Transcript Handreiking Implementatie

Handreiking
Implementatie
Kwaliteitsafspraken
mbo
Voorwoord
‘The proof of the pudding is in the eating’. Het implementeren van verbeterplannen is voor iedere organisatie een uitdaging!
Het team van MBO in Bedrijf constateerde in de Startrapportage Kwaliteit in het mbo dat implementatie als onderwerp niet of nauwelijks in de
kwaliteitsplannen aan de orde komt: ‘Een robuuste werkzame beschrijving van het implementatieproces ontbreekt.’ Natuurlijk is hiermee niet
gezegd dat scholen de implementatie van hun plannen niet goed aanpakken. Maar we weten ook dat het omzetten van plannen in daden (van
het wat naar het hoe) een onderwerp is dat blijvende aandacht vraagt.
Deze Handreiking Implementatie wil scholen suggesties aanreiken om
de implementatie van hun (kwaliteits)plannen te vergemakkelijken. De
Handreiking is opgezet in de geest van de versnellingsaanpak professionaliseren: Weet, denk, doe! Snel professionaliseren in het mbo. De
Handreiking is samengesteld op basis van ervaringen uit de praktijk,
getoetst met de expertisegroep ‘Veranderen en Implementatie’ en gepresenteerd aan de vakmanschapsgroep met dezelfde naam.
Wat en hoe?
In de handreiking komen zes onderwerpen aan de orde die een rol spelen
bij implementaties. Samen noemen we deze zes de ‘Implementatiedelta’.
Door een onderwerp als het ware ‘af te lopen’ gaat u van Weet voor het
overzicht naar Denk voor het inzicht en Doe voor de aanpak. Hierdoor is
eenvoudig na te gaan welke onderdelen in de delta voor u interessant
zijn. De handreiking streeft nadrukkelijk geen volledigheid na en pleit ook
niet voor een specifieke aanpak. Wat de beste aanpak is, hangt immers
samen met de uitgangspositie van de school (organisatie, cultuur). In die
zin kan er ook niet gesproken worden over ‘de beste implementatiestrategie’, wel over een meest passende.
Voor wie?
Deze uitgave is bedoeld voor iedereen die betrokken is bij de implementatie van de kwaliteitsplannen: van bestuurders tot projectleiders en van
docenten tot andere medewerkers in de uitvoering.
Support of suggesties?
Een handreiking is een levend document, waarin kennis en praktijk kunnen worden gedeeld. Uiteraard stellen wij prijs op vragen of suggesties.
U kunt ons bereiken via [email protected]. De Handreiking
Implementatie is ook te vinden op www.mboinbedrijf.nl.
Namens het team van MBO in Bedrijf,
Bethe Alkemade
Implementatiedelta
Visie – strategie – beleid –
nalp nee si reennaW
implementatie – borging
Hoe houden we de
Wanneer is een plan
nieuwe aanpak vast?
implementatierijp?
?pjireitatnemelpmi

Kwaliteitsborging

Beleidscyclus
Het golfslagbadscenario
Hoe blijf je in ontwikkeling?
nalp nee si reennaW
Wanneer is een plan
PDCA-cyclus en PAR-cyclus.
implementatierijp?
Is de organisatie gereed voor
implementatie? Qua inrichting
nalp nee si reennaW
en wendbaarheid
(agile)? Zijn
?pjireitatnemelpmi
eerdere implementaties goed
uitgevoerd en geborgd?
Zingeving door:
visie – ambitie – bedoeling –
Wanneer is een plan
focus – fase.
implementatierijp?
IMPLE
 Communicatie
ELT A
Communicatie van
Wanneer is een plan
implementatie.
implementatierijp?
ED
M
EN TATI

Organisatie
Visie op werking van de
nalp nee si reennaW
organisatie en mate van
?pjireitatnemelpmi
delegatie: sturingsfilosofie.
Rollen bestuur, directie,
nalp nee si reennaW
management, onderwijsteams
?pjireitatnemelpmi
en ondersteuning.
Interactieve communicatie:
Wanneer is een plan
cascade-condensatiemodel.
implementatierijp?
Wanneer is een plan
Wanneer is een plan
implementatierijp?
implementatierijp?
Eigenaarschap – leerstrategie –
nalp nee si reennaW
feedback – groepsproces.
Welke organisatievorm?
proces – programma – projectWanneer is een plan
experimenteren – testen.
implementatierijp?
?pjireitatnemelpmi

Implementatie-aanpak

Opdrachtgeverschap
Leiderschap – faciliteren –
nalp nee si reennaW
inspireren – hitteschild.
?pjireitatnemelpmi
Wanneer is een
Wanneer
is een plangereed?
implementatie
implementatierijp?
Hoe gaat de oplevering?
Beleidscyclus
Voor de beleidscyclus worden in het mbo verschillende
systemen gehanteerd. Zo zien we het INK-model, de A-3
systematiek, de Balanced Scorecard en ook combinaties van
systemen. Belangrijk is de verbinding tussen die systemen
en de implementatie/kwaliteitsborging. Hiervoor wordt
meestal de PDCA-cyclus gebruikt.
Beleidscyclus

huidige strategische situatie

op welke punten moet het
Strategisch niveau
visie duidelijk wordt. Dat is
de juiste aanpak
wat moet er op
tevens de belangrijke bijdrage vanhoofdlijnen
de
gebeuren?
medewerkers in de prakijk.
Voor implementa*e is de concrete
enen
borging Voor Time, Tijd, geldt dat goede vooruitwerking van doelen,evaluaties
resultaten
bereiding de beste inschatting geeft.
ac*viteiten, middelen en planning,
Gewoonlijk is er spanning tussen de
noodzakelijk.
kaderstellende strategische
inschattingen van tijd in het plandoelen
en de en budgetten
Vooral voor de S en M, (Specific-Meawat is bereikt en
uitvoering
in
de
praktijk.
Door
ervaring
surable) nl.: specificeren
en
meetbaar
hoe is het uitgevoerd?
met implementaties wordt dat meemaken. Dat is meteen ook lastig, zeker
gewogen en kom je op een haalbare
als nog
planning uit. Ook flexibiliteit helpt: soms
wat willen
we de komende
niet alle informatie
voorhanden
is. Dit
periode
bekijken?
moet het maar gewoon zoals het kan.
komt vooral bij de kwaliteitsplannen
tussentijds uitvoeringsrapportages
vooral naar voren in het kwantificeoperationale beslissingen
ren van de resultaten en de inzet van
beleidsplannen
mensen (fte’s) en kosten in geld. Door
dit vol te houden en informatie te blijven
welke bijstellingen
zijn nodig?
verzamelen (ondersteuning is ook hier
wat en hoe gaan we uitvoeren?
belangrijk) komt dit voor elkaar.
De A en R (Achievable en Realistic)
evaluaties
komen we tegen in bij de implementatieuitvoering
uitwerking
operationele
activiteiten. Daar wordt
in vollein
omvang

deelplannen
duidelijk in hoeverre de plannen
op de
hoe verloopt de uitvoering?

Operationeel niveau
bedachte wijze kunnen worden gerealiseerd. Dit proces is iteratief (herhalend)
en zorgt ervoor dat door ‘trial and error’

beleid bijgesteld worden?
SMART is hard





Wie zijn wanneer bij welke stap in dit proces betrokken?
Afhankelijk van de omvang en inrichting van de processen
en structuur verschilt dit per school. De ondersteunende
afdelingen (staven) spelen daarbij ook een belangrijke rol.
In het algemeen is de betrokkenheid van bestuur en directie intensief bij het vormgeven van missie/visie, strategie
en beleid. Voor het management, de onderwijsteams en de
ondersteuning geldt dit vooral bij beleid, uitvoering en borging. Zo heeft eenieder een duidelijke rol bij de implementatie die kleine en grote veranderingen teweegbrengt.
Een aandachtspunt is de kostenbegroting. Die geeft aan
hoeveel middelen er beschikbaar zijn. De omvang van de
kosten zegt iets over het belang per thema.

Het golfslagbadscenario: als
Wanneer is een plan
het realiseren van de beoogde
implementatierijp?
resultaten tegenvalt, vindt herijking plaats van de strategie in
plaats van versterking van de
implementatiekracht.
Doe

De beleidscyclus is het uitgangspunt. Hierin vinden we
Wanneer is een plan
alle activiteiten van bestaande
implementatierijp?
en nieuwe plannen. Inzet van
een duidelijke beleidscyclus
bepaalt het succes van de
implementatie. Enerzijds gaat
het om een heldere, systematische aanpak. Anderzijds
is het ‘waarom’ of de ‘bedoeling’ en de betrokkenheid
van alle spelers belangrijk.
Als je bijvoorbeeld pas bij de
implementatie wordt betrokken is het lastig de intentie te
begrijpen. Overigens geldt dat
ook andersom: bestuurders
leren op hun beurt de praktijk
van de uitvoering kennen. De
beleidscyclus begint niet altijd
bij strategie. Vernieuwingen en
verbeteringen komen eveneens
uit de staande organisaties.
Bijvoorbeeld teams die in hun
jaarplan voorstellen doen of
gaan experimenten.
Denk
Belangrijkste succesfactoren
Het bovenstaande schetst de ideale situatie. Wanneer dit
minder goed lukt is de reflex bij bestuur en directie vaak
het herzien van strategie en beleid, zonder voldoende na
te gaan waarom de maatregelen die moesten leiden tot de
beoogde resultaten niet hebben gewerkt.

Weet


4Duidelijk eigenaarschap van wie wat doet in het implementatieproces
1Een duidelijke visie: vooral over het waarom
5Systematiek van implementatie (wat – hoe – waarom –
2Betrokkenheid bij de beleidscyclus van alle spelers
wanneer)
(studenten, bedrijven, gemeenten en andere partners)
6Veel aandacht voor gewenste verandering in houding en
uitwerking
en
surable) nl.: specificeren en meetbaar
SMART
hard
3Goedis
uitgewerkte
strategie en beleid (waarom
– watvan
– doelen, resultaten
gedrag (cultuur)
ac*viteiten, middelen en
planning,
maken. Dat is meteen ook
lastig,
zeker
resultaten – hoe – kosten)
7Focus
houden op implementatieactiviteiten
en hun
scope,
noodzakelijk.
Voor implementa*e is de concrete
overlap en overload als nog
Vooral voor de S en M, (Specific-Meaniet alle informatie voorhanden is. Dit

Organisatie
Weet
Is de organisatie gereed voor
implementatie? Qua inrichting
Wanneer is een plan
en wendbaarheid (agile)? Zijn
implementatierijp?
eerdere implementaties goed
uitgevoerd en geborgd?
Visie op werking van de
Wanneer is een plan
organisatie en mate van
implementatierijp?
delegatie: sturingsfilosofie.
Denk
Doe
Is de organisatie op orde qua inrichting, processen/structuur? Zijn eerdere implementaties goed uitgevoerd en geborgd? Een voorbeeld is het wijzigen van de organisatie door
het centraal organiseren van BPV. Die lijnen moeten eerst
worden verlegd en dan kan de inhoud volgen.
Competenties van de wendbare organisatie
Is de sturing implementatievriendelijk? Dit betekent
procesgericht sturen (in plaats van functioneel) met een op
proces gerichte samenwerking, dus horizontaal in plaats
van verticaal. ICT kan dit goed ondersteunen. Eigenaarschap waar die hoort: bij de uitvoerders dus zo dicht mogelijk bij de student/klant/afnemer. Andersom betekent
dit het geven van ruimte voor invulling van veranderingen
aan de medewerkers/teams. Zie hiernaast onder punt 5.
netwerken bepalen in grote mate het innovatief en responsief/adaptief vermogen van een organisatie. Effectieve
1Continu inzicht in gedrag studenten/arbeidsmarkt om als
samenwerking leidt tot het sneller zicht hebben op en
mbo daadwerkelijk responsief te zijn.
kunnen inspelen op een veranderende omgeving.
2Wendbaarheid vraagt om procesgericht sturen. Dit is het
5Dynamische bekwaamheid is een competentie die vaak
alsen
nog
De A en R
(Achievablehet
envermogen
Realistic)
SMART
is hard
inrichten,
plannen, beheersen, rapporteren
verbeteren
uniek is aan een organisatie.
Bijvoorbeeld
niet
alle
informatie
voorhanden
is.
Dit
komen
we
tegen
in
bij
de
implementatievan de uitvoering van processen, die binnen een orgaom op het juiste moment nieuwe producten of diensten te
komt vooralte
bij de kwaliteitsplannen
Daar
wordt in volle
omvang
Voor implementa*e
de concrete om de doelstellingen
nisatie worden is
onderscheiden
ontwikkelen, interneactiviteiten.
competenties
te benutten,
samenvooral
naar
voren
in
het
kwantificeduidelijk
in
hoeverre
de
plannen
op de
uitwerking
van doelen, resultaten en
realiseren.
werkingen aan te gaan etc.
ren
van
de
resultaten
en
de
inzet
van
bedachte
wijze
kunnen
worden
gerealiac*viteiten,
middelen
en
planning,
3Procesgericht sturen stelt op zijn beurt hoge eisen aan
6Een vooruitziende blik op wat de organisatie van morgen
mensen
(fte’s)
in geld.
Door
seerd. Dit proces
is iteratief
noodzakelijk.
samenwerking en netwerken. Dit geldt voor
leiding
en en kostennodig
heeft
om het veranderende
onderwijs
goed (herhalend)
te facidit
vol
te
houden
en
informatie
te
blijven
en
zorgt
ervoor
dat
door
‘trial
and error’
Vooralmedewerkers,
voor de S en maar
M, (Specific-Meazeker ook voor externe stakeholders.
literen. Hier gaat het vooral om tijdige inzet van
middelen
verzamelen
(ondersteuning
is
ook
hier
de
juiste
aanpak
duidelijk
wordt.
surable)
nl.:
specificeren
en
meetbaar
4Het opzetten en managen van strategische allianties en
en in het bijzonder om toekomstgerichte inzet van ICT. Dat is
belangrijk) komt dit voor elkaar.
tevens de belangrijke bijdrage van de
maken. Dat is meteen ook lastig, zeker
Het gebruik van rollen
Rollen bestuur, directie,
Wanneer is een plan
management, onderwijsteams
implementatierijp?
en ondersteuning.
De rollen van alle betrokkenen bij de beleidscyclus worden
geduid. Accent voor bestuur en directie op missie - visie strategie -beleid en onderwijsteams en ondersteuning met
accent op beleid - implementatie - uitvoering - verbetering
- innovatie en borging.
 Het werken op basis van rollen is een aanpak die past bij
implementatie, procesgerichte samenwerking en bevorde Een rol bestaat uit de verwachtingen die gelden ten
ring van de wendbaarheid.
opzichte van de bijdragen aan bepaalde activiteiten en
 Elkaars rollen kennen is hetzelfde als het waarom van
resultaten van een persoon. Het gaat dus niet specifiek
de visie kennen en begrijpen. Iedereen kan in die geest
Voor
implementa*e
is dehandelen
concreteen weet wat
noodzakelijk.
SMART
isfunctie
hard van iemand, maar om inzet
om de
op basis
van
van elkaar verwacht mag worden.
uitwerking
van doelen, resultaten en
Vooral voor de S en M, (Specific-Meacompetenties en natuurlijk ook persoonlijke
ambities.
ac*viteiten, middelen en planning,
surable) nl.: specificeren en meetbaar


Opdrachtgeverschap
Weet
Denk
Doe
Een implementatierijp plan
Wie implementeert wat en in wiens opdracht? Is de
opdracht duidelijk? Wordt die aanvaard (mentale contractering)? Hier komen ook condities als tijd, geld en kwaliteit
aan de orde.
Eigenaarschap – leerstrategie –
Wanneer is een plan
feedback – groepsproces.
implementatierijp?
 het benoemen van deelactiviteiten met de daarbij behorende deelresultaten
renEen
vangoed
de resultaten en
van worden
medewerkers
prakijk. beSMART
is hardbeleidsplan is onontbeerlijk.
Een uitgewerkt
 dde
ie inzet
resultaten
kwantitatiefin
ende
kwalitatief
mensen
in geld.inclusief
Door cultuuraspecten
Voor Time, Tijd,
dat goede voorbeleidsplan beschrijft tenminste het waarom
van de(fte’s)
ver- en kostennoemd,
(ziegeldt
kwaliteitsborging)
dit
vol
te
houden
en
informatie
te
blijven
bereiding
de
beste
inschatting
geeft.
Voor
implementa*e
is
de
concrete
andering en de doelen en resultaten naar (deel)onderwerp.
 een planning van de uit te voeren activiteiten in tijd, geld
verzamelen
(ondersteuning
is ook hier
Gewoonlijk is er spanning tussen de
uitwerking
van
doelen,
resultaten
Voorts de
globale
uitwerking
vanenactiviteiten
en prioriteiten,
en kwaliteit
belangrijk)
komt
dit voor
elkaar.
tijd in het
plannaar
en de
ac*viteiten,
middelen
eninplanning,
alsmede de
planning
tijd en geld per onderwerp.
Naast
het
 inzet
van mensen eninschattingen
hun te leverenvan
bijdragen
(rollen)
De
A
en
R
(Achievable
en
Realistic)
uitvoering
in
de
praktijk.
Door
ervaring
noodzakelijk.
plan is er een opdrachtbeschrijving voor de deelnemers aan
activiteit, tijd/geld en kwaliteit
komen
we
tegen
deeimplementatieimplementaties
wordt dat
Vooral
voor de S en M,
(Specific-Meade implementatie.
Daarin
staat vermeld wie
aan de
slag
gaatin bij 
ventueel benodigdemet
training
op inhoud, houding
en meegeactiviteiten.
Daar
wordt
in
volle
omvang
gewogen
en
kom
je
op
een
haalbare
surable)
nl.: specificeren
en meetbaar
met welk
onderwerp. Wie
de opdrachtgeversrol vervult en op
drag
duidelijk
in hoeverre de
op de
planning uit. Ook flexibiliteit helpt: soms
maken.
is meteen
ook lastig,
zeker Wanneer
welkeDat
support
gerekend
kan worden.
het initiatief
plannen
een communicatieplan
bedachte
wijze kunnenworden
gereali- vanmoet
het maarwordt
gewoon
zoals het
kan.
alsdirect
nog van de medewerkers komt, kunnen zij
de opdrachteen beschrijving
wat wanneer
opgeleverd,
met
seerd.
Dit
proces
is
iteratief
(herhalend)
nietbeschrijving
alle informatie
voorhanden
is.
Dit
samen met de leiding maken. Er is altijd sprake
een auditbeschrijving van de oplevering
ervoor dat door
komt
bij deover
kwaliteitsplannen
vanvooral
interactie
wie wat doet (zie rollenen
bij zorgt
organisatie).
Het‘trial
gaatand
hiererror’
nadrukkelijk niet om dikke plannen, maar om
de juiste
aanpak
wordt.enDat
is geformuleerde stukken.
vooral
naar voren
in het kwantificeDe verdere
uitwerking
in een implementatieplan
gaat
over: duidelijk
beknopte
scherp
tevens de belangrijke bijdrage van de
Leren en loslaten
SMART is hard
Hoe leren wij het nieuwe aan te pakken en het oude te
verlaten? Een leerstrategie is nodig, die past bij de situatie
en de leiding/medewerker.
een combinatie van theorie (het proces goed kennen) en
vooral naar voren in het kwantificede juisteOok
aanpak
duidelijk wordt.
Dat is
praktijk (kunnen uitvoeren).
de leermiddelen
zijn van
ren
van
de
resultaten
en
de
inzet
van
tevens
de
belangrijke
bijdrage
van
Iets nieuws implementeren is een hele kunst. Het gaan
belang. Soms is een PowerPoint voldoende voor over- de
in geld.
Door
medewerkers
in de prakijk.
Voor
implementa*e
de concrete
uitvoeren
met de is
juiste
kennis en kunde enmensen
met de (fte’s)
daarbijen kostendracht
van
kennis, soms
is een uitvoerige
handleiding
dit
vol
te
houden
en
informatie
te
blijven
Voor
Time,
Tijd,
datworden
goede vooruitwerking
doelen,
resultaten
en nog veel moeilijker. Met
horendevan
houding
en gedrag,
is vaak
nodig. Behoudens bij implementatiesgeldt
van ICT,
verzamelen
(ondersteuning
is
ook
hier
bereiding
de
beste
inschatting
geeft.
ac*viteiten,
middelen
en
planning,
name het loslaten van oude routines en het omarmen van
praktijkoefeningen of -cases relatief weinig uitgevoerd.
belangrijk)
komt
elkaar.
Gewoonlijk
is er spanning
tussenbede
noodzakelijk.
nieuwe. Dit heeft alles te maken met veranderen.
Of dit
gaatdit voorJuist
voor het leren van
nieuwe routines
is de praktijk
De
A
en
R
(Achievable
en
Realistic)
inschattingen
van
tijd
in
het
plan
en
Vooral
voor
de
S
en
M,
(Specific-Measlagen is afhankelijk van verschillende factoren. De belanglangrijk. Toevoegen van praktijkcases en ook het toetsen de
komen
we
tegen
in
bij
de
implementatieuitvoering
de praktijk.
ervaring
surable)
nl.:
specificeren
en
meetbaar
rijkste zijn:
van
de opgedane kennis,
zal hetinsucces
van deDoor
implemenactiviteiten.
volle
omvang
met implementaties
wordt dat meemaken.
is meteen ookbenoemd
lastig, zeker
 de Dat
7 succesfactoren
onder beleidscyclus
enDaar wordt in
tatie
fors
doen toenemen.
Hierbij kan de PAR-cyclus
van
duidelijk in hoeverre de plannen
op de (zie kwaliteitsborging)
gewogen en kom je
op een
haalbare
als nog
daarnaast
de medewerker
zorgen
voor
het
wijze kunnen worden
gerealiplanning
uit. Ook flexibiliteit helpt: soms
nietalle
voorhanden
is. Ditdie pastbedachte
hetinformatie
aanbrengen
van een leerstijl
bij de werksneller leren
van de nieuwe
routine.
seerd.
Dit
proces
is
iteratief
(herhalend)
moet
het
maar gewoon zoals het kan.
komt zaamheden
vooral bij deen
kwaliteitsplannen
de medewerker. Vaak zal dit bestaan uit
en zorgt ervoor dat door ‘trial and error’
Leiding is rolmodel en facilitator
Hier komt het leiderschap van het bestuur, directie en
management aan de orde in de zin van stijl, do’s en don’ts.
Dit is zeker een kritieke succesfactor. Als die niet goed
wordt ingevuld is het resultaat ‘frisbee-management’. Dit
betekent dat je de harten en hoofden van de medewerkers
nauwelijks raakt.
Leiderschap – faciliteren –
Wanneer is een plan
inspireren – hitteschild.
implementatierijp?
Het management zorgt ervoor dat verstoringen van het
implementatieproces zoveel mogelijk worden voorkomen/
afgevangen.
besluiten, want bij implementatie gaat het niet altijd zoals
bedacht.
Naast hetgeen bij de andere implementatiepaden is ge2Van bestuur tot management aandacht voor het impleals nog
De A en R (Achievable en Realistic)
SMART
noemd is
alshard
aandeel van de leiding in het implementatiepromentatieproces en de ervaringen van betrokken spelers,
niet alle informatie voorhanden is. Dit
komen we tegen in bij de implementatieces, omvat het opdrachtgeverschap nog enkele belangrijke
met name de medewerkers. Denk aan persoonlijke ontkomt vooral bij de kwaliteitsplannen
activiteiten. Daar wordt in volle omvang
Voor
implementa*e
is
de
concrete
taken. Die gaan met name over het nabij zijn en wel op twee
moetingen waarin vooral wordt geluisterd naar de ervavooral naar voren in het kwantificeduidelijk in hoeverre de plannen op de
uitwerking
van
doelen,
resultaten
en
manieren.
ringen van medewerkers en vragen worden beantwoord.
ren van de resultaten en de inzet van
bedachte wijze kunnen worden gerealiac*viteiten,
middelen
en het
planning,
1Voor directe
leiding
aanwezig zijn voor het faciliteren
Ook is het regelmatig toelichten van het waarom van de
mensen (fte’s) en kosten in geld. Door
seerd. Dit proces is iteratief (herhalend)
noodzakelijk.
en ondersteunen van medewerkers bij de implementaverandering en dus de implementatie van belang voor de
dit vol te houden en informatie te blijven
en zorgt ervoor dat door ‘trial and error’
Vooraltie.
voor
de
S
en
M,
(Specific-MeaDenk aan het verzorgen van benodigde middelen of
beleving dat je samen bezig bent met de toekomst.
verzamelen
(ondersteuning
is
ook
hier
de juiste aanpak duidelijk wordt. Dat is
surable)
nl.:
specificeren
even
meehelpen
als en
ietsmeetbaar
niet goed loopt. Het nemen van
belangrijk) komt dit voor elkaar.
tevens de belangrijke bijdrage van de
maken. Dat is meteen ook lastig, zeker
Voortgang erin houden
SMART is hard
load te voorkomen door vooral onnodige verstoring uit de
surable) nl.: specificeren en meetbaar
mensen (fte’s) en kosten in geld. Door
organisatie te houden. Die ‘verstoring’ staat vaak uit wissemaken. Dat is meteen ook lastig, zeker
dit vol te houden en informatie te blijven
In het mbo zijn (beleids)implementaties aan de orde van de
lende prioriteiten, zoals verzoek om gegevens, uitnodigingen
als nog
verzamelen (ondersteuning is ook hier
Voor
implementa*e
is
de
concrete
dag. Er verandert veel en snel. De ontwikkelingen volgen
voor bijdragen aan overleggen. Het bespreken en opstellen
niet alle informatie voorhanden is. Dit
belangrijk) komt dit voor elkaar.
uitwerking
van
doelen,
resultaten
en
elkaar op. Dit betekent dat implementaties in verschillende
van een lijstje wat we voorlopig even niet meer doen, steunt
komt vooral bij de kwaliteitsplannen
De A en R (Achievable en Realistic)
ac*viteiten,
middelen
en
planning,
fasen verkeren. Het vraagt inzet van de leiding het overzicht
medewerkers die - ook wel naast hun reguliere werkzaamvooral
naar
voren
in
het
kwantificekomen we tegen in bij de implementatienoodzakelijk.
te bewaren en samenhang aan te brengen. Een taak is overheden - met de implementaties bezig zijn.
ren van de resultaten en de inzet van
activiteiten. Daar wordt in volle omvang
Vooral voor de S en M, (Specific-Mea-


Implementatie-aanpak
Weet
Denk
Doe
Samen van het ‘wat’ naar het ‘hoe’
De kunst is in samenwerking te zorgen voor een plan dat
omgezet kan worden in activiteiten. Dit is een kritieke
succesfactor.
2Het is een communicatiemiddel waarmee bij betrokkenen
begrip, inspiratie en motivatie ontstaat voor de ontwikkealle informatie
is. Dit
activiteiten. Daar wordt in volle omvang
SMART
is hard zagen we dat leiding enniet
ling/verandering
Bij de beleidscyclus
medewerkers
in voorhanden
komtzijn,
vooral
bij de kwaliteitsplannen
duidelijk
in hoeverre
3Het vormt de basis voor
de uitwerking
vande
deplannen
imple- op de
principe bij de gehele cyclus betrokken moeten
waarbij
vooral
naar
voren
in
het
kwantificebedachte
wijze
kunnen
worden
gerealiVoor
implementa*e
is
de
concrete
mentatie.
Dit
is
een
kritiek
moment.
Wie
gaan
dat doen?
de mate van betrokkenheid verschilt per fase (missie/
ren van
de resultaten
en Afhankelijk
de inzet vanvan de omvang
seerd. Dit
is iteratief (herhalend)
uitwerking
van doelen, resultaten en
vanproces
de ondersteuning
kan deze
visie-strategie-beleid-implementatie-borging).
Waar
het be(fte’s) en kosteneen
in geld.
Door
eninzorgt
ervoor datBelangrijk
door ‘trial is
and
ac*viteiten,
enisplanning,
stevige
rol spelen
het faciliteren.
daterror’
leidsplanmiddelen
vorm krijgt
voor beide partijen mensen
de betrokkenheid
dit
vol
te
houden
en
informatie
te
blijven
de
juiste
aanpak
duidelijk
wordt.
Dat is
noodzakelijk.
medewerkers/teams
en
andere
spelers
die
zijn
betrokken
groot. Hier zit het schakelpunt tussen beleid en uitvoering.
verzamelen
(ondersteuning
is implementatie
ook hier
tevens
bijdrage
van is
de
Vooral
S en M, (Specific-Meabij de
hierbij de
zijnbelangrijke
aangesloten.
Een risico
Een voor
goed de
uitgewerkt
beleidsplan dient verschillende
doelen:
belangrijk)
komt
dit
voor
elkaar.
medewerkers
in
de
prakijk.
surable)
nl.:
specificeren
en
meetbaar
onvoldoende
inzicht
op
het
waarom-wat-hoe.
Afhankelijk
1Het geeft een beeld van het waarom van de visie en straDe A en R (Achievable envan
Realistic)
Voor Time,
datpassende
goede voormaken.
Dat(doelen
is meteen
ook lastig, zeker
het soort implementatie
kanTijd,
eengeldt
daarbij
tegie
en resultaten)
komen we tegen in bij deorganisatievorm
implementatie- steun
bereiding
als nog
geven. de beste inschatting geeft.
Wanneer is een plan
Wanneer is een plan
implementatierijp?
implementatierijp?
SMART is volhouden
SMART is hard
SMART is niet moeilijk, maar het vraagt doorzettings­
vermogen om datgene wat je wil bereiken hanteerbaar te
maken. Werk voor aanhouders. Vaak wordt ook gewacht
op de laatste variabele. Beter is het te werken met het
motto: ‘Als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar
zoals het kan.’
duidelijk in hoeverre de plannen op de bedachte wijze kunkomt vooral bij de kwaliteitsplannen
seerd.Dit
Ditproces
proces
iteratief
nen worden gerealiseerd.
is is
iteratief
en(herhalend)
zorgt
vooral
naar
voren
in
het
kwantificeen
zorgt
ervoor
dat
door
‘trial
and error’
ervoor
dat
door
‘trial
and
error’
de
juiste
aanpak
duidelijk
Voor implementatie is de concrete uitwerking van doelen, reren van
de resultaten en wordt.
de inzet
van
aanpak
duidelijk
Dat is
Voor
implementa*e
is de concrete
Dat
is tevens de
de juiste
belangrijke
bijdrage
vanwordt.
de medesultaten
en activiteiten,
middelen en planning,
noodzakelijk.
mensen
(fte’s)
en
kosten
in
geld.
Door
tevens
de
belangrijke
bijdrage
van
de
uitwerking
van
doelen,
resultaten
en
werkers die actief zijn in de praktijk.
 Vooral voor de S en de M: specificeren en meetbaar maken.
dit
vol
te
houden
en
informatie
te
blijven
medewerkers
in
de
prakijk.
ac*viteiten,
middelen
en
planning,

V
oor
de
T
(tijd)
geldt
dat
goede
voorbereiding
de
beste
Dat is lastig, zeker als nog niet alle informatie voorhanden
verzamelen
(ondersteuning
is ook hier
Voor Time,
Tijd,
geldt dat
goede
noodzakelijk.
inschatting
geeft. Gewoonlijk
is er
spanning
tussen
devooris. Dit komt vooral bij de kwaliteitsplannen
naar voren
in
belangrijk)
komt
dit
voor
elkaar.
bereiding
de
beste
inschatting
geeft.
Vooralhet
voor
de
S
en
M,
(Specific-Meainschattingen
van
tijd
in
het
plan
en
de
uitvoering
in
de
kwantificeren van de resultaten en de inzet van fte’s.
De A en
R (Achievable enpraktijk.
Realistic)
Gewoonlijk
is er spanning
tussen
surable)
nl.:
enen
meetbaar
Door ervaring
met implementaties
wordt
dat de
Door
ditspecificeren
vol te houden
informatie te blijven
verzamelen
komen
we tegen
implementatievan tijd
in het plan
en de
maken.
Dat is meteen
zeker komt
en kominschattingen
je op een haalbare
planning
uit. Ook
(ondersteuning
isook
ook lastig,
hier belangrijk)
dit voor
elkaar.in bij demeegewogen
activiteiten.
Daar
wordt
in
volle
omvang
uitvoering
in
de
praktijk.
Door
ervaring
als 
nog
flexibiliteit
helpt:
soms
moet
het
maar
gewoon
zoals
het
De A en R (achievable en realistic) komen we tegen bij de
duidelijk
in hoeverre de plannen
op de
met implementaties wordt dat meeniet alle
informatie voorhanden is.
Ditwordt in
kan.
implementatie-activiteiten.
Daar
volle omvang
bedachte wijze kunnen worden gerealigewogen en kom je op een haalbare
Het juiste gereedschap
Welke organisatievorm?
proces-programma-projectWanneer is een plan
experimenteren-testen.
implementatierijp?
Wat heb ik nodig? Een passende organisatorische aanpak
is een kritieke succesfactor. Kennis daarover is niet overal
aanwezig. Soms wil je eerst wat verkennen en nog niet
vastzetten. Die behoefte bestaat ook vaak bij teams als
het gaat om het testen van eigen voorstellen tot verbeteringen. Dat vraagt een andere aanpak dan wanneer duidelijk is welke doelen en resultaten moeten worden bereikt.
Als er veel implementaties zijn, is afstemming nodig.
procesmatige aanpak gekozen. Dit heeft een experimenteel karakter. Er wordt een groepje gevormd van betrokkeBij het organiseren van implementaties gaat het hoofdzanen die gaan ‘uitvinden’ wat er moet gebeuren en hoe het
vooral naar voren in het kwantificeen zorgt ervoor dat door ‘trial and error’
SMART
is 4hard
kelijk om
mogelijkheden, die samenhang kunnen hebben,
werkt. Dit zie je bij nieuwe initiatieven, zoals excellentieren van de resultaten en de inzet van
de juiste aanpak duidelijk wordt. Dat is
zeker als er veel implementaties in verschillende fasen lopen.
plannen. Eigenlijk is dit voorbereiding op implementatie.
mensen (fte’s) en kosten in geld. Door
tevens de belangrijke bijdrage van de
Voor
implementa*e
is
de
concrete
Kortweg gaat het om de mate van concreetheid:
4Er is sprake van een range aan implementatie-activiteiten.
dit vol te houden en informatie te blijven
medewerkers in de prakijk.
uitwerking
van
doelen,
resultaten
en
1Doelen en resultaten zijn duidelijk. Hier wordt de projectOm deze in samenhang te brengen wordt gebruikgemaakt
verzamelen (ondersteuning is ook hier
Voor Time, Tijd, geldt dat goede voorac*viteiten,
middelen
en
planning,
matige aanpak gekozen. De activiteiten worden in delen
van de programmatische aanpak. De activiteiten aangebelangrijk) komt dit voor elkaar.
bereiding de beste inschatting geeft.
noodzakelijk.
gefaseerd in tijd weggezet. Er is een concreet budget en
pakt onder de punten 1 t/m 3 worden dan ondergebracht
De A en R (Achievable en Realistic)
Gewoonlijk is er spanning tussen de
Vooraleen
voor
de
S
en
M,
(Specific-Meaduidelijk opdracht.
onder een thema.
komen we tegen in bij de implementatieinschattingen van tijd in het plan en de
surable)
nl.:
specificeren
en
meetbaar
2Het gaat om verbeter- of vervolgactiviteiten op eerdere
Bij al deze mogelijkheden is ICT-ondersteuning belangrijk.
activiteiten.
Daar
wordt
in
volle
omvang
uitvoering in de praktijk. Door ervaring
maken.
Dat is meteen Deze
ook lastig,
zeker
implementaties.
worden
direct in de staande organiEr zijn ook scholen die hun eigen implementatie-organisatie
duidelijk in hoeverre de plannen op de
met implementaties wordt dat meeals nog
satie geïmplementeerd.
hebben ontwikkeld. Het is goed om ervaringen hiermee
bedachte wijze kunnen worden gerealigewogen en kom je op een haalbare
niet3
alle
informatie
voorhanden
is.
Dit
Als er alleen een globaal doel is wordt meestal eerst een
onderling te delen.
seerd. Dit proces is iteratief (herhalend)
planning uit. Ook flexibiliteit helpt: soms
komt vooral bij de kwaliteitsplannen
Maak er werk van
Wanneer is een
Wanneer
is een plangereed?
implementatie
implementatierijp?
Hoe gaat de oplevering?
Een nieuw gebouw kent een concreet moment van oplevering. Een nieuw ICT-programma ook. Vaak volgt er nog een
tweede oplevering om de afgesproken resultaten tot het
laatste detail op te leveren. Bij implementatie in andere
gebieden van organisaties is dat veelal niet het geval. We
gaan niet kijken of ‘het’ werkt.
3Vaak zijn er al verbeterpunten. Implementatie is een dynamisch proces met voortschrijdend inzicht. Wees duidelijk
over de planning hiervan. Vaak wil men meteen doorgaan
Het gereedkomen van een implementatie is een moment
als nog
De A en R (Achievable en Realistic)
SMART
is hard
en dat is niet handig, want dan ontstaat verwarring over
in een proces,
dat weer verder gaat. Je klikt als het ware de
niet alle informatie voorhanden is. Dit
komen we tegen in bij de implementatiewat het huidige proces of de aanpak is. Dus gereed is
bereikte doelen vast. Maar hoe weet je dat alles gaat volgens
komt vooral bij de kwaliteitsplannen
activiteiten. Daar wordt in volle omvang
Voor
implementa*e
is
de
concrete
gereed.
plan? Een afgeronde implementatie is een moment van
vooral naar voren in het kwantificeduidelijk in hoeverre de plannen op de
uitwerking
van
doelen,
resultaten
en
4
Zorg
voor
afspraken
over komende evaluaties. Worden de
kritisch kijken.
ren van de resultaten en de inzet van
bedachte wijze kunnen worden gerealiac*viteiten,
middelen
en
planning,
resultaten gehaald? Het werkt altijd goed als de uitvoeren1Check de werkwijze. Maak een checklist en bevraag de uitmensen (fte’s) en kosten in geld. Door
seerd. Dit proces is iteratief (herhalend)
noodzakelijk.
de teams hun resultaten ook zelf auditen. Hiermee blijft
voerders zowel in kennis als het laten zien van de praktijk.
dit vol te houden en informatie te blijven
en zorgt ervoor dat door ‘trial and error’
Vooral
voor
de
S
en
M,
(Specific-Meahet
eigenaarschap
levend
en ontstaat de verbetercyclus.
2Benoem meteen nog openstaande punten. Maak een planverzamelen (ondersteuning is ook hier
de juiste aanpak duidelijk wordt. Dat is
surable)
nl.:
specificeren
en
meetbaar
5Ten overvloede: vier en communiceer de bereikte mijlpaal.
ning voor de oplevering en monitor de voortgang.
belangrijk) komt dit voor elkaar.
tevens de belangrijke bijdrage van de
maken. Dat is meteen ook lastig, zeker

 Communicatie
Weet
Denk
Doe

Communicatie is altijd een onderwerp van kritiek
Zingeving door:
visie – ambitie – bedoeling –
Wanneer is een plan
focus – fase.
implementatierijp?
Communicatie van
Wanneer is een plan
implementatie.
implementatierijp?
Communicatie is een kritieke succesfactor en een implementatie-instrument. Door tijdige, heldere en relevante
communicatie ontstaat begrip en vertrouwen. Dat begint
met een leesbaar en helder plan.
Al vanaf het in gang zetten van de beleidscyclus worden
beelden gedeeld door middel van communicatie. Het gaat
hierbij ook om het ontwikkelen van een gezamenlijke taal.
Succesvolle communicatie heeft vooral te maken met:
 Het managen van de verwachtingen wanneer – wat – hoe
(leg steeds de link met het kwaliteitsplan of integrale plan
Communicatie blijkt telkens weer een onderwerp dat veel
en de lopende activiteiten).
kritiek oproept. Dit heeft te maken met verwachtingen,
 Het maken van een plan/planning.
maar ook met gedrag. Met name het brengen van informaDe A en R (Achievable
Realistic)
SMART
isgezien
hard als een taak van de leiding.alsInnog
 Het afspreken met belanghebbenden
hoe zijen
hun
veranttie wordt
dat opzicht
niet
alle informatie
voorhanden
is. Dit om zelf
komen
we tegen in bij
de implementatiewoordelijkheid
te communiceren
oppakken;
maar
nemen medewerkers vaak een afwachtende
houding
aan.
komt of
vooral
bij de kwaliteitsplannen
activiteiten.
wordt
in volle omvang
Voor
implementa*e
is deook
concrete
ook om de beschikbare
informatieDaar
tot zich
te nemen.
Communicatie
wordt
nog weleens vergeten
niet tijdig
vooral naarenvoren
duidelijkmedia.
in hoeverre
de plannen
op de
uitwerking
vanDe
doelen,
en gecommuniceerd
 kwantificeHet inzetten van herkenbare
Bijvoorbeeld
een speuitgevoerd.
wijze resultaten
waarop wordt
de in het
van de resultaten
en ciale
de inzet
van
bedachte
kunnen of
worden
gerealiac*viteiten,
middelen
en planning, verschiltren
intranetpagina,
een apartewijze
nieuwsbrief
een rubriek
effectiviteit
van de communicatie
eveneens.
Aan de
mensen
(fte’s)Veel
en kosteninineen
geld.
Door medium.
seerd. Dit proces is iteratief (herhalend)
noodzakelijk.
bestaand
andere kant ontstaat vaak een overload aan
informatie.
dit vol te houden en informatie
te blijvengedragslijn,
en zorgtbijvoorbeeld
ervoor dat door
‘trialmomenand error’
Vooral
voor
S en M, (Specific-Mea Een bestendige
op vaste
wordt
nietdegelezen.
verzamelen (ondersteuning
is ook hier
juisteals
aanpak
wordt.
surable) nl.: specificeren en meetbaar
ten communiceren
ofdealleen
er ietsduidelijk
te melden
valt. Dat is
belangrijk) komt dit voor elkaar.
tevens de belangrijke bijdrage van de
maken. Dat is meteen ook lastig, zeker
Samen hetzelfde begrijpen
Gedurende het gehele proces communiceren betrokken
medewerkers en teams actief over het vormgeven van de
veranderingen. Aandachtspunten daarbij zijn:
SMART is hard
Overall communicatie
Interactieve communicatie:
Wanneer is een plan
cascade-condensatiemodel.
implementatierijp?
De communicatievorm hangt samen met de fase in het
implementatieproces. Het cascade-communicatie model
is aan te bevelen om feedback (condensatie) aan te moedigen.
 Check met elkaar of de communicatie leidt tot dezelfde
beelden over wat er moet gebeuren en met welk resultaat.
 Ontwikkel een gezamenlijke taal die zorgt voor het juist
aangeven van de bedoeling en de activiteiten.
Voor implementa*e is de concrete
interactie en worden meningen en ervaringen duidelijk. Zo’n
(digitaal) platform geeft de leiding de mogelijkheid de bedoeling, het overzicht en de samenhang te blijven communiceHiervoor ging het over communicatie langs de lijn van de
ren. Medewerkers krijgen de mogelijkheid hun ervaringen te
implementaties. Wat als ondersteunend platform kan helpen
delen.
is het inrichten van een continue stroom van overallcomnoodzakelijk.
niet alle informatie voorhanden is. Dit
municatie
waarbij iedereen met elkaar in gesprek
kan over
SMART
is hard
voor de S en M,(Specific-Meakomt te
vooral
bij de kwaliteitsplannen
Houd om het voorgaande
waarborgen
de nodige
de implementaties en veranderingen. In ditVooral
cascade-consurable)
specificerenteambijeenkomsten
en meetbaar
vooral
naar voren
het kwantificeen trainingen.
Zorginwaar
nodig voor
densatie
model neemt
de leiding als start de
lead ennl.:
kunnen
Voor
implementa*e
is de concrete
maken.
is meteen ook
lastig, zeker
ren van de resultaten en de inzet van
coaching.
medewerkers
of andere
betrokkenen
Zo Dat
ontstaat
uitwerking
van doelen,
resultaten
en reageren.
als nog
mensen (fte’s) en kosten in geld. Door
ac*viteiten, middelen en planning,

Kwaliteitsborging
Weet
Denk
Doe
Indicatoren die aangeven in hoeverre resultaten worden
dashboard hoort bij het stuur dat zij in handen hebben voor
behaald, zijn inmiddels gemeengoed in het mbo. De vraag
een succesvolle operatie, de implementaties en verdere
is in hoeverre de onderwijsteams daarvan op de hoogte zijn
ontwikkeling daarvan.
uitwerking van doelen, resultaten en
SMART
is hard
en daarmee
zelf kunnen werken. Het geven van een eigen
Voor implementa*e is de concrete
ac*viteiten, middelen en planning,
Het borgen en meten van resultaten moet zichtbaar zijn
voor de teams. Voor hen moeten de resultaten zichtbaar
en bespreekbaar zijn. De collega’s van de ondersteuning
leveren de informatie.
Benoem meetbare doelen en resultaten
 bedoeld voor beheersing/control, ten behoeve van het
Vooral voor de S en M, (Specific-Meavooral naar voren in het kwantificeSMART is hard
managen
Kenmerken van meetbare doelen zijn:
Voor implementa*e is de concrete
 kwantitatief
uitwerking van doelen, resultaten en
 concreet, objectief
ac*viteiten, middelen en planning,
 meestal topdown vastgesteld
noodzakelijk.
surable) nl.: specificeren en meetbaar
ren van de resultaten en de inzet van
 financieel, bedoeld om verantwoording af te leggen of
maken. Dat is meteen ook lastig, zeker
mensen (fte’s) en kosten in geld. Door
concrete resultaten te volgen
als nog
dit vol te houden en informatie te blijven
 ratio gedreven
niet alle informatie voorhanden is. Dit
verzamelen (ondersteuning is ook hier
 gericht op het vergroten van doelmatigheid en kwantiteit
komt vooral bij de kwaliteitsplannen
belangrijk) komt dit voor elkaar.
Benoem merkbare doelen en resultaten
satie heen: ambassadeurs, teammanagers, teamleden
die zich onderscheiden door hun leiderschapskwaliteiten,
Kenmerken van merkbare doelen zijn:
formele leiders met goed voorbeeldgedrag
Vooral voor de S en M, (Specific-Meavooral naar voren in het kwantificeSMART
is hard
 mensen
merken of het werkt door waarneming met de
 bedoeld om (in samenwerking) de goede dingen te doen en
surable) nl.: specificeren en meetbaar
ren van de resultaten en de inzet van
zintuigen: wat hoor je, zie je, ruik je, voel je, ervaar je?
de dingen goed te doen
maken. Dat is meteen ook lastig, zeker
mensen (fte’s) en kosten in geld. Door
Voor
implementa*e
is
de
concrete
 abstract, subjectief
 waarneming gedreven: gevoel, intuïtie
als nog
dit vol te houden en informatie te blijven
uitwerking
van
doelen,
resultaten
en
 niet alleen topdown, ook bottom-up
 gericht op vergroten doeltreffendheid en kwaliteit
niet alle informatie voorhanden is. Dit
verzamelen (ondersteuning is ook hier
ac*viteiten,
middelen
en
planning,
 leiderschap breed, formeel en informeel door de organikomt
vooral
bij
de
kwaliteitsplannen
belangrijk) komt dit voor elkaar.
noodzakelijk.
Hoe houden we de
Wanneer is een plan
nieuwe aanpak vast?
implementatierijp?
Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker oud
gedrag los te laten en zich het gewenste, nieuwe gedrag
eigen te maken.
Cultuur is een kritieke succesfactor. Cultuur in een organien het zelf auditen van resultaten op benoemde doelen zijn
satie bestaat uit een set van waarden (kernwaarden) vaak
activiteiten die de implementatiekracht van teams verstervastgelegd in de missie en normen (houding en gedrag) die
ken.
Voor
implementa*e
ac*viteiten, middelen en planning,
SMART
is de
hard
horen bij
organisatie of de veranderende
situatie.
Training is de concrete
uitwerking van doelen, resultaten en
noodzakelijk.
De PDCA-cyclus is bekend. Op organisatieniveau zorgt het
gebruik van deze cyclus voor een voortdurende monitoring
op de uitvoering en signalering van verstoringen of signalen voor verbetering.
Hoe blijf je in ontwikkeling?
Wanneer is een plan
PDCA-cyclus en PAR-cyclus.
implementatierijp?
De PAR-cyclus is minder bekend. Hier gaat het om
de reeks handelingen ‘prepare – act – reflect’ door de
medewerker. Van de medewerker in een professionele
organisatie wordt verwacht dat deze zijn eigen handelen
(act) reflecteert en aanpast (prepare). Dat gaat continu
door en is een onderwerp voor het verbeteren van de eigen
performance.
De afgelopen jaren hebben de mbo-scholen ruime aandacht
waarneming van de medewerkers. In de huidige situatie rebesteed aan het functioneren van de medewerkers. De cyclus
ageert een medewerker op de beoordeling van het managevan functioneren en beoordelen is inmiddels bij veel instelment en de omgeving. Idealiter zou hij zijn functioneren op
ac*viteiten,
middelen en
planning,
maken.
Dat is meteen
ook lastig,
zeker
SMART
is hard
lingen verrijkt
met 360º feedback-activiteiten,
waarbij de
basis
van eigen waarneming
andersom
ook kunnen
toetsen
noodzakelijk.
alsen
nog
medewerker uit zijn omgeving terugkoppeling
ontvangt over
aan die van management
omgeving. Dit past goed bij het
Vooral voor de S en M,bevorderen
(Specific-Meaniet
alle informatie
voorhanden is. Dit
Voor
implementa*e
de gaat
concrete
zijn
functioneren.is
PAR
over de eigen gestructureerde
van proactief
handelen
van medewerkers.
surable) nl.: specificeren en meetbaar
komt vooral bij de kwaliteitsplannen
uitwerking van doelen, resultaten en

Colofon
Handreiking Implementatie is een uitgave van:
MBO in Bedrijf
Horaplantsoen 20
6717 LT Ede
www.mboinbedrijf.nl
Postadres: Postbus 7001, 6710 CB Ede
Telefoon: (0318) 648 559
Concept: Bethe Alkemade
Commentaar: Team MBO in Bedrijf (Luud Bochem, Hans Kamps,
Suzanne van Kinderen, Ronald Ulrich, Susanne de Zwart)
Eindredactie: Rutger Zwart
Vormgeving: Lauwers-C, Nijmegen
Februari 2016