Transcript Profilo & CV

Angeloni Claudio
Profilo professionale
Versione 2016
Sommario
Pagina
Introduzione ..................................................................................................................................................... 3
Principali competenze .................................................................................................................................... 3
Gestione obiettivi ............................................................................................................................................ 4
KPI aziendali .................................................................................................................................................... 5
Analisi flussi e processi .................................................................................................................................. 5
Logistica e distribuzione ................................................................................................................................ 6
Gestione sistemi informativi .......................................................................................................................... 6
Progetti integrati .............................................................................................................................................. 7
Business internazionale ................................................................................................................................. 8
Curriculum lavorativo...................................................................................................................................... 9
Informazioni personali .................................................................................................................................. 11
Contatti ........................................................................................................................................................... 11
Claudio Angeloni – CV
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Introduzione
La carriera professionale mi ha portato a sviluppare un percorso di crescita che mi ha consentito di
ricoprire svariati ruoli e questo mi ha permesso di consolidare un’esperienza professionale a tutto
tondo.
Come si può vedere nelle varie sezioni di questa presentazione, ho acquisito una profonda
conoscenza dei principali processi aziendali sia a livello operativo funzionale che per quanto
riguarda la gestione manageriale degli stessi.
La conoscenza operativa di diverse aree funzionali aziendali mi ha anche dato modo di poter
sviluppare una visione aziendale completa.
Il numero di progetti e attività che ho svolto e condotto a livello internazionale, costituiscono forse
la componente principale della mia capacità di business development e di program management.
L’aver operato in contesti e culture differenti mi ha consentito anche di affinare le mie doti
comunicative.
La principale caratteristica del mio lavoro, risiede nella condivisione e nella comunicazione degli
obiettivi di business con tutti i livelli e le entità aziendali. Questo mi ha consentito il raggiungimento
di obiettivi molto ambiziosi attraverso il coinvolgimento delle risorse, sviluppando sia le capacità dei
singoli che la costituzione di gruppi di lavoro molto performanti e coesi.
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Principali competenze
La mia formazione, unitamente a una forte passione, mi ha portato a seguire studi con
specializzazione in elettronica (digitale) e informatica.
Ho avuto la fortuna di sviluppare il percorso professionale in aziende che mi hanno portato a fare
dei sistemi informativi il vero supporto integrato tra processi e flussi che, insieme agli altri reparti
che ho gestito o con i quali ho lavorato, hanno consentito alle varie società di migliorare le proprie
performances in tempi molto brevi.
Il ruolo successivo che si è aggiunto alla gestione dei sistemi informativi, ha riguardato la logistica.
Le aziende in cui ho operato erano i principali attori nel mercato di riferimento in ambito di beni di
largo consumo. Questo richiedeva, non solo ottime prestazioni dalla logistica in generale, ma una
forte integrazione con i flussi e processi aziendali sotto l’ombrello di sistemi informativi
all’avanguardia. Il connubio tra i due mi ha dato modo di gestire due delle aree più calde all’interno
delle aziende in cui lavoravo.
Dopo aver consolidato la conoscenza della gestione dell’area logistica, ho acquisito competenze
di prodotto e strategia attraverso la copertura di ruoli di responsabile operativo. Questa posizione,
che prevedeva il coordinamento di tutte le aree operative aziendali a servizio di marketing e
vendite, mi ha dato la visione completa dell’azienda e dei prodotti.
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Il comprendere a fondo la tipologia e il valore aggiunto del prodotto, mi ha consentito di coniugare
le strategie aziendali e funzionali a medio e lungo termine con il servizio al cliente, fosse il cliente
stesso interno all’azienda o esterno ad essa. Il servizio al cliente è sempre stato uno dei principali
benchmark che ho posto davanti a tutti gli obiettivi.
Volendo riassumere, le mie principali aree di competenza sono in ambito:
-
Information Technology
Logistica e supply chain
Operations (It, Logistica, Acquisti, Customer Service, After Sales)
Organizzazione, procedure, program management
L’ultima parte professionale della mia carriera ha anche abbracciato aree legate allo sviluppo
commerciale e di prodotto in ambiti internazionali.
Le mie conoscenze e competenze a livello di negoziazione internazionale, unitamente a una
visione dei mercati differenziata per area geografica, mi ha consentito di poter spostare il fuoco
delle mie competenze in ambito commerciale.
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Gestione obiettivi
A partire dalla mia prima importante esperienza lavorativa in Misco, ho impostato il mio lavoro
operando per obiettivi. Per poter definire i miei obiettivi personali ho approfondito quelli aziendali e
ho cercato di definire come questi si inserivano in una più ampia visione strategica delle attività di
business.
Durante gli anni trascorsi nel Gruppo Gillette (Misco Italy Computer Supplies prima e Braun Italy
dopo) ho ricevuto una solida formazione relativa alle tecniche di gestione manageriale basata su
obiettivi. La procedura, che nel Gruppo Gillette prendeva il nome di Bimbo (dall’acronimo di
Business Integrated Management by Objectives – da non confondersi con l’acronimo ‘Bimbo’
relativo al processo per l’acquisizione aziendale), prevedeva tutta una serie di percorsi attraverso i
quali il manager (o il capo reparto) delineavano le capacità dei singoli, le attività e i ruoli da
assegnare o gestire e il percorso di miglioramento del talento umano che portasse al
raggiungimento sia degli obiettivi assegnati ma anche di nuovi livelli di expertise.
La parte relativa al ‘Business Integrated’ si riferiva al monitoraggio oggettivo delle prestazioni del
singolo sia per mezzo della misurazione di parametri gestiti direttamente dalla risorsa stessa che
attraverso la condivisione di numeriche aziendali generali (legate al ‘business’, appunto) che
portavano i singoli a compartecipare in modo integrato affinché venissero raggiunti obiettivi anche
non direttamente manovrabili dalle singole risorse.
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KPI aziendali
Le varie aziende in cui ho lavorato hanno richiesto la definizione e il controllo di valori chiave
relativi ai vari business.
In Misco, trattandosi di un business model legato alla vendita a mezzo catalogo, i key
performances indicators (KPI) erano focalizzati al controllo delle numeriche di conversione dei
prospects, alle performances dei clienti che acquistavano dalle centinaia di migliaia di cataloghi
spediti nelle varie campagne e, fattore ancor più importante, al livello di servizio generato
quotidianamente (quale % di ordini ricevuti risultavano spediti entro le 24 ore). Misco, pur essendo
nata come startup del gruppo Gillette, sviluppò da subito un grande volume d’affari arrivando a
servire più di 150.000 clienti (B2B) e con un volume di spedizioni che arrivava alle 20.000
fatture/spedizioni al mese.
In Swatch Group i KPI aziendali risultavano diversamente definiti a seconda delle varie Business
Unit che componevano il totale del fatturato della maggiore filiale al mondo del principale gruppo
nel settore dell’orologeria. Il mio ruolo di Direttore Operativo che prevedeva la gestione di tutti i
reparti a servizio delle 9 divisioni legate ai vari brand aziendali (Swatch, Omega, Longines, …),
richiedeva l’interfacciamento e il consolidamento di svariate tipologie di visione e gestione del
business di vendita (ad esempio Swatch verso Omega) all’interno di un'unica strategia operativa
che portasse il raggiungimento degli obiettivi in modo uniforme.
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Analisi flussi e processi
Quando entrai a far parte di Braun Italia (chiamato dal management del Gruppo Gillette a seguito
della mia positiva esperienza in Misco), mi venne chiesto di portare i sistemi informativi e la
logistica dell’azienda a un livello tale da poter essere inserita all’interno di un progetto mondiale
che prevedeva l’adozione del medesimo sistema informativo (SAP R/3) e la condivisione di
strutture operative quali la logistica, l’amministrazione e cosi via da parte dell’intero Gruppo Gillette
di cui Braun faceva parte.
Dato che le modalità operative dei vari reparti aziendali di Braun erano strettamente legati a
sistemi di tipo ‘legacy’ (sistemi sviluppati internamente e fortemente personalizzati nel corso degli
anni) e, considerata anche l’età media del personale in forza presso la filiale Italiana di Braun che
superava i 40 anni, si rese necessario avviare una attività ad ampio spettro che mi consentisse di:
-
comunicare e convincere gli utenti circa il punto di arrivo e i benefici
formare il personale all’uso di tecnologie informatiche innovative
trovare il miglior compromesso possibile nel re-design dei processi e flussi interni senza
snaturare il lavoro e il ruolo dei singoli e senza creare ansia da novità
ottimizzare la migrazione dei processi della nostra filiale affinchè i nuovi flussi si trovassero,
al termine del progetto, il più allineati possibile con i processi di Gruppo
La capacità di visualizzare i processi aziendali e di gruppo con una visione ‘dall’alto’, mi ha
consentito di poter lavorare in perfetta sintonia con i colleghi degli headquarters Europei di Gillette
(UK) e di Braun (D) e di sviluppare le attività di progetto con il pieno supporto dei colleghi operativi
e direttivi della filiale a cui appartenevo.
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L’obiettivo venne raggiunto quando la filiale di Braun Italia venne fisicamente inglobata nella
struttura di Gillette Italia (dove conversero anche le altre società del Gruppo) e a Braun venne
riconosciuto un impatto pari a zero nell’adozione dei flussi e processi di Gruppo e dei sistemi IT
appena attivati a livello mondiale.
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Logistica e distribuzione
L’elevato numero di spedizioni giornaliere in Misco richiedeva il perfetto controllo di alcuni
parametri fondamentali: lo stock dei prodotti, che doveva sempre essere disponibile per almeno il
95% dei prodotti ordinati dai clienti durante il giorno, e il tracking delle consegne. Essendo il
Responsabile dei Sistemi informativi, sviluppai una serie di sistemi che, precursori degli odierni
CRM, consentivano alle 15 operatrici dell’ufficio vendite di tracciare la storia di contatto del cliente
e di mettere in atto attività di ‘cross-sell’ (proposta di prodotti trsaversali all’ordine richiesto) e ‘upsell’ (incremento del valore ordinato attraverso il raggiungimento di valori premianti).
Una delle componenti principali del sistema era costituita dal sistema di ‘tracciamento ordini’ che,
tra i primi in Italia, implementai insieme a un corriere leader di mercato di allora: Alimondo (poi
diventato UPS Italia). Il sistema informativo trasmetteva a fine giornata i dati delle spedizioni al
corriere il quale mi ritornava, giornalmente, i dati del tracciamento delle spedizioni rilevate lungo la
propria rete distributiva.
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Gestione sistemi informativi
Ritengo che la gestione dei sistemi informativi debba passare attraverso l’analisi attenta di quali
siano le strategie aziendali e le varie tipologie di informazioni necessarie per lo svolgimento del
business, per il quale occorre valutare il miglior supporto adottabile per gestirle. Il che significa che
l’automazione di tutti i flussi informativi aziendali deve trovare la giusta soluzione per ogni tipo di
flusso o processo. La ‘super-informatizzazione’ dei processi aziendali non sempre, a mio parere,
porta a reali benefici per l’azienda (di sicuro comporta costi certi!). Un buon bilanciamento tra
tecnologia e supporto al processo consente di ottenere i migliori risultati senza dover per forza
automatizzare o informatizzare qualsiasi tipo di informazione risieda in azienda.
Ho lavorato che moltissime tecnologie e sistemi apparsi sul mercato nel corso dei tre decenni in
cui ho avuto a che fare con l’Information Technology.
Di seguito elenco i principali:
-
IBM: S/34 – S/36 – AS/400
HONEYWELL: DPS/6 + PICK RDBMS
DATA GENERAL: UNIX + PICK RDBMS
DIGITAL – ALPHA MS SERVER + ORACLE + SAP R/3
HP e DELL: ARCHITETTURA BASATA SERVER MICROSOFT (varie versioni)
Per quanto riguarda i sistemi gestionali ho potuto gestire progetti e lavorare direttamente sui
seguenti sistemi:
-
IBM: ADB + ACG
PICK: sistemi integrati per la gestione del CRM e dell’amministrazione aziendale
SAP R/3
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-
JDE
Gestionali nazionali: Arca, Zucchetti, Esa e altri
Nel corso della mia carriera ho seguito anche il cambiamento infrastrutturale dell’informatica
distribuita che ha portato le varie aziende in cui ho lavorato a passare da un architettura host
centrica (terminali) alle reti locali e geografiche.
Ho disegnato e implementato le seguenti architetture di rete:
-
SNA / APPC
Token ring
Ethernet (in tutte le sue tipologie)
LAN / WAN / Wi-fi / mobile
Mi sono anche occupato di creare e sviluppare soluzioni innovative in ambito IT per le quali ho
seguito l’intero ciclo dell’engineering e della messa sul mercato per gli stessi.
Ho gestito in prima persona le attività di marketing per la corretta comunicazione verso il mercato
(prodotti B2B) e mi sono anche occupato di creare il materiale formativo sia per la parte pre-sales
che per la parte di formazione al cliente.
Le due soluzioni che hanno avuto più successo sul mercato sono state:
-
Gestione provvigioni agenti Enasarco in ambito SAP R/3
Logistica satellitare integrata
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Progetti integrati
Il mio approccio manageriale in azienda mi vede sempre attivo nel cercare una soluzione che
possa anche seguire un percorso fuori dagli schemi.
In Braun uno degli obiettivi aziendali di primo piano, prevedeva il rifacimento della distribuzione
territoriale. Stavano nascendo i primi gruppi d’acquisto in ambito piccoli elettrodomestici e stavano
spuntando le prime catene distributive in tale settore.
Al fine di poter dare un corretto supporto di informazioni ai reparti vendite e recupero crediti, e
stante l’alto numero di nuovi potenziali clienti da monitorare, ideai un progetto che prevedeva la
creazione di una ‘centrale di controllo del rischio’ focalizzata al nostro mercato. Contattai i dirigenti
delle principali aziende concorrenti (Philips, Imetec, …) e spiegai loro il progetto che avevo
concepito e predisposto. Al fine di garantire la purezza delle informazioni avevo coinvolto, nel ruolo
di gestore e ‘super partes’ una banca allora agli esordi ma molto dinamica in progetti innovativi
(Credem) e creammo cosi la prima (e forse unica) centrale di controllo rischio sul credito per
singolo settore merceologico. Il ruolo di ideatori del sistema ci diede, nonostante facenti parte del
medesimo gruppo di lavoro, un vantaggio competitivo che portò Braun Italia a diventare il numero
1 nel mercato dei piccoli elettrodomestici (SilkEpil e Minipimer i principali prodotti di allora).
Sull’onda del successo raccolto dal progetto della centrale di rischio, ho convinto una decina di
aziende del settore bianco e bruno a creare una singola rete di centri assistenza i quali, potendo
condividere il medesimo sistema informativo che avevo fatto sviluppare a una importante software
house Piemontese, avrebbero avuto un notevole incremento nelle performances di servizio al
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cliente (in precedenza gli stessi centri dovevano utilizzare dieci sistemi diversi per la gestione dei
ricambi e delle riparazioni…!).
Oggi è mia abitudine il valutare il possibile coinvolgimento di parti esterne, che possono anche
essere competitors diretti, per lo sviluppo di progetti che possano portare vantaggio all’azienda o al
mercato in cui l’azienda opera. Questo, comunque lo si veda, genera sempre un vantaggio per
l’azienda stessa.
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Business internazionale
La lunga carriera in contesti internazionali mi ha consentito di sviluppare anche un intenso network
di relazioni di business in varie nazioni estere,
Questo mi consente di mantenere un profilo internazionale aggiornato per quanto relativo alle
tendenze dei vari scenari internazionali e mi fornisce in molti casi un supporto diretto alle mie
attività in paesi dove le mie conoscenze si rendono disponibili a darmi supporto.
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Curriculum lavorativo
Globus Alliance - Consulenza Internazionale - Milano / Vicenza, Italy
CEO – 2010 - Attuale
 Supporto ai progetti di internazionalizzazione
 Supporto a piani di internazionalizzazione aziendale
 Supporto ai progetti di partnership internazionale
Ho creato una solida rete di partner in una dozzina di paesi esteri tra i quali Brasile, India, Russia e
altri. Questi partner sono altrettante strutture di consulenza specializzate nel dare supporto
all’internazionalizzazione nei rispettivi territori.
Questo mi consente di avere sempre una visione chiara dei potenziali mercati target e, con questo,
poter dare supporto alle aziende italiane ed estere nel trovare nuove opportunità di business in altri
paesi.
Fossil Italy - Produzione e distribuzione orologi e gioielli – Vicenza, Italia
Director of Operations – 2003 al 2009







Tutte le aree operative aziendali (Sistemi Informativi, Logistica, Customer service, After
sales, Purchasing)
Revisione e riorganizzazione aziendale con integrazione dei processi e dei flussi.
Gestione completa dei sistemi informativi: definizione delle strategie, obiettivi, budget, …
Implementato un primo Erp italiano per gestire le aspettative di ‘short-term’ seguito poi dal
roll-out SAP R/3 (progetto del quale ho fatto parte del team internazionale di gestione e
controllo)
Miglioramento delle performances aziendali e gestione di tutte le risorse attraverso una
gestione basata su obiettivi
La revisione e integrazione dei flussi distributivi e logistici hanno consentito alla filiale
italiana di mantenere una costante e forte crescita (> raddoppio del fatturato in 3 anni)
Portato la filiale a risultare “Watch market best player” nel 2007 (GSK)
Wings Italy – Sviluppo sistemi informativi e consulenza – Milano, Italia
Partner – 2000 to 2003




Gestione completa del ciclo di sviluppo dei prodotti (hw e sw). Gestione e controllo progetti.
Ricerca e sviluppo prodotti. Ideazione e sviluppo applicativi, vendita e messa sul mercato:
 Sistemi integrati di logistica satellitare (sviluppo e integrazione sub sistemi hw e sw)
 Moduli verticali in ambiente SAP R/3 (Henkel, HTM Mares, Calze S.pellegrino, …)
Progetti in ambito ICT:
 Automazione satellitare servizio taxi città di Bologna
 Due diligence Freedomland (Web TV) in area IT per startup e quotazione in borsa
 Sito web per forza di vendite DHL Italy (incentivazione e promotioning)
Progetti di consulenza direzionale per clienti medio / grandi in ambito ICT e Logistica:
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The Swatch Group - Produzione e distribuzione orologi e gioielli – Milano, Italia
Director of Operations – 1997 al 2000




Direzione e gestione delle aree operative a servizio delle 9 business units commerciali
dell’azienda (Swatch, Longines, Omega, Rado, Hamilton, Blancpain, Certina, CK, Tissot):
 Information Technology
 Organizzazione e struttura
 Logistica e distribuzione
 Customer service e After Sales
 Purchasing/planning
Implementato strutture di rete (LAN/WAN)
Implementato SAP R/3
Riorganizzati tutti i flussi e processi interni ed esterni. Migliorate le performances aziendali
Braun Italy - Piccoli elettrodomestici – Milano, Italy
IT and Logistic manager – 1994 al 1997



Gestione dei sistemi informativi e delle strutture ad essi correlate
Gestione della logistica (in outsourcing con SOGEMA)
Ristrutturati i processi aziendali, integrato i sistemi IT locali con quelli Central (Germany)
per favorire la successiva implementazione di SAP R/3
Misco Italy Computer Supplies – Direct marketing - Accessori per ufficio – Milano, Italy
IT manager – 1989 to 1994




Gestione e sviluppo dei sistemi informativi
Sviluppato gran parte degli applicativi per l’intera gestione dei principali flussi aziendali
Partecipato al lancio della filiale Spagnola (IT e logistica)
Partecipato al lancio della filiale Francese (IT e logistica)
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Informazioni personali
Viaggi e trasferte:
Disponibile a viaggiare per lavoro
Disponibile a valutare una relocation in altra località Italiana o in paese estero
Formazione:
Diploma Informatica / Elettronica (digitale)
Vari corsi di management (percorsi CFMT / Federmanager)
Vari corsi in ambito IT (tecnici e gestionali)
Lingue:
Italiano – madrelingua
Inglese – fluente (in grado di sostenere anche negoziazioni di business di elevato livello)
Interessi personali:
Famiglia, Baseball, Musica
Referenze:
Nazionali e internazionali. Disponibili su richiesta.
Contatti
Mobile:
Email:
Web:
Linkedin:
+39 335 8137044
[email protected]
www.claudioangeloni.it
http://it.linkedin.com/in/angeloniclaudio
Autorizzo al trattamento dei dati personali in conformità con le vigenti leggi
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