Transcript bilanci dei to

NUMERO
1494
VERSO L’EDIZIONE 1500
www.guidaviaggi.it
Poste Italiane SpA - spedizione in abbonamento postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n° 46) art. 1 - CN/AN. Detentore del conto è l’ufficio P.T. di Ancona CMP Passo Varano - Prezzo per copia euro 0,50
Anno XLIV- 25 Gennaio 2015
I bilanci dei t.o.
Due anni di turismo: consuntivo 2015 e prospettive 2016
Un quadro disomogeneo, con
alcuni operatori che realizzano
ottime performance e altri che
subiscono forti decrementi.
L’analisi a cura di Pierluigi Fiorentino, esperto fiscale e segretario generale Fiavet Nazionale,
che Guida Viaggi pubblica annualmente, ha preso in esame
i bilanci di 68 tour operator ita-
liani che hanno prodotto nel
2014 ricavi complessivi per
circa 6,8 miliardi di euro.
L’anno precedente ne erano
stati esaminati 72 che avevano
registrato ricavi per un ammontare totale di poco superiore.
La semplice media evidenzia
un incremento di circa il 3%
sul totale del fatturato rispetto
al volume del 2013. Una nota
generale sembra accomunare
tutti gli operatori e consiste
nella timida ripresa che caratterizza quasi tutti i nomi in
esame in un anno come il 2014
che è stato caratterizzato da notevoli criticità. Le società con
un valore della produzione su-
periore a 100 milioni di euro
sono state solo quattro così
come nel 2013 e 6 nel 2012.
L’analisi in ordine al margine
operativo lordo sul totale dell’attivo di bilancio (Roa) fa rilevare il valore più alto tra le
imprese con un fatturato superiore a 100 milioni di euro. A
soffrire di più secondo il dato
del return on asset sono le
aziende medie (tra 30 e 100 milioni e quelle di più piccole dimensioni cioè fino a 15 milioni
di fatturato). La situazione finanziaria non è squilibrata, anche se pesa l’11% di debiti consolidati soprattutto in realtà
aziendali in forte crisi di liquidità. Un dato che rappresenta
una conferma per il settore
della produzione di viaggi è la
ridotta marginalità con un reddito d’esercizio che non arriva
all’1%, ben lontano dal 3,8%
del 2007.
Nella seconda parte del giornale, sotto esame il trasporto
aereo internazionale e italiano
in particolare, dove continuano
a guadagnare posizioni le compagnie low cost. Sul fronte tecnologico, spicca la versatilità
digitale delle regioni italiane,
anche se manca ancora un approccio in termini di customer
care.
L.D.
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BILANCI DEI T.O.
25 Gennaio 2016 - n° 1494
Nei conti una timida ripresa
Nel 2014 68 società realizzavano ricavi per 6,8 miliardi di euro rispetto ai 6,6 del 2013
di Pierluigi Fiorentino
Ottime performance da parte
di diversi operatori e forti decrementi subiti da altre imprese organizzatrici. Si presenta così il quadro dei
bilanci 2014 dei tour operator
italiani. Il servizio, a cura di
Pierluigi Fiorentino, esperto
fiscale e segretario generale
della Fiavet Nazionale, mette
in luce che la semplice media
rileva un incremento di circa
il 3% sul totale del fatturato
rispetto al volume del 2013.
Un incremento medio ingannatore della reale situazione,
che nasconde in realtà andamenti difformi tra le aziende.
Come lo scorso anno, sono
stati esaminati i bilanci di 68
tra i principali tour operator
italiani che hanno prodotto
nel 2014 ricavi complessivi,
derivanti dall’attività di organizzazione di pacchetti e servizi turistici, per circa 6,8 miliardi di euro. L’anno precedente
ne erano stati esaminati 72
che avevano registrato ricavi
per un ammontare totale di
poco superiore.
La metodologia
Seguendo la metodologia di
ricerca collaudata dal professor Castoldi, che ha sempre
curato questa rubrica con attenzione e grande competenza professionale, è stata
condotta la ricerca estraendo
gli ultimi bilanci depositati
dai tour operator nel Registro
delle Imprese tenuto presso
la Camera di Commercio.
Come gli anni scorsi merita
di ricordare che mancano i
bilanci di alcune società importanti che non hanno la
sede legale ed amministrativa
in Italia e quindi non sono
depositati in Camera di
Commercio. E’ un fenomeno
che deve far riflettere e preoccupare perché sempre più
imprese sono allettate dall’idea di trasferire la propria
sede in altri Paesi che, senza
necessariamente essere dei
paradisi fiscali, consentono
agli operatori di poter fruire
di regimi fiscali meno onerosi
e soprattutto con minori
adempimenti burocratici.
Manca all’appello quest’anno
il bilancio del Gruppo Boscolo che purtroppo non è
stato possibile acquisire entro
i tempi di realizzazione della
presente ricerca per consentirne la sua pubblicazione.
Tabella 1 - I ricavi dei t.o. che hanno superato i 100 milioni all’anno
(valori in milioni di euro)
La difformità dei dati
Salta all’occhio subito che i
dati dell’andamento del valore della produzione non risultano affatto omogenei. Infatti per alcuni tour operator
la contrazione della produzione rispetto ai valori pre–
crisi risulta ancora molto significativa, con decrementi di
notevole entità; mentre per
altri importanti tour operator,
come Costa Crociere, Eden e
Veratour, si registra un incremento di fatturato. Una nota
generale, invece, sembra accomunare tutti, consistendo
nella timida ripresa che caratterizza quasi tutte le
aziende in un anno come il
2014 che comunque è stato
caratterizzato da notevoli criticità connesse alla sicurezza
di molte importanti destinazioni turistiche. Soltanto InViaggi ed I Viaggi del Turchese registrano un decremento di circa il 10 % del
fatturato rispetto al 2013.
Le società con un valore della
produzione superiore a 100
milioni di euro sono state
solo quattro, così come nel
2013 e 6 nel 2012; mentre negli anni precedenti il numero
era sempre stato più elevato.
Dalla tabella n. 1 si rileva che
sono diversi i t.o. che hanno
incrementato il valore della
produzione rispetto al 2013;
mentre nel 2013 erano stati
solo due degli 11 big (Costa
Crociere del 6% e Veratour
del 3%) che avevano aumentato il fatturato rispetto al
T.o. distintisi nel 2014
I dati del 2014 e del 2013 presenti nella tabella sopra riportata
sono relativi al valore della produzione realizzato da alcuni t.o.
che si sono distinti nel 2014 e sono risaliti tra i primi 11 operatori,
scavalcando nomi più noti. Si deve però tenere anche conto che
quest’anno non è stato possibile analizzare il bilancio di Boscolo
Tours.
Tabella 2 - Quota di mercato dei t.o. maggiori
(valori espressi in milioni di euro)
2012. Sono state evidenziate
le variazioni del fatturato nel
2014 rispetto al periodo precrisi (2008), dove si ritrova la
contrazione diffusa dei fatturati. L’incidenza delle imprese
che dichiarano più di 100 milioni di ricavi sul totale, evidenziata nella tabella n. 2, è
rimasta invariata ma se si
esclude dal calcolo Costa
Crociere, che anzi ha aumentato
lo share al 49% delle aziende
esaminate, si vede che gli altri
big controllano sempre meno il
mercato e contano per circa il
22% del totale.
I numeri
Se si dividono le imprese analizzate in quattro gruppi per
fasce di ricavi (vedi tabella 3),
si possono osservare alcuni
dati medi interessanti. Nessuna delle imprese con il fatturato più alto è in perdita;
mentre la redditività segna
valori negativi del reddito
della fascia di aziende da 30
e 100 e fino a 15 mln di euro,
ha segno positivo. Le imprese
che invece fatturano fino a 15
milioni di euro, che presentano bilanci in perdita, registrano il decremento di valore della produzione più
marcato (-3% anche se era 12% rispetto al valore della
produzione del 2012). L’analisi in ordine al margine operativo lordo sul totale dell’attivo di bilancio (Roa) fa
rilevare il valore più alto tra
le imprese con un fatturato
superiore a 100 mln di euro
(5,6% è la media delle im-
prese con un volume della
produzione tra 15 e 30 mln
di euro). Segno quindi che a
soffrire di più secondo il dato
del return on asset sono le
aziende medie (tra 30 e 100
milioni e quelle di più piccole
dimensioni cioè fino a 15 mln
di fatturato). Sul fronte dei finanziamenti, l'incidenza del
capitale proprio nel 2014 che
viene evidenziata nei bilanci
è del 22,10% del totale del
passivo e patrimonio netto,
che al contrario dell’anno
precedente risulta di nuovo
sotto, anche se di poco del totale delle immobilizzazioni.
E’ pur vero però che nel corso
degli ultimi 10 anni si è assistito ad una lenta ma progressiva capitalizzazione dei tour
operator. Nel corso degli anni
passati, a fronte di un attivo
rigido più consistente, l'incidenza del patrimonio netto
era inferiore. Il risultato è una
riduzione progressiva dei debiti consolidati (indebitamento con scadenza oltre
l'esercizio successivo) e come
lo scorso anno si mantiene
quasi costante il rapporto tra
attivo circolante e debiti a
breve. La situazione finanziaria non è pertanto squilibrata
anche se pesa l’11% di debiti
consolidati, soprattutto in realtà aziendali in forte crisi di
liquidità. Un dato che rappresenta una conferma per il settore della produzione di
viaggi è la ridotta marginalità
con un reddito d’esercizio che
non arriva all’1%, ben lontano dal 3,8% del 2007.
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BILANCI DEI T.O.
Tabella 3 – I valori medi (2014)
Tabella 4 - Composizione % del patrimonio
di molti fra i maggiori tour operator italiani (2014 - 2003)
NB: Il patrimonio viene espresso utilizzando un prospetto definito “conto”, la cui colonna di sinistra (in questo caso l’attivo) è definita Il “dare”, mentre la colonna
di destra (in questo caso il passivo) è definita l’”avere”.
I termini “dare” e “avere”, quindi significano rispettivamente sinistra e destra.
Il fatto che nella presentazione qui proposta l’attivo sia indicato sopra il passivo (e non a sinistra) deriva da esigenze grafiche. Si noti anche che l’attivo e il passivo
patrimoniale devono sempre essere uguali, in quanto nell’attivo sono indicati gli investimenti dell’impresa, vale a dire dove sono andati a finire i soldi a sua disposizione, mentre nel passivo sono contenuti i finanziamenti, cioè la provenienza del denaro di cui l’azienda dispone. È chiaro che, indicando le due facce della stessa
somma di denaro, non possono essere diversi.
Tabella 5 - La composizione del patrimonio di 4 tour operator
con più di 100 milioni di valore della produzione nel 2014
Imm = immobilizzazioni
Ac = attivo circolante
Cp = Capitale proprio
Cons = debiti a medio e lungo termine
Pb = passivo a breve termine (sono espressi in percentuale rispetto
al totale dello Stato patrimoniale)
Liq = indice di liquidità (rapporto fra attivo circolante e passivo
a breve)
Indeb = indice di indebitamento dato dal rapporto fra investimenti
e capitale proprio
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BILANCI DEI T.O.
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Tabella 6 - La composizione del patrimonio di 30 tour operator
con un valore della produzione nel 2014 compreso fra 30 e 100 milioni
Tabella 7 - La composizione del patrimonio di 13 t.o.
con un valore della produzione nel 2014 tra 15 milioni e 30 milioni
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BILANCI DEI T.O.
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L’indice di liquidità
L'indice di liquidità dato dal
rapporto tra attivo circolante
e debiti a breve scadenza può
essere ritenuto un buon indicatore della capacità dell'impresa di far fronte alle passività correnti con crediti
commerciali e disponibilità
liquide. Quindi un rapporto
pari o vicino ad 1 è di solito
ritenuto un buon risultato.
Dalla tabella Veratour ed
Eden Viaggi sono su tale livello; mentre Costa Crociere
ed Alpitour hanno indici mediamente più bassi. Veratour
mostra un indice superiore
ad 1, che però non sempre è
un dato positivo, poiché potrebbe celare difficoltà a riscuotere i crediti verso i
clienti.
Tabella 8 – Composizione percentuale del conto economico
dei maggiori tour operator italiani dal 2006 al 2014
L’indice
di indebitamento
L'indice di indebitamento è
dato dal rapporto tra il totale
attivo e il patrimonio netto e
quindi mostra quanti investimenti sia in capitale fisso sia
corrente i soci sono riusciti
ad effettuare utilizzando il capitale proprio. Considerando
la media di 1,42 per l'insieme
dei 68 tour operator esaminati, gli indici dei big, tranne
Costa Crociere, non sono
nella media.
Segno che gli investimenti
sono finanziati anche da capitale di credito che può essere interpretato in modo positivo visto che il Roa (Return
on asset), cioè la redditività
misurata sull'attivo di bilancio, è tornato ad avere indici
positivi.
Esiste una notevole disomogeneità nella composizione
dell'attivo di bilancio tra Costa Crociere e Alpitour, da un
lato con una incidenza delle
immobilizzazioni sull'attivo
di bilancio rispettivamente
del 93% e del 66%, frutto degli investimenti nelle navi per
Costa e villaggi turistici e
compagnia aerea di Alpitour;
mentre dall'altro lato gli altri
due big Eden Viaggi e Veratour mostrano incidenze
molto basse, evidentemente
avendo puntato sulla costruzione del prodotto con acquisti dei servizi da altri soggetti
economici.
Balza agli occhi l'utile d'esercizio di +14,4% di Veratour;
mentre il risultato consolidato del Gruppo Alpitour
torna in positivo (+0,9%) rispetto alla perdita consolidata
di Alpitour del 5,79% del
2013.
le modifiche sostanziali rispetto alle incidenze assunte
nel corso degli ultimi dieci
anni.
Infatti le immobilizzazioni si
vestimenti a medio-lungo
termine.
I finanziamenti
Sul fronte dei finanziamenti
Tabella 9 - La struttura
del conto economico
zioni; mentre nel corso degli
anni passati, a fronte di un
attivo rigido più consistente
l'incidenza del patrimonio
netto era inferiore.
debiti a breve. Pertanto la gestione della tesoreria non
sembra squilibrata; mentre i
finanziamenti ricevuti e i debiti scadenti oltre l’esercizio
zioni, seguono I Viaggi del
Turchese ed i Grandi Viaggi
con circa il 74%.
Si nota che tutti gli operatori
che rientrano in tale cluster
Tabella 10 - Gli indici economici
dei maggiori t.o. italiani (1996-2014)
La situazione
patrimoniale
La situazione patrimoniale
dei tour operator esaminati
(con esclusione di Costa Crociere che ha una incidenza
degli investimenti fissi del
93% sul totale, riconducibili
alla proprietà delle navi e che
quindi abbiamo escluso dal
calcolo delle medie) è in linea
con il quadro finanziario
dello scorso anno e conferma
sono progressivamente ridotte rispetto al totale dell’attivo di bilancio poiché le imprese hanno sempre più
difficoltà ad acquisire capitale, sia proprio sia a credito,
necessario per coprire gli in-
l'incidenza del capitale proprio nel 2014 che viene evidenziata nei bilanci è del
22,10% del totale del passivo
e patrimonio netto, che non
si discosta molto dalla incidenza delle immobilizza-
Il risultato è una riduzione
progressiva dei debiti consolidati (indebitamento con
scadenza oltre l'esercizio successivo) e come lo scorso
anno un aumento del rapporto tra attivo circolante e
successivo pesano per
l’11,40% sul totale soprattutto
in realtà aziendali in forte
crisi di liquidità.
Si riscontra che il patrimonio
più rigido è quello di Ignas,
con l’88% di immobilizza-
(imprese tra 30 e 100 milioni
di fatturato) hanno tenuto un
buon indice di liquidità, segno di una efficiente gestione
di tesoreria.
Gli unici due operatori che
hanno avuto nel 2014 un inCONTINUA A PAG.8
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BILANCI DEI T.O.
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Tabella 11 - I rendimenti dei primi (valori in migliaia di euro)
Tabella 12 - Il conto economico di 4 t.o. con valore della produzione** superiore
a 100 milioni di euro nel 2014 (valori in percentuali calcolati sul valore della produzione)
Il valore della produzione è espresso come totale dei quattro valori riferiti a ciascun tour operator.
**Il valore della produzione (punto A del conto economico) è dato dalla somma dei “ricavi delle vendite e delle prestazioni” (punto A1), che costituiscono la voce di
gran lunga prevalente, più importi minori connessi con “altri ricavi e proventi”.
dice di liquidità con segno
negativo sono stati I Grandi
Viaggi e Hotelplan.
Tale indicatore può anche essere messo in collegamento
con il decremento del fatturato nel corso del 2014 subito
da Hotelplan pari all’11%.
Invece I Grandi Viaggi, pur
in presenza di un aumento
del fatturato del 14% rispetto
al 2013, non è riuscita a con-
costo del lavoro. Il conto economico mostra risultati intermedi molto significativi
che, oltre al reddito d’esercizio, aiutano a capire come è
andata l’azienda nel corso
dell’esercizio chiuso. Infatti
particolare attenzione è dato
all’Ebit (Earning before interest and tax), denominato anche margine operativo, che
indica il rendimento dell’at-
sui capitali investiti dalla proprietà nell’impresa. Dopo un
2012 disastroso, l’indice torna
con un risultato positivo anche se si tratta come sempre
di una media e di un indice
che nel settore del tour operating non è mai stato molto
significativo.
Infatti a parte il caso di Costa
Crociere e de I Grandi Viaggi,
che hanno un capitale pro-
tato operativo o Ebit e l’attivo
di bilancio e indica la capacità
produttiva dell’impresa. E’
positivo rispetto al 2012 e
quindi mostra insieme al Ros
(Return on sale) – rapporto
tra Ebitda e valore della produzione - un segnale di ripresa.
Si nota che il valore dell'Ebitda sul valore della produzione che abbiamo calco-
Tabella 13 - L’andamento del reddito di 4 t.o. con valore
della produzione 2014 oltre 100 milioni di euro (migliaia di euro)
Il valore della produzione è
indicato per il totale risultante dei conti economici esaminati (Alpitour bilancio
consolidato). I restanti indici
sono calcolati in percentuale
sul valore della produzione in
modo da esprimere l’incidenza di ciascuna parte del
conto economico sulla produzione realizzata dal tour
operator.
Indicatori migliorati
In generale tutti gli indicatori
sono migliorati rispetto allo
scorso anno. Le buone performance, pur in presenza di
un incremento delle vendita
di circa lo 0,38% di Alpitour,
che è il dato più basso, ha
consentito di migliorare tutti
gli indicatori, segno che le
imprese sono riuscite a contenere i costi ed a migliorare
Tabella 14 - Il Roa dei 6 Big
Il Roa viene calcolato nel modo seguente:
seguire un Ebiy positivo e
quindi anche il Roa è negativo.
Il miglioramento è invece avvenuto con l’aumento del valore aggiunto, che però è assorbito per circa l’80% dal
tività tipica dell’impresa.
Gli indici economici
Il Roe (Return on equity) si
calcola dividendo il reddito
d’esercizio sul capitale proprio e indica il rendimento
prio molto consistente, gli altri tour operator sviluppano
un valore della produzione
notevolmente superiore al livello del capitale proprio.
Il Roa (Return on asset) è
dato dal rapporto fra il risul-
lato (Ros = Return on sale)
dell’8,1% medio è decisamente influenzato dall'ottimo
risultato di Costa Crociere;
mentre i risultati degli altri
operatori sono inferiori alla
media.
Differenza tra valore e costi della produzione della
gestione caratteristica
--------------------------------------------------------------TOTALE ATTIVO
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BILANCI DEI T.O.
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Tabella 15 - Il conto economico di 27 imprese con valore della produzione nel 2014
compreso fra 30 e 100 milioni di euro
Tabella 16 - Il conto economico di 13 tour operator
con valore della produzione nel 2014 compreso fra 15 e 30 milioni
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Tabella 17 - Il conto economico di 24 tour operator con valore della produzione nel 2014 fino a 15 milioni
l'efficienza dei fattori produttivi sia direttamente sia indirettamente impiegati nell’attività di produzione dei
pacchetti turistici.
Considerazioni finali
L’analisi comparata dei bilanci
d’esercizio è sempre un esercizio complesso poiché si
mettono a confronto rendiconti che scontano decisioni
e variabili peculiari di ciascuna azienda. In ogni caso
si può almeno disporre di
una banca dati sui valori economici e finanziari più significativi del mercato dell’organizzazione turistica.
Solo una considerazione fi-
nale: Da un lato, il tour operator Fourth nel 2012 mostrava incrementi notevoli di
tutti gli indici di bilancio, collocandosi al top della classifica dei migliori operatori; nel
2014 invece continua a perdere fatturato (-37%) ed il
50% circa del risultato operativo lordo (Ebitda). Dall’al-
tro lato Valtur è in netta ripresa, con una impennata di
fatturato nel 2014 di oltre 60
milioni di euro contro un
2013 fermo a circa 9 milioni
di euro. Sta riguadagnando
share di mercato, l’Ebitda, sostanzialmente azzerato nel
2013, è giunto a quasi 3 milioni di euro. Anche l’Ebit è
tornato positivo a circa
600.000 euro. Inversione di
tendenza anche per il Roa da
–1% a +1%. Resta tuttavia un
risultato d’esercizio negativo,
poiché anche se il valore aggiunto è risultato pari al
14,7% dei ricavi, restano alte
le incidenze del costo del lavoro sui ricavi, pari a circa il
10% e la gestione finanziaria
e straordinaria per circa il
3%, pertanto al netto delle
imposte sul reddito, il risultato è negativo.
Ciò conferma purtroppo
quanto la produzione di pacchetti turistici sia volatile e
molto mutevole da un anno
all’altro.
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TECNOLOGIA
25 Gennaio 2016 - n° 1494
Il vero marketing digitale si fa offline
di Paola Baldacci
Regioni social con il chiodo fisso del contatto sul territorio e le imprese.
Interviste ai media manager
sito e di conseguenza tutti i
social sono attentissimi agli
eventi e ai comuni più piccoli,
in un contesto dove l’80% di
essi ha meno di 3mila abitanti”. Il team è di tre persone
compreso il responsabile.
#FVGLive
Prende forza il digitale nella
promozione dei prodotti turistici italiani e nelle Regioni
i social media team diventano
più strutturati.
Se un paio d’anni fa bastava
un’idea vincente, un video
che faceva boom di visualizzazioni, oggi servono strategia, costanza e aderenza al
territorio. L’unico, insostituibile erogatore di contenuti
unici, per tenere incollati agli
smartphone i turisti e, si
spera, farli prenotare in gran
numero.
Ecco che l’ingaggio è l’obiettivo numero uno della Regione Marche sui social.
Prima per numero di follower in diverse piattaforme e
scontando, come tutte, il ritardo dell’adozione di strategie di digital marketing, è
guidata dal social media
strategist Sandro Giorgetti
con un team di 4 risorse, tra
cui una persona per alcuni
mercati di lingua tedesca e
inglese. La strategia poggia su
basi scrupolosamente informatiche: “Ogni contenuto
viene creato per essere posizionato e indicizzato – spiega
il responsabile-, dunque per
essere apprezzato dall’audience
e creare interazione. L’obiettivo
è l’engagement, da attuare attraverso circa 20 attività, compresi svariati media e network,
più il blog Destinazione Marche”. Il lavoro si svolge anche
offline. “Siamo presenti agli
eventi di valorizzazione del
territorio, fiere e convegni dove
presentiamo i nostri report sui
risultati, organizziamo i photowalk (nei borghi con instagramer, fotografi, blogger, influencer), di formazione per
tutto il sistema turistico regionale e proprio questa presenza
‘fisica’ ha creato i presupposti
per cominciare a colmare il
gap di alfabetizzazione digitale delle imprese”.
Basilicata
#bellascoperta
Dalla prima idea vincente di
Digital Diary, con 7 registi da
tutto il mondo sul territorio
a raccontare filmando, e retribuiti sulla base delle visua-
Editore:
GIVI S.r.l.
Via San Gregorio 6
20124 Milano
tel. 02 2020431 (6 linee)
fax 02 20204343
email: [email protected]
sito internet: www.guidaviaggi.it
Poste Italiane SpA
Spedizione in abbonamento postale
D.L.353/2003(conv. In L.27/02/2004
N.46) Art. 1, comma 1, DCB Milano. In
caso di mancato recapito rinviare all’ufficio P.T. di Ancona CMP Passo Varano
detentore del conto per la restituzione al
mittente che si impegna a pagare la relativa tariffa.
Direttore responsabile:
Paolo Bertagni
email: [email protected]
Redazione:
Capo Redattore
Laura Dominici
tel. 02 20204340
cell. 339 3665001
emai: [email protected]
lizzazioni generate su Youtube, la Basilicata ha via via
adottato una strategia social
media sempre più strutturata.
“Dal 2012 le attività confluiscono nel brand Basilicata Turistica, rientrano nei piani
d’investimento regionale e dal
2014 hanno attratto risorse
per 380mila euro di fondi europei rivolti ai programmi
d’eccellenza - spiega Gianni
Lacorazza, responsabile
promozione e sviluppo della
Regione -. E’ bene sottolineare però che esisteva già un
progetto web organizzato”.
Piccola e collegata male, la regione ha trasformato grazie
ai social le debolezze in vantaggio, al punto che con oltre
600mila arrivi il turismo ha
superato la popolazione residente, con soli 39mila posti
letto, quanti ne ha la romagnola Cervia. “Partiamo dal
concetto di smart community,
coinvolgendo tutti coloro che
fanno promozione del territorio e facendo in modo che comunichino la Basilicata seguendo un filo conduttore. Il
Assicurazioni, finanza
e tecnologia
Paola Baldacci
tel. 02 20204328
email: [email protected]
Trasporti, business travel e
associazioni
Emanuela Comelli
tel. 02 20204336
email: [email protected]
Alberghi e incoming
Mariangela Traficante
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email: [email protected]
T.O, Enti del Turismo
e distribuzione
Stefania Vicini
tel. 02 20204328
email: [email protected]
Da un anno il Friuli Venezia
Giulia dedica aree distinte tra
web e social media, dove
nella prima si concentrano le
attività del booking system e
del sito, mentre il social media team si dedica alla comunicazione con 3 collaboratori
più una figura trasversale.
Il piano di marketing 20152017 prevede di posizionare
la regione come destinazione
slow attraverso turismi tematici che evidenzino “autenticità della storia, delle persone,
dei rapporti umani, delle tradizioni e dell’ambiente –
spiega Cristina Menis del
team social e comunicazione
online di Promoturismo
Fvg-. Una regione fuori dal
tempo, in cui gli ‘artifici moderni’ non sono riusciti a intaccarne lo spirito autentico,
consentendone una fruizione
lenta. Associamo il lavoro editoriale alle campagne pubblicitarie online e indirizziamo
l’audience ai club di prodotto
(alcuni: bike, family, turismo
attivo) che raccolgono le offerte delle imprese. Le singole
esperienze devono essere raccontate nei dettagli”.
#CaffèconTER
Nel matching tra attività digitali e fisiche risiede lo sviluppo della strategia di Turismo Emilia Romagna (Ter)
che ha aperto i primi presidi
social già nel 2009 e opera in
6 lingue. “Facciamo ancora
numeri modesti senza ricorrere a Facebook ads o campagne - spiega il social media
manager Giovanni Arata -.
I palinsesti delle pubblicazioni
sono un pretesto per la relazione con i turisti e vengono
generati da azioni che si svolgono sul piano dell’offline,
come fa Blogville con i blogger
in tour o Selfie Dop, workshop
di food con i fotografi che insegnano a raccontare il cibo
con le immagini. I materiali
creati vengono distribuiti agli
operatori in forma di contenuti e conoscenze. E’ quello
che chiamiamo social offline”.
L’incontro con le imprese del
territorio si sta così compiendo nell’education. “Nella
saldatura tra operazioni online e offline è la nostra evoluzione del social media management”. Ecco “Caffè con Ter”:
ogni settimana gli operatori
vanno in sede a Bologna per
raccontare in che modo sono
digital, Ter dà consigli e
spiega come possono incrociare le azioni per amplificare
la visibilità.
.
Scarso customer care
Ancora poco sfruttati i video, al 3%,
e solo il 67% usa Instagram
di Mariangela Traficante
Presenti all’appello sui social
“canonici” (Facebook e Twitter), ancora poco consce del
potenziale di Instagram, e sicuramente indietro sul fronte
della customer care verso i
propri utenti, che in questo
mondo virtuale si trasforma
in “social caring” ma in cui
c’è ancora strada da fare. Sono
così le regioni italiane sui social, o meglio i loro account
turistici ufficiali. E’ tornata a
Collaborano al giornale:
Vittorio Agostini
Ada Cattaneo
Ornella D’Alessio
Paolo Ferrari
Gianfranco Nitti
Franca Rossi
Angelo Scorza
Nicoletta Somma
Paolo Stefanato
Corrispondenti a Roma:
Annarosa Toso
Letizia Strambi
Divisione eventi:
Anna Zanfrà
tel. 02 20204327
email: [email protected]
misurarli l’anno scorso (prendendo in considerazione il
periodo dal 1 agosto al 31 ottobre, sul mercato italiano),
Blogmeter. Stilando un
elenco di attori e practice virtuose.
Il coinvolgimento
viaggia su Facebook
Che Facebook e Twitter siano
ormai parte integrante della
quotidianità social è un dato
di fatto: le regioni sono presenti al 95% sul primo ed al
90% sul secondo. Più indietro, invece, il social fotografico, Instagram, di cui probabilmente non si è ancora
afferrato appieno il potenziale: lo usa solo il 67%. Piacciono soprattutto i cinguettii,
con la loro forma breve ed
immediata: dei circa 28mila
contenuti prodotti nel periodo preso in considera-
Sales and Marketing Manager:
Elena Di Tondo
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25 Gennaio 2016 - n° 1494
(173mila), mentre per engagement
Visit
Veneto
(284.000) e Visit Trentino
(273.000). La media delle interazioni per post è di 460 tra
like, commenti e condivisioni,
ed emergono il Veneto, che è
riuscito a stimolare 2.300 interazioni media per post, e di
nuovo la Toscana, con 1.600.
zione, infatti, il 66% è stato
pubblicato proprio su Twitter,
il 31% su Facebook e solo il
3% su Instagram. Ma il coinvolgimento sembra essere altrove.
E’ il network di Mark Zuckenberg ad avere il primato
delle interazioni (che sono
state in totale 2,8 milioni): addirittura l’84%, segue Instagram con l’11% mentre Twitter, pur col maggior numero
di contenuti, è fanalino di
coda, con il 5%. E non dimentichiamo che proprio
qualche settimana fa hanno
iniziato a circolare indiscrezioni circa una maggiore personalizzazione del newsfeed
di Facebook: in pratica, il social medium starebbe sperimentando sezioni e tab dedicate ad interessi specifici e tra
questi ci sarebbe, ovviamente,
anche il travel. Restiamo a vedere che tipo di sviluppi potrà
portare questa mossa alla vita
social dei nostri enti.
Twitter: difficoltà
a incuriosire i follower?
Il potere
delle immagini
Anche se Instagram rimane
indietro come utilizzo, le regioni sono perfettamente
consapevoli del potere delle
immagini: le usano su Facebook, e tanto, visto che sul totale dei post quelli fotografici
rappresentano ben l’86%. I
link sono il 10%, mentre sono
13
TECNOLOGIA
ancora davvero poco sfruttati
i video, solo al 3%.
Chi ha saputo lavorare meglio
su Facebook? E’ Visit Tu-
scany ad aver raggiunto la
community più ampia (circa
450.000 fan che hanno generato oltre 500.000 intera-
zioni). In termini di fan seguono Visit Sicily (al momento con circa 289mila fan)
e Alto Adige da vivere
Cambiano gli equilibri su
Twitter. Qui è Marche Turismo ad avere più follower, ad
oggi sono circa 77mila. Distanzia Turismo Emilia Romagna, a 41mila, e Viaggiare
in Puglia, 22mila.
Ma per capacità di coinvolgimento svettano Visit Lazio
(27.100 tra like, retweet, mention), le Marche (20.300 interazioni) e l’Emilia Romagna
(12.700). E la distanza da Facebook si avverte in un dato
soprattutto: sono solo 9 le interazioni medie per tweet.
C’è forse una difficoltà a coinvolgere gli utenti su questo social? I tweet più virali, di Visit
Lazio e Viaggiare in Puglia,
collezionano rispettivamente
“solo” 167 e 144 interazioni.
Visit Tuscany primeggia anche sulla community di Instagram, con oltre 25mila follower (e 106.300 interazioni).
Distanzia We Are in Puglia,
13.400, Visit Veneto, 13.300,
e Marche Tourism, 12.900.
Il social caring
Non basta però investire nei
numeri, saper essere d’appeal
e creare le community più
ampie. I social sono conversazione e dunque occorre
ascoltare, e rispondere. Si
chiama “social caring” ma, nel
caso del turismo delle regioni
italiane, sembra essere ancora
un’occasione poco sfruttata.
Su Facebook la media delle
risposte date alle domande
degli utenti in bacheca è del
47%, con un tempo di risposta medio addirittura di 34
ore e 27 minuti. I più veloci
sono il Trentino (17 ore) e
l’Alto Adige (21 ore). Va un
po’ meglio su Twitter: le risposte date alle menzioni
pubbliche è del 37%, mentre
i tempi di risposta medi scendono a 12 ore e 40 minuti. I
più veloci sono il Lazio (1 ora
e 10 minuti) e la Sicilia (1 ora
e 48 minuti).
L’attenzione dell’utente va rispettata, sottolinea la ricerca.
Ma va anche stuzzicata: la
sperimentazione di nuovi format, contest e hashtag colpisce la loro curiosità e sembra
premiante, così come lo sono
le campagne integrate con
una strategia ad hoc e risorse
dedicate. Una volta di più,
dunque, non c’è spazio per
l’improvvisazione.
.
14
TRASPORTO AEREO
25 Gennaio 2016 - n° 1494
I conti delle compagnie
trainati dal calo del carburante
di Paolo Stefanato
Nel 2015 l’utile è stato di 33 mld di dollari contro i 17,4 del 2014. Nel 2016 si prevede un +10%
Nonostante una crisi economica ancora lontana dalla
fine, il trasporto aereo sta vivendo anni di crescita e di
profitti. I numeri sono eloquenti: nel 2014 l'utile netto
del trasporto aereo mondiale
è stato di 17,4 miliardi di dollari; nel 2015 è quasi raddoppiato, a 33 miliardi; per il
2016 la previsione è di un'ulteriore crescita del 10%, a
36,3 miliardi.
I dati sono ufficiali e provengono dalla Iata. Più della
metà di questi risultati sono
riferiti agli Stati Uniti, grazie
anche al calo del prezzo del
greggio e all'espansione dell'economia; qui le major –
Delta, American-United,
Southwest - hanno completato negli anni scorsi grossi
processi di integrazione e di
ristrutturazione, di cui oggi
godono i benefici. Il calo del
carburante poi avvantaggia le
compagnie di tutto il mondo
e anche per l'Europa nel 2016
è previsto un utile complessivo del settore di 8,6 miliardi
di dollari.
Ma gli scenari stanno cambiando. L'offerta delle ricche
compagnie del Golfo - Emi-
rates, Etihad e Qatar – è in
crescita e sta modificando le
rotte e i comportamenti dei
passeggeri. Anche i grandi
aeroporti degli Emirati, che
sono le nuove cerniere dei
traffici verso l'Est del mondo,
sono stati in questi anni oggetto di grande rinnovamento. Gli Stati Uniti osservano con attenzione lo
sviluppo di questi “giovani” (
e pericolosi) concorrenti: i tre
vettori del Golfo hanno
grande libertà nell'aprire
nuove destinazioni negli Usa
e aumentare le frequenze,
praticamente alla pari con i
vettori europei. Ma mentre i
vettori Usa hanno reciprocità
con il mercato europeo, si lamentano di non aver niente
in cambio dai Paesi del Golfo
e per questo chiedono al governo di porre freno a queste
compagnie perchè, dicono,
sono sovvenzionate e quindi
praticano concorrenza sleale.
La fase europea
L'Europa è in una fase molto
delicata. Tra le grandi compagnie, nel 2015 British ha
“accettato” come socio Qatar
Airways (circa il 10% del capitale). Air France-Klm e
Lufthansa, rispettivamente
prima e seconda nel continente, stanno invece fronteg-
giando con preoccupazione i
nuovi competitori: anche perché, per i voli verso Asia e
Australia, gli hub degli Emirati ormai sono concorrenti
diretti di Parigi, Amsterdam
e Francoforte. Lufthansa, in
particolare, che già si era opposta all'alleanza Etihad-Alitalia, oggi gioca in difesa contrastando strenuamente gli
accordi operativi tra Etihad e
Air Berlin, nell'intento di frenare il drenaggio di passeggeri verso l'asse arabo-tedesca.
A differenza di Emirates, che
ha sempre seguito un modello di crescita in autonomia, Etihad ha perseguito in
Europa una politica di alleanze di capitale tese ad ampliare il proprio bacino nel
Continente e ad alimentare
la propria rete di lungo raggio: e in questo senso si è più
esposta alle contestazioni tedesche: le autorità hanno recentemente bloccato una serie di code share operati da
Etihad-Air Berlin. Lufthansa
a suo tempo si era opposta in
sede comunitaria anche all'ingresso di Etihad con il
49% in Alitalia, perchè in Eu-
ropa vige la regola che la proprietà - formale e sostanziale
- delle compagnie aeree dev'essere europea: ma il ricorso
rimase senza esito.
Piuttosto, in Europa sembra
si stia avviando a modifiche
proprio l'impianto di queste
regole. Verso la fine del 2015
hanno cominciato a diffondersi notizie su una riforma
che renderebbe possibile l'acquisto della maggioranza
azionaria di vettori europei
anche da parte di soggetti extracomunitari. Sarà un processo lungo e, quando entrerà
nel vivo, sarà molto avversato.
Infatti le grandi compagnie
del Medio Oriente, quelle talmente ricche da poter avviare
massicce campagne acquisti,
sono espressione dei rispettivi
Stati, e questo contraddirebbe
le regole Ue sugli aiuti di
Stato. Una vera deregulation
– dai contorni al momento
non prevedibili – cambierebbe faccia al trasporto aereo mondiale, rischiando di
fare dell'Europa una colonia
di Emirati Arabi e Stati Uniti
(che sugli investimenti stranieri nel trasporto aereo sono
rigidissimi).
.
Lo stato di salute dei vettori italiani
Si fanno i primi conti sull'alleanza Etihad-Alitalia, partita
ufficialmente nel 2015.
Troppo presto per giudicare:
eppure, i dati fin qui non
sono entusiasmanti. La nuova
compagnia ha chiuso l'anno
con una perdita paragonabile
ai conti di quella vecchia: nei
primi nove mesi il rosso è
stato di 92 milioni. I nuovi
collegamenti di lungo raggio
nel 2015 sono stati VeneziaAbu Dhabi, Malpensa-Abu
Dhabi, Malpensa-Shanghai
(aperto per Expo e poi
chiuso), Roma-Seul; per il
2016 sono previsti voli da
Roma per Santiago del Cile,
Città del Messico e Pechino.
La flotta si è ridotta a 120 aerei di cui 24 di lungo raggio.
Da un punto di vista della gestione, non è stato un bel segnale il cambio di amministratore delegato dopo soli
nove mesi, con Silvano Cassano sostituito a inizio 2016
dall'australiano Cramer Ball,
proveniente dall'indiana Jet
Airways, anch'essa partecipata da Etihad. Luca di Mon-
tezemolo, presidente e ceo ad
interim, ne ha tratto un buon
vantaggio d'immagine. Per
ora resta confermato l'obbiettivo, contenuto nel piano industriale, di rivedere l'utile
nel 2017.
I due malati
Restando in Italia, gli altri
due malati del settore sperano in un 2016 di svolta,
nella prospettiva di trovare
nuovi partner. Meridiana soffre ormai da anni a causa di
acquisizioni sbagliate, della
concorrenza delle low cost e
di una ridondanza di personale provocata dall'obbligo di
assumere gli stagionali. Così
il bilancio 2015, pur migliorato, è stato ancora in perdita,
mentre il ritorno all'utile è
previsto entro il 2017. Stabili
a 2,8 milioni i passeggeri. Su
1.700 dipendenti, 1.350 sono
in cassa integrazione a rotazione e, nell'ambito della riorganizzazione, è stata ristrutturata la flotta oggi composta
da 21 aerei delle famiglie Boeing-MD; sono usciti tutti gli
Airbus, mentre gli 8 MD80,
pur avendo una certa età, con
i prezzi attuali del carburante
sono una scelta vincente, perché di proprietà e ampiamente ammortizzati. Gli
sforzi indirizzati all'efficienza
commerciale hanno dato
buoni frutti. Ottimi, l'estate
scorsa, i risultati dei collegamenti diretti Palermo-New
York e Napoli-New York, e la
richiesta di voli per la Sardegna; per l'estate 2016 il Napoli-New York diventerà
giornaliero, mentre verso Sardegna
saranno
offerti
100mila posti in più.
Blue Panorama dal 2014 è in
regime di amministrazione
straordinaria, che scadrà nell'ottobre prossimo. Al riparo
dai creditori, la compagnia ha
ritrovato smalto operativo,
condizione essenziale per poter essere appetibile a una
nuova compagine azionaria.
Nel 2015 i ricavi sono stati di
190 milioni, con un consistente risultato operativo;
nuovi collegamenti di lungo
raggio (il più recente, Vara-
dero) hanno rafforzato la leadership a Cuba, mentre il
riempimento degli aerei è
all'85%. Negli ultimi due anni
è stata compiuta una profonda riorganizzazione, ma
senza né licenziamenti né
cassa integrazione per i 430
dipendenti. Nel 2016 sono
anche attesi nuovi aerei in
flotta.
Il caso di Neos
Neos tra le compagnie italiane è quella nelle migliori
condizioni di salute, poiché
il gruppo Alpitour al quale
appartiene è anche il suo
maggior cliente. L'arrivo nel
2015 di un ulteriore Boeing
767 in flotta (il terzo, più sei
737) ha permesso di aumentare voli e passeggeri, che
hanno raggiunto quota 1,1
milioni. Le previsioni per il
2016 sono positive, con un
incremento dell'8-9% sia
delle ore di volo (32mila) sia
di persone trasportate (1,2
milioni). Date le complessità
emerse sullo scenario mondiale, Neos ha riconvertito
parte del proprio traffico sulle
destinazioni più richieste dal
mercato, Baleari, Canarie,
Grecia, Italia e Caraibi.
Lo sviluppo
delle low cost
Nel 2016 non si fermerà la
crescita delle compagnie low
cost, in Europa e in Italia in
particolare. Ryanair nel 2015
per la prima volta ha superato
la soglia dei 100 milioni di
passeggeri trasportati, a
quota 101,4 (+17%), salendo
al sesto posto nella classifica
mondiale. Le prime per numero di passeggeri nel 2014
erano Delta (171 milioni),
Southwest (135), mentre
United e American, poi fusesi, ne trasportavano rispettivamente 91 e 88 (fonte: Airline
business-Iata).
In
aumento nel 2015 anche Easyjet, a 69,8 milioni (più
6,9%). Ryanair è la prima per
passeggeri trasportati da e
per l'Italia, con 26 mln (contro i 23 di Alitalia).
P.S.
25 Gennaio 2016 - n° 1494
15
TRASPORTO AEREO
Un’associazione per cinque big europei
Air France Klm, easyJet, International Airlines Group, Lufthansa Group e Ryanair
fondano Airlines for Europe per rappresentare gli interessi dei suoi membri
di Mariangela Traficante
Si chiama Airlines for Europe
(A4E) la nuova associazione
di compagnie aeree europee,
lanciata ufficialmente alla vigilia della Eu Aviation Summit di Amsterdam. La nuova
associazione è stata fondata
dalle cinque maggiori compagnie aeree europee – Air
France Klm, easyJet, International Airlines Group, Lufthansa Group e Ryanair – per
rappresentare gli interessi dei
suoi membri nelle relazioni
con le istituzioni europee, con
le organizzazioni internazionali e con i governi locali in
caso di temi riguardanti
l’Unione Europea. “A4E
punta ad aumentare il numero dei suoi membri, unendo
le compagnie europee per portare avanti misure che incrementino la loro competitività,
con il risultato di tariffe più
basse e di maggiore scelta per
i passeggeri”, spiega la nota.
L’Eu Aviation Summit, che ha
luogo poche settimane dopo
la presentazione della ‘EU
Aviation Strategy’, è il primo
grande incontro tra responsabili politici e rappresentanti
del settore aereo.
I cinque amministratori delegati – Alexandre de Juniac,
Carolyn McCall, Willie
Walsh, Carsten Spohr and
Michael O’Leary – hanno
commentato: “Accogliamo con
soddisfazione la strategia per
il trasporto aereo della Commissione Europea per un settore
aereo più forte e competitivo,
ma dobbiamo agire adesso: i
monopoli dei principali aeroporti, gli alti diritti aeroportuali, la tassazione e le inefficienze
del
sistema
caratterizzano il comparto
dell’aviazione. Noi vogliamo
lavorare insieme alla Commissione e agli stati membri sui
dettagli della strategia e ci appelliamo a questi ultimi per
supportare il lavoro della
Commissione al fine di ridurre
i costi del monopolio”.
I temi d’impegno
Oltre al suo supporto alla
strategia per il trasporto aereo
della Commissione Europea
e all’impegno nell’identificare
le sfide e le opportunità per
migliorare la competitività del
settore aereo europeo, A4E si
impegnerà su tre importanti
temi:
- Abbassare i costi degli aeroporti europei, assicurando
che i monopoli degli aeroporti siano efficacemente regolamentati, assicurando che
i passeggeri godano a pieno
del positivo impatto commerciale che generano sugli aeroporti, e assicurando che le
tasse relative alla sicurezza
siano gestite in modo efficiente. Un nuovo studio dimostra come le tariffe aeroportuali dei 21 più grandi
aeroporti d’Europa siano in-
A4E, i rappresentanti delle compagnie fondatrici
crementate dell’80% dal 2005.
- Rendere lo spazio aereo efficiente, riducendo i costi delle
provvigioni Atc, assicurando
che gli scioperi dei controllori
di volo non causino disagi ai
passeggeri europei; reimpostare la strategia per il Cielo
Unico Europeo (Single European Sky), focalizzandosi
sulle nuove tecnologie per essere più efficienti.
- Stimolare l’economia e la
creazione di posti di lavoro
creando il giusto panorama
legislativo, eliminando le tasse
per i passeggeri e le tasse ambientali ingiustificate. Proprio
recentemente il governo italiano ha aumentato di 2,50€
le addizionali di imbarco negli
aeroporti italiani dal 2016 in
avanti. I cinque amministratori delegati hanno aggiunto:
“La giornata di oggi segna
l’inizio di una nuova era per
le compagnie aeree europee.
Per la prima volta i vettori low
cost e le compagnie tradizionali creano una associazione
per supportare l’adozione di
una nuova strategia per il trasporto aereo in Europa. Oggi
noi chiamiamo tutte le compagnie aeree europee ad unirsi
a noi e rendere la nostra voce
ancora più forte”. Airlines for
Europe (A4E) avrà sede a
Bruxelles.
.