken en de redenering achter
de ideeën als heel verfrissend ervaren.’
MAARTEN STUIFBERGEN (30)
is leerkracht en lid van het onderwijsteam van
de Missing Chapter Foundation. Hij geeft les
op de Montessorischool Leidschenveen, en is
daarnaast docent nascholing Post HBO aan de
Haagse Hogeschool en studie- en stagebegeleider
aan de Hogeschool Leiden.
‘Kinderen zijn burgers
met een belangrijke rol
in de maatschappij’
MAARTEN STUIFBERGEN
Anniek: ‘Voor ons was de belangrijkste les de erkenning van de
rol die kinderen spelen in de maatschappij, dat ze de toekomst
zijn en echt goede ideeën hebben. Uit het dilemma dat we
hadden liggen, over de gedragsverandering omtrent warmwaterverbruik bij consumenten, hebben we kinderen echt in de
hoofdrol gezet. Ik merkte dat onze board in eerste instantie een
beetje lacherig reageerde op de aanwezigheid van kinderen.
Maar toen ze een professionele presentatie gaven met concrete
plannen, werden we echt weggeblazen.’
Sander: ‘Het maakt ons niet zoveel uit voor wie we een presentatie houden, of het een directeur is ofzo, we geven gewoon
onze mening.’
Anniek: ‘Het is daarnaast leuk te zien wat het met de ouders
doet. Als kinderen met sterke argumenten bij hun ouders
aankomen, komt dat echt binnen. De kracht van kinderen is
enorm.’
ELISE ALLART (39)
is manager duurzaam toerisme bij TUI
Nederland. Ze begon haar loopbaan als
medewerker duurzaam toerisme bij TUI
Nederland, en daarnaast was ze de eerste jaren
manager bij COOL Flying, de voorloper van
klimaatcompensatieprogramma GreenSeat.
Ze vervult haar huidige functie sinds 2006.
Onderschatten we kinderen?
Saifeddine (knikt hevig): ‘Ja, vaak zeggen volwassenen dat we
bepaalde dingen niet begrijpen, terwijl dat niet klopt. Laatst
waren twee docenten aan het praten en gaf een leerling een
oplossing, maar dat werd gewoon genegeerd. Kinderen zeggen
dingen meestal spontaner dan volwassenen.’
Sander: ‘Kinderen hebben heus niet altijd gelijk, maar volwassenen ook niet. Als we daar het midden van zoeken, komen we
al een stuk verder.’
Maarten: ‘Volwassen praten veel over kinderen, in plaats van
met kinderen. Ook binnen gezinnen. Het lijkt mij goed dat te
doorbreken.’
Wat kan het onderwijs leren van de Raad van Kinderen?
Maarten: ‘Het mooie is dat je lesoverschrijdend bezig bent. Je
kijkt met de kinderen naar de wereld als geheel, terwijl je allerlei disciplines – van schrijven tot presenteren – toepast. Een
heel holistisch leerproces, dus. Bovendien speel je geen toneelstukje met elkaar. Door de real life-vragen van bedrijven is het
heel concreet en echt.’
Welke kansen liggen er nu nog voor jullie bij Unilever?
Anniek: ‘We willen de impact van WaterSpaarders nog groter
maken. Unilever kan bovendien de rol van kinderen verder
onderkennen. We zitten in 190 landen. In al die landen, met
name in opkomende markten, kunnen kinderen als change
agent optreden. In Nederland speelt opwarming van de aarde
enorm, maar in andere gebieden is waterschaarste juist het belangrijkste probleem. Het is een complex traject om internationaal uit te rollen, maar we kijken er serieus naar.’
‘Directieleden mochten
alleen luisteren naar
kinderen’
ELISE ALLART
in het doe-boekje dat bij het tasje zit, staat duurzaamheid centraal. Niet omdat wij die boodschap wilden verkondigen, maar
omdat de kinderen dat zelf willen. Verder leerden de kinderen
ons dat we ludieker en duidelijker moeten communiceren over
duurzaamheidsinitiatieven. Als je iets niet kunt zien of lezen,
dan is het niet duidelijk. Plaats bijvoorbeeld een boodschap op
ooghoogte van een kind.’
Anniek: ‘Mijn advies: durf een Raad van Kinderen te omarmen en doe er je voordeel mee.’
Maarten: ‘Voor scholen is het een mooie kans om met de ideeën van kinderen aan de slag te gaan. Het levert echt heel veel
op. Niet alleen ideeën over problemen op het schoolplein of in
de klas, maar ook daarbuiten.’
Wat is jullie advies aan andere bedrijven die met een
Raad van Kinderen aan de slag willen?
Elise: ‘Gewoon doen. Wij hebben bijvoorbeeld enkele kinderen uit de Raad gevraagd mee te denken over het samenstellen
van een duurzaam kids-tasje voor in het vliegtuig. Dat is gelukt, het is een veel beter tasje geworden dan voorheen. Ook
49.
INTERVIEW DIANA MATROOS
Journalist en presentator.
Mgmt. Scope
MELISSA MARIJNEN, CHIEF PROFESSIONAL REBEL
Persoonlijk
Tekst Paul Groothengel Fotografie Kick Smeets
‘LEREN VAN STARTUPS DIE
IMPACT WILLEN MAKEN’
‘De gevestigde orde wil heel graag leren van energieke,
jonge entrepreneurs, is mijn ervaring. Ze hopen dat ze
daarmee hun eigen innovatie kunnen stimuleren en
beter aan kunnen sluiten op de wereld van nu.
In 2012 startte ik, samen met Linda Vermaat, ons bedrijf Professional Rebel. Die naam? Professional rebels
zijn mensen die in hun vakgebied een kleine of grote
revolutie najagen, bijvoorbeeld omdat iets in de huidige maatschappij hen tegenstaat. Juist deze mensen
fungeren dankzij hun passie en doorzettingsvermogen
vaak als voorbeeld voor anderen. We zijn begonnen met het organiseren van startuptours, in steden als Amsterdam, Eindhoven en Delft.
Sinds kort gaan we ook naar het buitenland, zoals
laatst Berlijn. Met een groepje van ongeveer vijftien professionals uit ‘old school’-bedrijven bezoeken we een aantal startups, met name in tech,
food en design. Het is niet de bedoeling dat de
startups een gelikte presentatie geven, maar dat
ze echt met elkaar een dialoog aangaan. Zo slaan
wij de brug tussen de oude en de nieuwe generatie; en dan gaat het niet over leeftijd, maar over
instelling.
Wij willen nieuwe vormen van leren stimuleren.
Eerst richtten we ons op starters, die we in contact brachten met bestaande startups. Maar toen
een directeur van Unit4 een keertje meeging – zijn
dochter liep stage bij ons – wilde hij graag zijn hele
team meenemen op een startup-tour. Dat was een
succes. Zo kwamen we op het idee om ons ook
te richten op grote bedrijven. Dat gaat heel
goed, inmiddels werken we met onder meer
KPN, Essent en Rijkswaterstaat en organiseren we langere trajecten gericht op
ondernemerschap en innovatie.
Het is mooi om te zien dat deze
mensen serieus onder de indruk
zijn van de startende ondernemers
die wij bezoeken. Vooral omdat ze
oprecht impact willen hebben met hun
werk, totaal niet bezig zijn met status.
En daar alles voor over hebben.’
advertorial
advertorail
Partners Raad van Kinderen
Partners WaterSpaarders
En alle 500+ basisscholen waarmee we samenwerken, jullie zijn geweldig!
50.
Mgmt. Scope
THE NEW JAGUAR XE
THE SPORTS SEDAN REDEFINED
De nieuwe Jaguar XE sports sedan zet de nieuwe maatstaf in de middenklasse
met zijn door de F-TYPE geïnspireerde design en baanbrekende technologie.
Het programma van de Jaguar XE loopt van uitvoeringen met een CO2 -emissie
van slechts 99 g/km tot modellen met een topsnelheid van 250 km/h.
JAGUAR.NL
€ 41.250*
**
LEASE VANAF € 659
VANAF
21% BIJTELLING
THE ART OF PERFORMANCE
Min./max gecombineerd verbruik 3.8–8.1 l/100km. CO2 uitstoot resp. 99–194 g/km. *Vanafprijs € 41.250,– is incl. BPM en BTW en excl. kosten rijklaar
maken. **Leaseprijs is o.b.v. Full Operational Lease door Jaguar Fleet & Business Leasing, 60 maanden en 100.000 km. Zie voor kosten en voorwaarden
www.jaguar.nl. Wijzigingen voorbehouden.