Transcript Lezione 3 - 26/09/2014 - Corporate Governance e Potere 2

Marketing Industriale e
Direzione d’Impresa
Lezione 3– Corporate Governance
Ing. Marco Greco
[email protected]
Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
Informazioni di servizio
• La lezione di MIDI del 3 ottobre 2014 non potrà
essere erogata.
• Videolezioni di tecniche di negoziato su
http://www.exgate.it/2013/09/15/tecniche-dinegoziato/
Frosinone, 26/09/2014
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Il potere
Struttura gerarchica
• L’imprenditore normalmente dispone delle cinque fonti di
potere in forme diverse
• Egli può distribuire potere alle singole posizioni che
costituiscono la struttura gerarchica
• Dalla SG scaturisce potere posizionale
• L’imprenditore/amministratore potrebbe dirigere l’azienda per
obiettivi propri
• Situazione anche più seria quando controllo e proprietà sono
nettamente scissi
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Potere posizionale
Ottimale:
Un solo superiore
(unità di
comando)
Basso numero di
subordinati per
superiore
(basso span of
control)
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Attenzione!
• Occorre strutturare l’organizzazione in modo da abbinare
potere posizionale e potere personale
• Non è sufficiente la gerarchia per indirizzare i dipendenti
verso un obiettivo comune!
• Rischio di struttura organizzativa informale
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Corporate governance
• Il sistema di strutture, processi e meccanismi che regolano
il governo dell’impresa, ossia la direzione e il controllo
dell’impresa, al fine di massimizzarne il valore nel lungo
periodo
• Si basa sulla distribuzione di diritti e responsabilità tra tutti gli
attori coinvolti
Controllo residuale vs Rendimento residuale
Separazione tra proprietà e controllo
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Triplice effetto della CG
Azienda vs
Stakeholder
esterni
Direzione
Aziendale
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Direzione vs
Stakeholder
interni
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Corporate Governance vs Public
Governance
Strutture
Organi aziendali
(CdA, assemblea,
collegio sindacale…)
Governo,
Parlamento,
Senato…
Processi
Approvazione e
revisione bilancio…
Formazione e
approvazione delle
leggi…
Meccanismi
Meccanismi di voto e
quorum, ecc…
Elezioni, voto,
ecc…
Divisione ed equilibrio dei poteri, tutela delle
minoranze, trasparenza dei processi decisionali
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Attualità della Corporate Governance
Privatizzazioni: come gestire gli ex-monopoli?
Telecom, IRI, ecc…
Competizione globale
Crescita dell’ammontare degli investimenti
Capitale di credito vs Capitale di rischio
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Attualità della Corporate Governance
• Importanza dei mercati finanziari internazionali
– Standard internazionali
• Crescente ruolo degli investitori istituzionali
– Fondi pensione (ricerca di investimenti “solidi”)
• Maggiore contendibilità delle imprese
– Frammentazione della proprietà sui mercati finanziari
– Scalate
• Scandali finanziari
Standardizzazione dell’OCSE
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Stati aderenti all’OCSE (OECD)
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Fonte:http://en.wikipedia.org/wiki/Organisation_for_Economic_Co-operation_and_Development
Tre principali modelli di CG
• anglosassone, (Stati Uniti, Regno Unito, Canada e
Australia);
• renano, Paesi dell’Europa settentrionale (Germania,
Austria, Paesi scandinavi) e Giappone;
• latino, Paesi dell’Europa meridionale (Francia, Italia,
Spagna, Belgio, Olanda, Portogallo, Grecia) in generale
PMI ovunque.
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Modello anglosassone
Legislazione
Antitrust inizio
‘900
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Meno rendite
oligopolistiche
Ricerca
risorse per
fronteggiare
concorrenza
Crisi ‘29,
Meno
finanziamenti
dalle banche
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Modello anglosassone
Ricorso al
mercato
azionario
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C.G.
pensata per
gli azionisti
Frammenta
zione della
proprietà
Centralità
del CdA
Retribuzione collegata a
performance (Es. Stock
Options)
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Modello anglosassone
• Rischio di «apatia
razionale» degli
azionisti
• Necessità di
monitoraggio e
trasparenza
• “Principi di governo
societario
dell’OCSE”
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Capitalizzazione/PIL
Nazione
Australia
Austria
Belgio
Canada
Francia
Germania
Giappone
Grecia
Italia
Olanda
Portogallo
Spagna
UK
USA
1988
59.47
6.7
36.76
48.58
24.42
18.58
133.06
5.83
15.71
46.99
13.31
24.94
90.58
55.1
1993
66.61
15.1
35.19
57.93
35.33
23.12
69.37
11.77
13.34
55.54
13.67
23.39
117.38
77.77
1998
84
16.08
96.28
88.1
67.37
50.08
64.71
58.6
46.81
149.8
53.11
66.94
163.07
154.71
2003
128.6
21.86
55.97
103.24
75.33
44.18
71.9
55.23
40.79
90.77
37.26
82.19
132.2
130.79
2007
158.16
61.7
84.29
152.94
106.87
63.49
101.67
84.84
50.73
123.24
59.22
125.19
137.63
145.16
2008
66.55
17.48
33.21
66.76
52.24
30.36
65.58
25.4
22.62
44.54
28.22
58.98
69.26
83.29
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Capitalizzazione/PIL
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Fonte:
data.worldbank.org
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Il monitoraggio
• Ruolo sempre più forte degli investitori istituzionali (fondi
pensione, ecc…) ha rafforzato il monitoraggio
• Il problema del monitoraggio è meno sentito nel modello
renano e nel modello latino di corporate governance,
grazie alla presenza di azionisti di riferimento capaci di
esprimere parte del CdA
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Francia
Germania
Italia
Portogallo
Spagna
UK
Nessun
azionista di
riferimento
11.11
Famiglie
e
individui, di
cui
52.86
Controllo
diretto 12.12
Controllo
attraverso
altre società 40.74
Stato
15.32
Belgio
Azionista di
riferimento
Austria
Azionisti di riferimento in società quotate
20.00
14.00
10.37
12.98
21.84
26.42
63.08
51.54
64.82
64.62
59.61
60.34
55.79
23.68
7.31
26.11
27.03
39.50
5.17
6.25
12.22
44.23
38.71
37.59
20.11
55.17
49.54
11.46
2.31
5.11
6.30
10.34
5.75
4.11
0.08
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Modello renano
Anche detto «network oriented» perché tende al
coinvolgimento e alla collaborazione tra impresa e
stakeholder
Germania e Giappone, essendosi affacciate tardi sul
mercato internazionale, hanno dovuto attivare politiche
industriali di collaborazione tra industria e banche
Frosinone, 26/09/2014
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Modello renano
Presenza di azionisti di riferimento
– Gruppi industriali e Banche (controllo diretto e delega)
– Hausbank (banca universale): fornitrice dei servizi finanziari, consulente,
socia e delegata dei piccoli azionisti
Risorse finanziarie
– Negli anni ‘90 oltre l’80% del capitale di terzi da banche
CdA a struttura duale:
– Consiglio di Sorveglianza (con 50% rappr. lavoratori)
– Consiglio di Direzione (o Comitato di Gestione)
Orientamento alla massimizzazione del valore per tutti gli stakeholder,
non solo per gli azionisti
Frosinone, 26/09/2014
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Modello giapponese
Keiretsu: Gruppo eterogeneo di società con partecipazioni
incrociate
Mainbank
– Esercita influenza sulle società del keiretsu
– Offre tassi agevolati
– Rileva e finanzia quelle in difficoltà (con prospettive) oppure le lascia
morire
– Garanzia del posto di lavoro  investimenti dei dipendenti in
competenze contingenti
– L’interesse della società prevarica quello personale ad ogni livello
(lavoratore, manager, azionista)  no conflitto d’agenzia
Frosinone, 26/09/2014
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Modello giapponese
Frosinone, 26/09/2014
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Modello latino
Ruolo limitato
limitato delle
Ruolo
delle
banche
banche
Ruolo limitato dei
lavoratori
Massimizzazione
degli interessi
dell’azionista di
riferimento
Ruolo limitato dei
mercati finanziari
Alta concentrazione
della proprietà
Tipico delle imprese
familiari e delle PMI in
tutto il mondo
Frosinone, 26/09/2014
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Il «pilota» fa la differenza
• Avvicendamenti nel management di una società generano
sistematicamente delle reazioni più o meno violente (positive
o negative) nel mercato azionario
• Persone diverse prediligono strategie diverse, sulla base della
propria visione personale, ma anche sulla base di variabili
socio demografiche (crf. Upper Echelons Theory), sul
modello di corporate governance scelto, ecc…
• In effetti, la perdita di competitività italiana può essere in parte
ricondotta all’estensivo utilizzo del modello latino
Frosinone, 26/09/2014
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La situazione italiana
• Anche le grandi imprese sono a lungo rimaste «familiari»
(o lo sono tutt’ora)
• In molti casi, questo ha ridotto le potenzialità di crescita:
– No massa critica per economie di scala
– Limitata R&S
– Aiuti diretti dallo stato o indiretti tramite svalutazione monetaria
 specializzazione in settori tradizionali a bassa scala, bassa
qualificazione delle HR, bassa tecnologia e sbocco locale
Frosinone, 26/09/2014
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L'azionista di
riferimento
deteneva in
media il 75% del
CS
Frosinone, 26/09/2014
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Frosinone, 26/09/2014
IRI, ENI, ENEL, EFIM
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Il ruolo delle famiglie
100
maggiori
gruppi
industriali
?
Scarsa separazione tra proprietà e controllo
Rischi di benefici privati di controllo espropriativi
•Nepotismo
Azionisti di
•Compensi eccessivi
minoranza
• Perquisites (yacht, ecc…)
• Tunneling (uso di denaro della società per altri fini)
Frosinone, 26/09/2014
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Situazione dopo le riforme
- Adeguamento “passivo” alle nuove normative
- Effetti diversi tra società quotate e non quotate
- Alti costi di partecipazione per gli azionisti di minoranza
- Scarsa presenza di investitori istituzionali
- Sviluppo limitato della Borsa
- Rare scalate ostili
- Un terzo della capitalizzazione totale del mercato è composto da banche, e il 5%
degli investimenti totali è detenuto da esse
- Oltre il 26% degli investimenti totali è detenuto da individui (valore molto alto)
Frosinone, 26/09/2014
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Come si è arrivati a oggi?
• Ruolo scarso delle banche, statalizzate per mezzo secolo
di crescita economica (con l’eccezione di Mediobanca,
molto legata al sistema industriale)
• Eppure dagli anni ‘70 in poi, le banche sono rapidamente
diventate la fonte primaria di finanziamento delle imprese
(nel 1995 89%, quanto la Germania!) ma quasi tutti a
breve termine!
 maggiori oneri per le imprese, scarsa capacità di costruire
dialogo di lungo periodo con le imprese
Frosinone, 26/09/2014
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Come si è arrivati a oggi?
• Inoltre quel 89% non va immaginato come un rapporto 1:1
tra una banca e un’impresa:
– Un’impresa  molte banche diverse per ridurre il rischio
• Nel frattempo il mercato azionario era asfittico (poche
imprese quotate, quotazione per ridurre indebitamento,
assenza di market for control)
– Ruolo importante dello Stato (titoli e posizione dominante in
molti settori strategici)
– Normativa che non tutelava i piccoli azionisti
Frosinone, 26/09/2014
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Come si è arrivati a oggi?
• Scarso numero di trasferimenti di controllo
• Venture capital e private equity praticamente assenti fino
agli anni ‘90
• Normativa giuslavoristica per imprese con più di 15
dipendenti
• Incentivi pubblici a creare nuove aziende
• Distretto industriale: vantaggi di costo senza la
necessità di crescita dimensionale, fornitori e clienti nel
distretto
Frosinone, 26/09/2014
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L’emergere dell’interlocking
La connessione tra due o più imprese
mediante la condivisione di uno o più membri
del Consiglio di Amministrazione
Diretto
Horizontal ties
Indiretto
Bank ties
Neutral ties
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Motivazioni dell’interlocking
Motivazioni per l’azienda:
– Collusione (consente di accordarsi illecitamente)
– Accesso a risorse critiche (Es. credito, fornitori)
– Monitoraggio (Es. banchieri in periodi di crisi)
– Legittimazione
Motivazioni per il consigliere:
– Status e coesione sociale
Frosinone, 26/09/2014
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L’interlocking delle società quotate
Frosinone, 26/09/2014
Max 68!!
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L’interlocking delle società quotate
Max 7
Frosinone, 26/09/2014
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Il nucleo della rete
http://mappadelpotere.casaleggio.it/
Frosinone, 26/09/2014
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Un nostro studio: M&A bancarie
• Forte e significativa correlazione positiva tra interlocking
pre-operazione tra bidder e target e retention dei membri
della target
– In tutti i casi di retention è stato riscontrato interlocking diretto
• Centrality della bidder correlata positivamente con
performance post-operazione
Fonte: Greco et al. (2009)
Frosinone, 26/09/2014
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Gli effetti sulla classe manageriale
• Turnover in quotate non finanziarie:
– Consiglieri 14% ,Esecutivi 10%
• Tasso di turnover più basso nelle aziende familiari
• Tasso di turnover elevato per consiglieri esterni
• Retribuzione e turnover dei consiglieri scarsamente legata alla
performance dell’impresa
• Scarso ricorso a stock option, d’altronde non c’era necessità di allineare
management e azionista
Frosinone, 26/09/2014
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L’evoluzione della normativa italiana
• Privatizzazioni delle grandi società controllate dallo Stato
• Privatizzazioni e liberalizzazioni del mercato del credito:
– da banca a «fondazione + banca spa (o banca popolare)», banca universale (LP & BP)
– Testo Unico Bancario (1993)
• Riforme sul mercato finanziario (trasparenza, operatori specializzati, insider trading,
ecc…)
– Borsa italiana spa, ora controllata da London Stock Exchange
– Testo Unico della Finanza (1998 Draghi)
– Offerta Pubblica d’Acquisto:
• obbligatoria se >30%
• preventiva se si vuole acquisire il controllo, da farsi su almeno il 60%, se ottengo più del 30% non
devo fare l’obbligatoria
• residuale, obbligatoria se >90%, prezzo fissato dalla CONSOB
– Codice di Autodisciplina delle società quotate (1999 «Cod Preda», 2002, 2006 «Cod.
Capuano»)
Frosinone, 26/09/2014
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L’evoluzione legislativa italiana
• Dopo Decreto Legislativo n. 58/1998 (Legge Draghi),
focalizzato sui mercati finanziari
• Decreto Legislativo n. 6/2003 (Riforma del diritto
societario, Art. 2325 – 2457 del Codice Civile)
– Spa e Srl
• Legge 262/2005 (Legge sul Risparmio)
– Risposta agli scandali finanziari
• Decreto Legislativo n. 1/2012 (decreto liberalizzazioni)
– Società Semplificata a Responsabilità Limitata (SSRL) per
giovani under 35
Frosinone, 26/09/2014
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Linee di tendenza
Maggiore trasparenza
Maggiori controlli interni e esterni
Maggiore tutela dei piccoli azionisti
Specie per le società quotate in Borsa
Frosinone, 26/09/2014
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La concentrazione della proprietà nelle
società quotate
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Stato di attuazione del codice di
autodisciplina
Frosinone, 26/09/2014
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Stato di attuazione del codice di
autodisciplina
10%
70%
82%
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Stato di attuazione delle normative nelle
società quotate
• Nel 2009
– solo in 1/5 delle società quotate c’era almeno un consigliere di
minoranza
– Presidente coincide con AD nel 30% dei casi, comunque
compensato dal lead independent director
– Si affermano i comitati interni (80% com. remunerazioni, 85%
controllo interno), ad eccezione di quello delle nomine (solo
10% ne ha uno)
– Solo in un terzo dei collegi sindacali almeno un sindaco
espresso da azionisti di minoranza
Frosinone, 26/09/2014
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Il caso Parmalat
• 8a azienda italiana
• 36.000 lavoratori nel mondo
• Leader mondiale nel settore del latte
11 novembre 2003
Deloitte & Touche esprime dubbi sul fondo “Epicurum” (500 M€)
19 dicembre 2003
Bank of America nega esistenza di liquidità per 3.9B€
Collasso immediato e amministrazione controllata
Frosinone, 26/09/2014
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L’assetto proprietario
Azionista di riferimento
forte: Famiglia Tanzi
Gruppo piramidale
di 67 aziende.
A capo Coloniale S.p.A.
(non quotata).
Parmalat Finanziaria
quotata a Milano
Azionisti di minoranza:
due investitori
istituzionali (2%)
Frosinone, 26/09/2014
50
La struttura di corporate governance di
Parmalat
Frosinone, 26/09/2014
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La struttura di corporate governance di
Parmalat
• Comitato di controllo interno non conforme (2 esecutivi e un "finto" indipendente a
guida)
• Comitato di remunerazione conforme
• Comitato di nomina inesistente
• Collegio sindacale di 3 membri, tutti espressi da Tanzi
Codice di Autodisciplina non rispettato!!
Rapporto di lungo periodo con società di revisione (Grant Thornton)
Dossier repubblica: http://temi.repubblica.it/repubblicaparmailcasoparmalat/?ref=HRER2-1
Frosinone, 26/09/2014
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L’evoluzione nel sistema bancario
• «Disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e
governo societario delle banche», Banca d’Italia 2008
1. Scelta del modello di amministrazione
2. Compiti e poteri degli organi di amministrazione e controllo
3. Equilibrata composizione degli organi (num. componenti,
consiglieri non esecutivi, ecc.)
4. Piani di remunerazione (allineati con strategie di lungo
periodo)
5. Flussi informativi tra i membri di ciascun organo
Frosinone, 26/09/2014
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Comunicazione interpersonale
Comunicare
• Dal latino cum=con e munire=legare, costruire
• Comunicare coscientemente/consapevolmente:
trasmettere un messaggio con l’obiettivo di stimolare un
cambiamento in uno o più individui
– miglioramento conoscenze, cambiamento di idee,
motivazione…
Frosinone, 26/09/2014
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Modello del processo di comunicazione
interpersonale
Obiettivi
Motivazioni
Aspettative
Obiettivi
Motivazioni
Aspettative
Feedback
Percezione
Percezione
Cambiamenti
Disturbi
Risposte
Risposte
Messaggio
Emittente
Frosinone, 26/09/2014
Ricevente
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La risposta
Dipende dall’interpretazione del messaggio e del
feedback ricevuto
• In termini cognitivi: ciò che abbiamo percepito viene
classificato insieme alle nostre altre conoscenze
pregresse
• In termini emotivi: ciò che abbiamo ascoltato può
generare emozioni in noi (la risposta emotiva influenza
quella cognitiva)
• Il feedback: risposta al messaggio ricevuto
Frosinone, 26/09/2014
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I disturbi
• Codice non condiviso: segni verbali o grafici
• Obiettivi poco chiari o diversi: se gli obiettivi tra emittente e
ricevente sono troppo diversi, non c’è verso di «comunicare»
• Motivazione: se la motivazione dell’emittente o del ricevente
è insufficiente, il messaggio arriverà distorto (Es.
professore/studente demotivato)
• Preconcetti o pregiudizi: opinioni capaci di indurre in errore
• Altro: fretta, superficialità, noia, stanchezza…
Frosinone, 26/09/2014
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L’ascolto attivo
• Udire  riconoscere i suoni
• Ascoltare  azione intellettuale ed emotiva
– Ascolto finto: mentre udiamo ci distraiamo assecondando i nostri
pensieri e mantenendo il contatto visivo cercando di salvare le
apparenze
– Ascolto logico: prestiamo attenzione al contenuto dei messaggi
– Ascolto selettivo: ascoltiamo solo ciò che vogliamo ascoltare
– Ascolto attivo/empatico: comprensione del contenuto dei
messaggi, delle intenzioni dell’interlocutore e del suo linguaggio non
verbale
Frosinone, 26/09/2014
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Tecniche d’ascolto
• Fare attenzione: soffermarsi sulle idee dell’altro lasciando in stand
by le proprie, evitare di parlare se l’altro non ha finito, resistere alle
distrazioni. Se siamo stanchi prendiamo delle note, se stiamo
cedendo cambiamo posizione sulla sedia o avviciniamoci alla
controparte
• Rispondere: inviamo feedback al momento opportuno
• Domandare: formuliamo domande chiare e sinceramente
interessate
• Rifrasare: ripetiamo le affermazioni altrui con altre parole o con
esempi
• Evitare eccessiva condiscendenza o atteggiamenti di sfida
Frosinone, 26/09/2014
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Contenuto o forma?
• Effetto alone: associare una qualità positiva in un
determinato ambito ad altri aspetti positivi che in realtà
non hanno alcuna attinenza con la qualità
Frosinone, 26/09/2014
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La retorica
Concerne le
tecniche
persuasorie
Ethos: forza
morale dell’oratore
e sua credibilità
Pathos:
emozioni
suscitate
Frosinone, 26/09/2014
Logos: forza
degli argomenti,
qualità dei
contenuti e dei
ragionamenti
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La credibilità
• Apparenza: aspetto fisico, voce, abbigliamento
• Competenza: background, credenziali, esperienza
• Carattere: affidabilità, concretezza, senso della giustizia,
imparzialità
• Compostezza: mostrare di avere tutto sotto controllo,
mostrare di essere preparati, conoscere gli argomenti,
mostrarsi tranquilli e a proprio agio
• Dinamismo personale: senso di presenza, capacità di
comunicare, capacità di mantenere viva l’attenzione, capacità
di leadership
Frosinone, 26/09/2014
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Il corso di degustazione di distillati
•
•
•
•
Scuola barman
Stanza microscopica priva di condizionamento
Un docente ventenne
«Ciao a tutti, so che mi vedete giovane, sono probabilmente
più giovane di tutti voi, però faccio questo mestiere già da…
• … un anno…
• … prima ero iscritto a ingegneria, ma poi ho abbandonato al
terzo anno perché non faceva per me… però sono contento
del lavoro che faccio»
Frosinone, 26/09/2014
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Il messaggio
• Veicolo segnico attraverso il quale l’emittente invia,
volontariamente o involontariamente, informazioni al
ricevente
– Messaggi linguistici
– Messaggi non linguistici
Metacomunicazione: stesso messaggio ma diverso a
causa di una «comunicazione nella comunicazione» (Es.
«potresti fare questa cosa?» vs «fai subito questa cosa!»)
Frosinone, 26/09/2014
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Componenti del messaggio
• Effetto di un messaggio sul ricevente dipende da:
– 7% testo
– 38% voce
– 55% tutto il resto
Frosinone, 26/09/2014
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Componenti del messaggio
Messaggio
Non
Linguistico
Linguistico
Verbale
Tacesica
Paraverbale
Prossemica
Testo
Metalinguistica
Kinesica
Sottotesto
Cronemica
Frosinone, 26/09/2014
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Componenti del messaggio
• Linguistica:
– Verbale: parole, frasi, ordine con cui vengono espresse (il testo di un
messaggio)
– Paraverbale: emissione della voce (timbro, tono, cadenza, volume, ecc..)
– Metalinguistica: linguaggio naturale o artificiale usato nel messaggio (Es.
presentazioni pptx, lavagna)
• Non linguistico:
–
–
–
–
Tacesica: contatto fisico
Prossemica: gestione dello spazio
Kinesica: linguaggio del corpo
Cronemica: organizzazione e uso del tempo
Frosinone, 26/09/2014
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La comunicazione verbale
«Non c’è nulla al mondo di così terribile come la parola: essa è
un potente sovrano, poiché con un corpo piccolissimo e del
tutto invisibile riesce a portare a compimento opere
profondamente divine» (Sofisti)
Inventio et Dispositio
Inventio: ricerca delle prove con cui costruire il discorso
affinché sia solido e convincente
Prove non tecniche: testimonianze, dichiarazioni, documenti
Prove tecniche: elaborate per induzione (da particolari al generale) o
deduzione (dalle premesse si trae una conclusione)
Frosinone, 26/09/2014
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La comunicazione verbale
• Dispositio: collocazione delle prove all’interno del
discorso
1. Exordium: l’inizio dedicato alla presentazione dell’argomento
e delle motivazioni per cui lo si affronta. Inoltre si risponde alle
domande «Chi è che parla, che titolo ha per parlare, perché
sta parlando?»
2. Captatio benevolentiae: l’apertura ad effetto per catturare
l’attenzione del pubblico (E’ un onore per me parlare ad un
pubblico così preparato), citazioni, aneddoti, frasi ad effetto,
ecc…
Frosinone, 26/09/2014
70
Grazie per averci scelto!
“quando il coccodrillo del Nilo esce
dall’acqua a terra e poi sta a bocca
spalancata […] allora il trochilo
penetrandogli nella bocca, ingoia le
sanguisughe. Quello allora si compiace di
essere aiutato e non fa male al trochilo”
(Erodoto, Storie, II, 68).
Frosinone, 26/09/2014
71
La comunicazione verbale
3. Narratio: esposizione dei fatti e degli argomenti, dai più deboli
ai più forti (gli ultimi vengono ricordati meglio) o dai più forti ai
più deboli (creare subito forte impatto col primo argomento)
4. Demonstratio: esemplificazione per rendere più chiaro il
discorso (se necessario)
5. Elocutio: provocazione, attacchi arditi ad idee consolidate o
affermazioni sorprendenti
6. Peroratio: conclusione breve ed incisiva, sintesi delle tesi
esposte in grado di colpire il pubblico, anche con citazioni
Frosinone, 26/09/2014
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Le risposte al pubblico
• Risposte interessate, di facciata o ostili
• Una domanda ostile può essere deviata «la risposta sarà più
chiara alla fine», o ammettere che la risposta richiede un
approfondimento. E’ molto rischioso ridicolizzare la
domanda… (atto punitivo)
• Raccogliere le domande insieme senza poi rispondere ad una
per una, ma avendo una parola per tutti
• L’ostilità può trovare espressione in disturbi di altro genere
(fischi, buuu, etc)
• Domande durante l’esposizione aumentano l’attenzione,
quindi se siamo ben preparati incoraggiamole!
Frosinone, 26/09/2014
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Le parole a valenza negativa
• Ci sono parole capaci di vanificare interi discorsi!
• No, Ma, Non hai capito, Calmati
• «Spero di non sbagliare» «Cercherò di spiegarmi»
«Dovrebbe essere»
• «Le rubo un minuto» «Non vorrei disturbare»
Frosinone, 26/09/2014
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Le ultime due fasi della retorica
• Actio: impostazione della voce e dei gesti da compiere
per rafforzare il discorso
• Memoria: tecniche per ricordare le parti del discorso
Ripetiamo il discorso senza tentare di impararlo a memoria,
fissando i concetti ed evitando il blocco in cui possiamo
incappare se non ricordiamo una frase
Provare un numero di volte proporzionato all’importanza
dell’evento e alla frequenza con cui trattiamo l’argomento
Frosinone, 26/09/2014
75
L’abilità dell’oratore
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Lettura di un testo preparato da un altro
Lettura del proprio testo
Improvvisazione
Lettura recitata
Recitazione
Finta improvvisazione: orazione preparata nei minimi
dettagli che dia al pubblico la percezione di
improvvisazione autentica
Frosinone, 26/09/2014
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Il diagramma hub&spokes
• Disegniamo un diagramma che contenga gli
argomenti sui quali possiamo parlare con
piena competenza, e cerchiamo di ricondurre
a tali argomenti interventi estemporanei
Analisi
strategica
Commercio
elettronico
Negoziato
Ingegneria
gestionale
Frosinone, 26/09/2014
Business
game
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Chunking down & up
• Chunking down: scomporre un argomento in
sottoargomenti più piccoli e specifici, affrontandoli uno per
volta
• Chunking up: generalizzare l’argomento ad un livello
superiore, in modo da allontanarci dai dettagli specifici in
cui potremmo rimanere impantanati
Frosinone, 26/09/2014
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La comunicazione non verbale
• Funzione espressiva: esprimiamo emozioni e sentimenti
(es. simpatia)
• Funzione interattiva: forniamo feedback e sproniamo
qualcuno a fare qualcosa (es. cedere la parola)
• Funzione di controllo: influenziamo il comportamento degli
altri (mano sulla spalla, sguardo torvo)
• Funzione referenziale: sottolineature per influenzare il
significato del messaggio verbale (per esempio per dargli un
senso ironico)
• Funzione metacomunicativa: informazioni sulle relazioni tra
i soggetti
Frosinone, 26/09/2014
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La comunicazione non verbale
• Gran parte del linguaggio del corpo si manifesta in modo non
intenzionale
• Emozioni fondamentali (felicità, disgusto…) innate
1. Atti innati, universali (pianto, riso)
2. Atti istintivi, espressione del sistema socioculturale dell’emittente
(gesticolazione)
3. Atti propriamente comunicativi, consapevolmente indirizzati al
ricevente
4. Atti utilizzati per influenzare e modificare il comportamento degli
altri
Frosinone, 26/09/2014
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Gli schemi di rappresentazione mentale
Visivo
Frosinone, 26/09/2014
Uditivo
Cinestetico
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Gli schemi di rappresentazione mentale
• Programmazione NeuroLinguistica (PNL)
• Percezione del mondo visiva, uditiva e cinestetica
• Possiamo rilevare la prevalenza del ricevente e usare parole
di conseguenza:
– Cinestetico: «incontriamoci e affrontiamo il problema», «questo mi
tocca profondamente», «che forza!»
– Uditivo: «sento che siamo vicini ad un accordo», «dimmi cosa vuoi»,
«ti suona bene?»
– Visivo: «mi interessa il tuo punto di vista», «che idea brillante!», «il
quadro della situazione è chiaro?»
Frosinone, 26/09/2014
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Il sistema di rappresentazione mentale
Visivo costruito
Visivo ricordato
Auditivo costruito
Auditivo ricordato
Cinestesico
Frosinone, 26/09/2014
Dialogo Interno
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L’uso dei termini tecnici
• Molti usano termini tecnici con persone non tecniche,
pensando che questo aumenti il loro Ethos
• In realtà, il linguaggio professionale rientra nella categoria
dei modi di parlare inefficaci (se non si è in un contesto
strettamente professionale)
• Spesso le persone non si fidano di chi usa un vocabolario
erudito per fare impressione sugli altri
Frosinone, 26/09/2014
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La paraverbalità
• Aspetti legati all’emissione della voce
• Proviamo a registrare la nostra voce e a risentirci per
educare la nostra paraverbalità
• Molto dipende dalla respirazione, che dovrebbe essere
addominale, ma ci sono altre variabili: colore, tono,
volume, tempo, ritmo, dizione, mordente, timbro
• Evitiamo «eeeee» «mmmmmmm»: se ci serve tempo per
pensare, semplicemente non emettiamo rumori e
facciamo una pausa
Frosinone, 26/09/2014
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La prossemica
• Ognuno tende a mantenere attorno a sé uno spazio (Es.
in ascensore)
• Se qualcuno si avvicina troppo a noi, attiviamo un
meccanismo di allerta
• Lo spazio interpersonale varia da cultura a cultura e da
persona a persona
• Il modo in cui usiamo il nostro «palcoscenico» è
importante, possiamo per esempio utilizzare dei punti per
creare ancoraggio
Frosinone, 26/09/2014
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La kinesica
• Riguarda le funzioni comunicative del movimento, dalle
espressioni del volto ai gesti, dallo sguardo alla postura.
• La postura del ricevente può costituire un feedback per
noi
Frosinone, 26/09/2014
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La kinesica
• Replicare simmetricamente la postura altrui (mirroring)
può favorire la creazione di rapport
• Il mirroring può anche riferirsi a voce e movimenti
Frosinone, 26/09/2014
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La kinesica
• In un discorso pubblico è consigliabile parlare alla platea
stando in piedi, tenendo le braccia rilassate lungo il corpo
– Braccia conserte  distacco
– Braccia incrociate dietro la schiena  sottomissione e
inferiorità
– Il mento alto le gambe divaricate e rigide  superiorità
Frosinone, 26/09/2014
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La kinesica
• Per ogni emozione il volto può assumere molteplici
espressioni anche molto diverse tra loro
• Le emozioni fondamentali traspaiono immediatamente,
mentre le emozioni sociali complesse (vergogna, orgoglio,
colpa) si manifestano come combinazioni con altri
indicatori corporei
• Le righe che si formano sulla fronte, l’espressione di
bocca e occhi, lanciano consciamente e inconsciamente
segnali da percepire
Frosinone, 26/09/2014
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La kinesica: sguardo
• Quando parliamo in pubblico evitiamo di concentrare lo
sguardo su una persona sola (quella con cui c’è maggiore
rapport o quella che ci è più comodo guardare)
• Dividiamo l’auditorio in segmenti e osserviamo ognuno
sistematicamente
• Le pupille non sono controllabili: si allargano quando una
cosa ci piace e si restringono viceversa
• Le espressioni facciali sincere sono più accentuate sulla
parte sx del volto
Frosinone, 26/09/2014
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La kinesica: gesti
• L’uomo utilizza i gesti molto spesso per comunicare (es. linguaggio
sordomuti, linguaggio vigili, mimi, ecc…)
• Se siamo annoiati posiamo la testa sulle mani, trasmettendo
immediatamente e involontariamente un feedback
• Gesti emblematici: autostop, ok, additare
• Gesti illustratori: usati per illustrare concetti (forma, direzione, ecc…)
• Gesti regolatori: usati per gestire il flusso comunicativo, far continuare o
smettere di parlare, ecc…
• Gesti indicatori di uno stato emotivo: serrare i pugni, tamburellare le
dita, ecc…
• Gesti adattativi: senza un significato specifico, quali toccare il pizzetto,
ecc…
Frosinone, 26/09/2014
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La kinesica: gesti
• Quando si è in imbarazzo o si sta mentendo si tende a nascondere
le mani dietro la schiena o nelle tasche
• Presentare il palmo della mano rivolto verso l’alto è un segnale di
apertura
• Le mani a guglia sono un gesto di chi si sente sicuro di sé: verso
l’alto quando si esprimono opinioni, verso il basso quando si ascolta
• Gomiti appoggiati sulla scrivania con dita intrecciate in alto indicano
che la controparte sta trattenendo una valutazione negativa, tanto
maggiore quanto più in alto tengo le mani
Frosinone, 26/09/2014
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La kinesica: gesti
• Afferrare il proprio polso (o più su fino al braccio) indica
un tentativo di autocontrollo in situazione di nervosismo;
più vado su e più sono nervoso
• Giocherellare con un oggetto può indicare il desiderio di
prendere tempo prima di prendere una decisione 
silenzio e attesa sono una buona risposta
Frosinone, 26/09/2014
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La tacesica
• Il contatto corporeo è un bisogno innato dell’uomo a qualsiasi età
• Il contatto più diffuso è la stretta di mano:
– Pesce morto: mano molle e sudaticcia, persona diffidente con carattere debole
– Morsa / Trita ossa: stretta troppo forte, persona esibizionista e dominante
– Fuori bersaglio: afferra solo la punta delle dita dell’interlocutore, persona
altezzosa e falsa
– Braccio rigido: movimento del braccio orizzontale invece che verticale, persona
che vuole imporre le sue regole
– Lussa spalla: l’interlocutore viene tirato a forza nello spazio intimo dell’altro,
persona insicura della relazione
– Pompa: esagerato movimento verticale, persona invadente
– Mazzo di carote: mano rigida fredda e immobile, persona schiva e introversa
Frosinone, 26/09/2014
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La tacesica
– Stretta a guanto: racchiude tra le mani quella dell’interlocutore,
impressione di essere persona onesta e affidabile, ma potrebbe
essere imbarazzante se non c’è sufficiente confidenza
– Allo stesso modo toccare con la mano libera l’avambraccio o il
gomito della controparte potrebbe essere percepito male
• Sudore nella mano, deriva quasi sempre da fattori mentali,
combattiamolo:
– Pensando a una fonte di calore e visualizzando le nostre mani
rivolte verso di essa
– Tenendo un fazzoletto a portata di mano
• La stretta di mano può trasmettere predominio o
sottomissione
Frosinone, 26/09/2014
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La cronemica
• Gestione dei turni di parola, delle pause, dei silenzi, ecc…
• Gestione della durata degli interventi (evitare oltre i 90
minuti, rischio di calo di attenzione)
Frosinone, 26/09/2014
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Il grammelot
98
Il layout
• Disposizione spaziale dei componenti d’arredo e delle
persone che partecipano all’evento
• Importante, se possibile, fare un sopralluogo per capire:
–
–
–
–
–
–
Distanza oratore-pubblico
Possibilità di interazione
Luci
Presenza di supporti audio-visivi
Comfort di oratore e pubblico
Posizione relativa se sono presenti più oratori contemporaneamente
Frosinone, 26/09/2014
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La comunicazione visiva
• Molti di noi ricordano più facilmente ciò che vedono rispetto a
ciò che ascoltano
• Per questo parlare «per immagini» rafforza il discorso
• Le slide sono un ottimo supporto perché permettono di
suscitare emozioni con le immagini, in aggiunta a quelle che
riusciamo a suscitare con la voce
– Le slide si succedono in ordine predeterminato
– Le slide sono frammentarie
– Senza l’oratore, il significato delle slide potrebbe non essere
pienamente compreso
Frosinone, 26/09/2014
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La comunicazione visiva
• Consigliabile utilizzare un colore chiaro uniforme con
caratteri scuri, andrà bene in quasi ogni occasione
• Non esagerare con effetti 3D, animazioni, sfumature,
ecc…
• Tabelle per presentare dati e grafici per confrontarli
Frosinone, 26/09/2014
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La cura del proprio aspetto
• L’aspetto ha un valore simbolico-comunicativo
– Desiderio individuale di differenziarsi vs Ricerca
dell’adeguamento al gruppo sociale cui si vuole appartenere
– Evitare comunque abiti troppo provocanti o sciatti
Frosinone, 26/09/2014
102
La cura del proprio aspetto
• Se il nostro abbigliamento è in contrasto con il nostro
auditorio, rischiamo di squalificarci
• Un accessorio rosso (es. cravatta, sciarpa) attira
l’attenzione
• Il colore blu è l’ideale per gli eventi formali, il grigio è più
serio
Frosinone, 26/09/2014
103
La folla
• G. Le Bon «Psicologia delle folle»
• «Poiché la folla è impressionata soltanto da sentimenti
impetuosi, l’oratore che vuole sedurla deve abusare di
dichiarazioni violente. Esagerare, affermare, ripetere e mai
tentare di dimostrare alcunché con il ragionamento sono
espedienti familiari agli oratori delle riunioni popolari» (p. 76)
• «[…] le folle si lasciano impressionare soprattutto dalle
immagini. Qualora queste immagini non siano già a
disposizione, potranno essere suscitate con un sapiente
impiego di parole e formule» (p. 135)
Frosinone, 26/09/2014
104
La folla
• G. Le Bon «Psicologia delle folle»
• «[…] bisogna rendersi conto dei sentimenti da cui sono
animate, fingere di condividerli, e poi tentare di modificarli,
suscitando suggestive immagini grazie a rudimentali
associazioni di idee» (p. 147)
• «[…] quanto al candidato avversario, si tenterà di schiacciarlo
dimostrando con l’affermazione, la ripetizione e il contagio
che egli è l’ultimo dei farabutti e che nessuno ignora i suoi
molteplici delitti. Beninteso, sarà inutile fornire la benché
minima prova» (p. 218)
Frosinone, 26/09/2014
105
Marketing e Direzione
d’Impresa
Le armi della persuasione
Ing. Marco Greco
[email protected]
Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
Le armi della persuasione
I meccanismi psicologici della persuasione
Gli schemi fissi d’azione
Frosinone, 26/09/2014
108
Sei principi
•
•
•
•
•
•
Il contrasto
La reciprocità
La riprova sociale
La simpatia
L’autorità
La scarsità (o il timore di privarsi di qualcosa)
Cialdini (1984) “Influence. The Psychology of
Persuasion.”
Frosinone, 26/09/2014
109
Principio del contrasto
• Provate a mettere una mano in una vaschetta
d’acqua gelata, l’altra mano in una vaschetta
d’acqua bollente
• Toglietele contemporaneamente e mettetele
insieme in una vasca d’acqua tiepida… le due
mani daranno un’interpretazione diversa della
temperatura dell’acqua!!
– Es1. Nel commercio, ordine in cui vengono proposte
le vendite (per primo l’elemento col prezzo più alto,
poi gli altri)
– Es2. Nella compravendita di immobili, case «di
preparazione»
Frosinone, 26/09/2014
110
"Cari papà e mamma,
da quando sono partita per il collegio sono stata molto trascurata e mi dispiace della mia negligenza per
non avervi scritto prima d'ora. Adesso voglio informarvi di tutto, ma prima di leggere, per favore,
mettetevi a sedere. Non leggete oltre se non siete seduti, d'accordo ?
Bene, allora, sto abbastanza bene ormai. La frattura del cranio con commozione cerebrale che mi sono
fatta saltando dalla finestra del dormitorio quando è andato a fuoco, poco dopo il mio arrivo, ora è
guarita discretamente. All'ospedale sono rimasta appena due settimane ed ora ci vedo quasi
normalmente ed ho mal di testa solo una volta al giorno. Per fortuna, all'incendio del dormitorio ed al
mio salto dalla finestra assisté un benzinaio che lavora qui accanto: è stato lui a chiamare i pompieri e
l'ambulanza. E' venuto anche a trovarmi all'ospedale e siccome non avevo dove andare per via
dell'incendio, è stato tanto carino da invitarmi a dividere con lui il suo appartamento. A dire la verità è
una stanza nello scantinato, ma è piuttosto graziosa. E' un gran bel ragazzo e ci siamo innamorati alla
follia ed abbiamo intenzione di sposarci. Non abbiamo ancora deciso il giorno esatto, ma sarà prima
che si cominci a vedere la mia gravidanza.
Ebbene sì, mamma e papà, sono incinta. Lo so che non vedete l'ora di diventare nonni e so che avrete
per il bambino lo stesso affetto e la stessa tenerezza che avete avuto per me quando ero piccola. La
ragione del ritardo del nostro matrimonio è che il mio ragazzo ha una piccola infezione che ci
impedisce di fare gli esami del sangue prematrimoniali: per disattenzione l'ha attaccata anche a me. Sa
che lo accoglierete in famiglia a braccia aperte. E' gentile e, benché non sia tanto istruito, ha una grande
ambizione. Anche se è di razza e di religione diverse dalle nostre, so che la tolleranza che avete
manifestato così spesso non vi permetterà di prendervela per questo.
Ora che vi ho aggiornati, voglio dirvi che non c'è stato nessun incendio, non ho avuto fratture del
cranio o commozioni cerebrali, non sono stata all'ospedale, non sono incinta, non sono fidanzata, non
ho preso nessuna infezione e non ho nemmeno il ragazzo. Però ho avuto appena la sufficienza in storia
e sono stata bocciata in chimica, ma voglio che questi voti li vediate nella prospettiva giusta.
Con tanto affetto, vostra figlia".
Frosinone, 26/09/2014
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La reciprocità
• Dobbiamo contraccambiare quello che un altro ci ha dato
– Es1. inviti al matrimonio
– Es2. 5000$ di aiuti etiopi al Messico dopo il terremoto del 1985
• Se un venditore ambulante ci «regala» una rosa,
chiedendoci un’offerta, che facciamo?
Frosinone, 26/09/2014
112
La reciprocità
«C’è un obbligo di dare, un obbligo di ricevere e un obbligo di
sdebitarsi» (Mauss 1954)
• L’obbligo di ricevere ci rende vulnerabili all’obbligo di
sdebitarci
• Se «regaliamo» qualcosa siamo in grado di pianificare le
nostre scelte, ed influenzare sistematicamente quelle altrui
• Se riceviamo qualcosa non vediamo l’ora di sdebitarci, il ché
si ripercuote anche sulla danza delle concessioni!
• Tattica: ripiegamento dopo il rifiuto
Reciprocità e contrasto si combinano insieme a meraviglia!
– Es. Chiedo un prestito di 1000 euro, ricevo un rifiuto, ne chiedo
200  non solo stimolo la reciprocità, ma faccio apparire ben
poca cosa 200 rispetto a 1000!
Frosinone, 26/09/2014
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Come dire «no!»
• Accettare o convivere con il disagio?
• Il problema non è chi fa uso del principio di
reciprocità, ma il principio stesso!
– Rifiutare qualsiasi favore/concessione?
– Accettare le offerte per quello che sono, non per
quello che vogliono sembrare.
• Se ci viene fatto un favore, possiamo accettarlo e
accettare contestualmente che un giorno dovremo
ricambiare
• Se il favore è un trucco o uno stratagemma, e lo
riconosciamo come promozione commerciale, siamo
liberi, la controparte è un profittatore!
Frosinone, 26/09/2014
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Impegno e coerenza
• Il bisogno di coerenza ci spinge ad allineare le
nostre convinzioni con quello che ormai abbiamo
già fatto
• E’ un meccanismo di risposta automatica che ci
aiuta a non rimettere in discussione le nostre
decisioni e a sfuggire alle cose che non vogliamo
vedere
• La chiave è far prendere un impegno, per quanto
insignificante
• Tattica: il piede nella porta
Trasformare un cliente potenziale in acquisito
– Es. regali di Natale
Frosinone, 26/09/2014
115
Impegno e coerenza
• Cerchiamo di essere anche più coerenti con l’immagine che
gli altri hanno di noi
– Es. «ci hanno detto che è una persona caritatevole, ci fa
un’offerta?»
• Mettere per iscritto le cose rappresenta un’àncora
fondamentale, facciamolo sempre con la nostra BATNA!
• Tattica: il colpo basso
Ci viene proposto un affare ad un prezzo vantaggioso, ci
convinciamo che va bene per noi, e poi il prezzo si rivela un
errore
«Una sciocca coerenza è lo spauracchio delle piccole menti»
E. W. Emerson
Frosinone, 26/09/2014
116
Principio della riprova sociale
Frosinone, 26/09/2014
117
Principio della riprova sociale
• Lo stesso discorso vale per le risate registrate nelle sitcom, e nonostante siano palesemente false, funziona!
• In sostanza, uno dei modi per decidere ciò che è giusto e
vedere cosa scelgono di fare gli altri
• Tanto più gli altri sono «nostri simili» tanto maggiore è
l’efficacia
– Es. gente comune in pubblicità
Frosinone, 26/09/2014
118
Simpatia
– Es. «Il suo amico Mario mi ha suggerito di
presentarle questa proposta»
• Le fonti:
– Bellezza, genera «effetto alone» che ingenera
la falsa equazione bello=buono
– Somiglianza, ci piacciono le persone simili a
noi, per esempio nel vestire o negli interessi,
«mirror and match»
– Contatto e cooperazione, frequenti contatti
positivi e lavoro coordinato aumentano la
simpatia.
Frosinone, 26/09/2014
119
Simpatia
– Complimenti, tutti sono estremamente ingenui
di fronte all’adulazione
– Condizionamento e associazione,
•
•
•
•
Es1. messi nell’antica Persia.
Es2. pubblicità auto con modella seducente
Es3. prodotti ufficiali della nazionale o di una celebrità
Es4. nello sport «abbiamo vinto» / «hanno perso»
Come difendersi: quando abbiamo la
percezione che la controparte ci «piaccia» più
di quanto ci saremmo aspettati cerchiamo di
razionalizzare le cause e di separare la
persona dal problema
Frosinone, 26/09/2014
120
Autorità
• Esperimento di Milgram:
– 2/3 degli istruttori portano a termine l’esperimento
arrivando a «dare» una scossa di 450 volt, finché il
ricercatore non li libera…
– L’esperimento è stato replicato anche con il
ricercatore che diceva di fermarsi mentre la
«vittima» incitava ad andare avanti
• Siamo sempre stati educati a rispettare l’autorità
di turno, traendone spesso vantaggio
• Così nelle pubblicità spesso sono personaggi
influenti a darci consigli su cosa scegliere
Frosinone, 26/09/2014
121
Autorità
• Titoli
– Più difficili da conquistare, quando vengono spesi
cambiano necessariamente il comportamento della
controparte
• Es. i titoli accademici aumentano la statura! (Wilson 1968)
• Abiti
– Attori vestiti da medici ci consigliano un integratore
alimentare
– In molte truffe l’abbigliamento è cruciale…
• Ornamenti
– Status symbol come l’automobile
Frosinone, 26/09/2014
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Autorità
Come difendersi: poiché i simboli
dell’autorità possono essere contraffatti
facilmente, adottiamo cautela.
– Resistere all’autorità a prescindere
potrebbe essere una cattiva idea
– Meglio cercare di capire se l’autorità che ci
si presenta davanti è davvero rilevante per
il problema in questione, e chiedere le
credenziali del nostro interlocutore.
Frosinone, 26/09/2014
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Scarsità
• Le opportunità ci appaiono tanto più desiderabili
quanto minore è la loro disponibilità
• «Errori preziosi»
– Es. gronchi rosa
• «Numero limitato»
• Si basa sul principio che normalmente le cose
difficili da possedere sono anche migliori. Inoltre
perdere un’opportunità è una cosa che digeriamo
davvero male
• Reattanza psicologica: la reazione alla
potenziale perdita di controllo sulle proprie scelte
Es. proibizionismo / obbligo
Frosinone, 26/09/2014
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Scarsità
• L’impatto è tanto più rilevante quanto più
assistiamo alla riduzione della risorsa,
specie se essa si riduce perché altri la
stanno consumando!!
• Il meccanismo viene sfruttato per
esempio con la tattica del «mettere
all’asta», l’idea di aver la peggio con un
rivale può far sparire molti dei nostri
dubbi
Frosinone, 26/09/2014
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Scarsità
• Come difenderci: la reazione alla scarsità
può ridurre considerevolmente la nostra
capacità di razionalizzare la situazione.
– Riconoscendo la nostra eccitazione potremo
comprendere se siamo vittime della tattica.
– La gioia suscitata dalla scarsità sta tutta nel
possesso, non nel godimento, quindi
dobbiamo chiederci cosa ci aspettiamo dal
bene, ricordandoci che le cose rare non sono
necessariamente le migliori!
Frosinone, 26/09/2014
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La creazione e gestione delle coalizioni
L’esercizio del potere negli organi decisionali
• Individuare i soggetti su cui esercitare influenza
– Analizzarne le caratteristiche, i valori, le informazioni di cui
dispongono, e gli interessi
• Studiare le alternative emerse e di quelle che possono
venire proposte
– Analizzarne svantaggi e vantaggi, complementarità e
sostituibilità
• L’esercizio delle attività di influenza (dall’argomentazione
all’imposizione), viene fatto prima della riunione decisiva
Frosinone, 26/09/2014
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Coalizione
Insieme di soggetti indipendenti, che decidono di agire in
maniera coordinata, attraverso regole più o meno
formalizzate e per un periodo più o meno limitato, al fine
di raggiungere un determinato scopo
Doppio negoziato:
•Principale: coalizione vs coalizione
•Secondario: interno alla coalizione
–Individuazione delle regole della coalizione
–Determinazione della ripartizione dei benefici tra i soggetti
Frosinone, 26/09/2014
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Tipologie di coalizione
Frosinone, 26/09/2014
Tipo di
coalizione
Intensità
dei legami
Ampiezza
degli
interessi
comuni
Grado di
stabilità
Potenziale
Media
Medio-alta
Medio
Dormiente
Debole
Mediobassa
Bassa
Permanente Forte
Alta
Elevato
Temporanea Debole
Bassa
Basso
Ricorrente
Media
Medio
Media
130
Processo di creazione delle coalizioni
Fondatore
Crescita
Coordinamen
to
Frosinone, 26/09/2014
• Per i propri interessi ha bisogno di una
coalizione
• Forti concessioni iniziali
• Alto rischio nella fase iniziale
• Forte rete di relazioni deboli
• Raggiungimento della massa critica
• Scelta dei partner
• Condivisione degli obiettivi strategici
• Valutazione dei rapporti di potere
131
La scelta del partner
“Fence Sitters”
Alleati occasionali
Alleati
Avversari
Competitors
Fiducia
Frosinone, 26/09/2014
132
L’indice del potere di Shapley
Ψ 𝑖 =
𝑆⊆𝑁,𝑖∈𝑆
𝑣 𝑆 − 𝑣(𝑆\ 𝑖 )
𝑆 −1 ! 𝑁 − 𝑆 !
𝑁!
Con:
Ψ 𝑖 indice del potere del decisore i-esimo, degli N coinvolti nel processo
decisionale
𝑣 𝑆 =
𝑣 𝑆\ 𝑖 ) =
1 𝑠𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑎𝑙𝑖𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑆 è 𝑣𝑖𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑐𝑜𝑛 𝑖𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑖
0 𝑠𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑎𝑙𝑖𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑆 𝑛𝑜𝑛 è 𝑣𝑖𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑐𝑜𝑛 𝑖𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑖
1 𝑠𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑎𝑙𝑖𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑆 è 𝑣𝑖𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑠𝑒𝑛𝑧𝑎 𝑖𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑖
0 𝑠𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑎𝑙𝑖𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑆 𝑛𝑜𝑛 è 𝑣𝑖𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑠𝑒𝑛𝑧𝑎 𝑖𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑖
𝑆 numero dei membri nella coalizione S
𝑁 numero di decisori
𝑁 − 𝑆 numero di decisori che potrebbero in futuro far parte della
coalizione
Frosinone, 26/09/2014
133
Esempio 3
Tre soggetti con diverso potere di voto:
• Andrea (A): 2%
• Barbara (B): 49%
• Cecilia (C): 49%
La coalizione che totalizza almeno 51% voti vince 100€
Le possibili coalizioni in cui partecipa A sono:
A dà un contributo nullo, perché non è vincente
AB dà un contributo di 1/6
AC dà un contributo di 1/6
ABC dà un contributo nullo, perché A non è decisivo
Il potere di A è 1/3, pari a quello di B e di C
Frosinone, 26/09/2014
134
La ripartizione del surplus della coalizione
• Se la coalizione ha avuto successo nell’ottenere
l’approvazione della propria linea, ne avrà tratto dei
benefici da ripartire tra i vari componenti
Frosinone, 26/09/2014
135
Esperimento: il gioco 4-3-2
Tre soggetti con diverso potere di voto:
• Andrea (A): 4
• Barbara (B): 3
• Cecilia (C): 2
La coalizione che totalizza almeno 5 voti vince 100€
Le possibili coalizioni in cui partecipa A sono:
A dà un contributo nullo, perché non è vincente
AB dà un contributo di 1/6
AC dà un contributo di 1/6
ABC dà un contributo nullo, perché A non è decisivo
Il potere di A è 1/3, pari a quello di B e di C
Frosinone, 26/09/2014
136
Metodi per la suddivisione del surplus nelle
coalizioni
Soluzione semplice
Analisi tecnica
Criterio di Shapley
Criterio di Raiffa
Frosinone, 26/09/2014
137
Esempio 5
Situazioni
Payoff
Le tre imprese operano tutte separatamente
Frosinone, 26/09/2014
S
32
C
23
T
6
Coalizione SC
59
T rimane fuori
5
Coalizione ST
45
C rimane fuori
22
Coalizione CT
39
S rimane fuori
30
Coalizione SCT
77
138
Soluzione semplice
Profitto
Ripartizione
ottenuto nel
Percentual
proporzionale
Azienda
caso in cui
e rispetto al
del surplus
totale
operi
SCT
separatamente
S
C
T
Totale
Frosinone, 26/09/2014
32
23
6
61
52,46
37,70
9,84
100
40,4
29,0
7,6
77
139
Analisi Tecnica
XS + XC + XT = 77
S non sarà disposta ad accettare meno del suo
XS > 30
surplus da sola all’opposizione
XC > 22
XT > 5
S e C non saranno disposti ad
XS + XC > 59
accettare meno del loro surplus
complessivo nella coalizione SC
XS + XT > 45
XC + XT > 39
Frosinone, 26/09/2014
140
XT = 77 - XS - XC
Frosinone, 26/09/2014
141
Criterio di Shapley
Contributo incrementale di
ciascuna impresa
Ordine di formazione
della coalizione
S
C
T
Totale
SCT
30
29
18
77
STC
30
32
15
77
CST
37
22
18
77
CTS
38
22
17
77
TSC
40
32
5
77
TCS
38
34
5
77
Media
35,5
28,5
13
77
Frosinone, 26/09/2014
142
Le Offerte non vulnerabili
Offerte “insuperabili” da qualunque
altro soggetto che agisca
razionalmente
XS + XC = 59
XS + XT = 45
XC + XT = 39
Risolvendo il sistema:
XS = 32.5
XT = 12.5
XC = 26.5
Es.: S propone a C di fare una
coalizione insieme, e offre 25
T può proporre a C di lasciar
perdere S e fare una
coalizione con lui, ottenendo in
cambio 26
Frosinone, 26/09/2014
L’offerta di S era vulnerabile!
Situazioni
Payoff
Le tre imprese operano tutte
separatamente
S
32
C
23
T
6
Coalizione SC
59
T rimane fuori
5
Coalizione ST
45
C rimane fuori
22
Coalizione CT
39
S rimane fuori
30
Coalizione SCT
77
143
Le Offerte non vulnerabili
• S propone a C la coalizione SC (59), suddividendo S:34 e
C:25
• T può proporre a C la coalizione CT (39), suddividendo T: 13
e C: 26
• Se S propone a a C la coalizione SC (59), suddividendo
S:32.5 e C:26.5
• T non potrebbe controproporre razionalmente 27  T: 12 e
C:27, perché piuttosto gli converrebbe rivolgersi ad S
– Coalizione ST (45), T:12.5, S: 32.5
Frosinone, 26/09/2014
144
XS = 32.5
XT = 12.5
XC = 26.5
Criterio di Raiffa
Payoff “ragionevoli”
S
C
T
Totale
Coalizione iniziale SC
Spartizione contributo di T
Totale
32,5
3,25
35,75
26,5
3,25
29,75
5*
6,5
11,5
64
13
77
Coalizione iniziale ST
Spartizione contributo di C
Totale
32,5
2,5
35
22*
5
27
12,5
2,5
15
67
10
77
Coalizione iniziale CT
Spartizione contributo di S
Totale
30*
4
34
26,5
2
28,5
12,5
2
14,5
69
8
77
34,9
28,4
13,7
77
Media
Frosinone, 26/09/2014
145
Confronto tra i criteri
S
C
T
Semplice
40,4
29,0
7,6
Analisi
tecnica
30-38
22-32
5-18
Shapley
35,5
28,5
13
Raiffa
34,9
28,4
13,7
Frosinone, 26/09/2014
146
Marketing e Direzione
d’Impresa
I sistemi di voto
Ing. Marco Greco
[email protected]
Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
Voto VS Negoziato
Processo formalizzato in cui più attori decisionali scelgono
una soluzione ad un problema di comune interesse
Il negoziato è un processo in cui due o più attori decisionali
cercano una soluzione soddisfacente ad un problema di
comune interesse
Frosinone, 26/09/2014
148
Definizioni
• Insieme finito di decisori D = {1, 2,…p}
• Insieme finito di alternative A = {a, b…n}
•  decisore d ha un ordinamento di preferenza ≽𝑑 su A.
• Tale ordinamento è
– Completo (date a e b, il decisore sa dire se una è preferita all’altra,
o se sono indifferenti)
– Transitivo ( se a ≽ b e b ≽ c allora a ≽ c)
– Esprimibile con una funzione di intensità di preferenza 𝐼𝑑 (𝑎) relativa
all’alternativa a
Frosinone, 26/09/2014
149
Trasformare preferenze individuali in globali
Come passare da un profilo di preferenze
{≽ 1, ≽ 2, ≽
i,…, ≽ p} ad un ordinamento di scelta sociale (≽ g )?
Occorre definire una funzione
g: {≽ 1, ≽ 2, ≽ i,…, ≽ p}  (≽ G)
detta costituzione
Frosinone, 26/09/2014
150
Unanimità
a ≽ g b  a ≽ i b i
• Unico meccanismo di voto che rispetta l’efficienza
paretiana
• Favorisce il mantenimento dello status quo
• Esempio: Consiglio Europeo, prima del Trattato di Nizza
• Procedura completa:
– si valutano tutte le alternative contemporaneamente
• Procedura singola:
– si analizza un’alternativa per volta, se non ottiene
l’approvazione di tutti viene eliminata
– In questo caso è cruciale il potere d’agenda
Frosinone, 26/09/2014
151
Esempio: Unanimità
a1
a2
A3
d1
1
2
3
d2
1
2
3
d3
3
1
2
Nessuna potrebbe ottenere l’unanimità con la procedura
completa
Con la procedura singola, l’alternativa a1 verrebbe esclusa
perché d3 non la voterebbe
L’alternativa a2 sarebbe votata da tutti, non essendo più
disponibile l’alternativa a1 per i decisori 1 e 2
Frosinone, 26/09/2014
152
Dall’unanimità alla maggioranza
Costi di mancata rappresentanza (CE): costi sopportati dall’opposizione
Costi decisionali (CD): costi per le risorse
impiegate per raggiungere l’accordo
Buchanan e Tullock (1972)
Costi
Maggioranza
Assoluta (50% + 1 degli aventi
diritto)
Qualificata (66,7% degli aventi
diritto)
Relativa (maggior numero di voti)
Semplice (50% + 1 dei votanti)
CT
CD
CE
q*
0%
Frosinone, 26/09/2014
100%
Quorum
153
Metodo di Condorcet (1785)
Ordine
preferenza
1°
2°
3°
Decisore 1
a
c
b
Decisore 2
b
c
a
Decisore 3
b
a
c
a ≽ G b  |{i: a ≽ i b}| > |{i: b ≽ i a}|
L’alternativa che, confrontandosi singolarmente con ciascuna
delle altre, vince tutti i confronti è la Condorcet winner
Se esiste un Condorcet winner, esso è unico
b ≽ a, a ≽ Gc, b ≽ G c  b è il Condorcet winner
G
Frosinone, 26/09/2014
154
Paradosso di Condorcet
Ordine
preferenza
1°
2°
3°
Decisore 1
a
c
b
Decisore 2
b
a
c
Decisore 3
c
b
a
b ≽ G a, a ≽ G c, c ≽ G b  chi è il Condorcet winner?
Soluzione possibile
Ricorso a procedura ordinaria: voto su coppie di alternative, scartare la
perdente e passare a nuovo confronto a coppie, fino all’ultimo
Problemi: importanza agenda, voto strategico
Frosinone, 26/09/2014
155
Preferenze unimodali
Ordine preferenza
1°
2°
3°
Decisore 1
Decisore 2
Decisore 3
100
50
30
50
30
50
30
100
100
Data l’alternativa preferita,
le altre alternative sono disposte in ordine di preferenza
sulla base della distanza dall’alternativa preferita
Teorema di Black (CS, ma non CN) Se le preferenze sono
unimodali, allora esiste un Condorcet winner
Frosinone, 26/09/2014
156
Teorema dell’elettore mediano
Approfondimento del teorema di Black
(CS, ma non CN) Se le preferenze di tutti i votanti sono unimodali,
e la decisione da prendere è monodimensionale, allora esiste un
Condorcet winner e l’alternativa che batte tutte le altre nel voto a
maggioranza semplice è l’alternativa preferita dall’elettore
mediano.
Frosinone, 26/09/2014
157
Preferenze multimodali
Ordine preferenza
1°
2°
3°
Decisore 1
100
50
30
Decisore 2
50
30
100
Decisore 3
30
100
50
In presenza di preferenze multimodali,
può emergere il paradosso di Condorcet!!!
Frosinone, 26/09/2014
158
Teorema di Sen (1966)
• Nel caso di profili di preferenza multimodali, tre
alternative, e almeno tre decisori, la presenza del CW è
garantita se vale almeno una delle seguenti:
– Tutti i decisori concordano sul fatto che una delle tre alternative
non è la preferita
– Tutti i decisori concordano sul fatto che una delle tre alternative
non è quella mediamente preferita
– Tutti i decisori concordano sul fatto che una delle tre alternative
non è la meno preferita
Frosinone, 26/09/2014
159
Esempio: Teorema di Sen
Ordine preferenza
1°
2°
3°
Decisore 1
100
50
30
Decisore 2
30
50
100
Decisore 3
50
100
30
Tutti sono d’accordo sul fatto che l’alternativa 50 non è la peggiore
Frosinone, 26/09/2014
160
Meccanismi di voto multiplo
Meccanismi in cui i decisori esprimono direttamente il loro
ordinamento di preferenza
Maggioritario a turno unico
Maggioritario a doppio turno
Metodo delle eliminazioni successive
Metodo di Borda
Voto per approvazione
Frosinone, 26/09/2014
161
Maggioritario a turno unico
1. Dall’ordinamento di preferenza del decisore i si
attribuisce all’alternativa x un punteggio Pi(x) =
1 se questa è preferita a tutte le altre, altrimenti
Pi(x) = 0
2. Per ogni alternativa x si sommano i punteggi dei
p decisori: P(x) = ΣiPi(x)
3. Vince l’alternativa x con Max {P(x)}
Vantaggi
Svantaggi
- Un solo turno di votazione
- Vincitore con maggioranza relativa
- Facile da capire
- Voto strategico (voto al meno peggio!)
- Indicato per sistemi bipolari
- Vulnerabile in sistemi non bipolari
Frosinone, 26/09/2014
162
Maggioritario a doppio turno
1. Dall’ordinamento di preferenza del decisore i si attribuisce
all’alternativa x un punteggio Pi(x) = 1 se questa è preferita a
tutte le altre, altrimenti Pi(x) = 0
2. Per ogni alternativa x si sommano i punteggi dei p decisori:
P(x) = ΣiPi(x)
3. Se Max {P(x)} > {1/2}*p allora vince l’alternativa x
altrimenti le due alternative con P(x) maggiori vanno al turno
di ballottaggio, in cui i decisori votano la preferita tra le due
Vantaggi
Svantaggi
- Vincitore con maggioranza semplice - Due turni di votazione
- Facile da capire
- Voto strategico
- Indicato per sistemi quasi bipolari
- Vulnerabile in sistemi frammentati
Frosinone, 26/09/2014
163
Eliminazioni successive
1. Ogni decisore esprime il suo ordinamento di preferenza completo
2. Dall’ordinamento di preferenza del decisore i si attribuisce all’alternativa x
un punteggio Pi(x) = 1 se questa è preferita a tutte le altre, altrimenti Pi(x)
=0
3. Per ogni alternativa x si sommano i punteggi dei p decisori: P(x) = ΣiPi(x)
4. Si elimina la preferenza con Min {P(x)}
5. Di conseguenza, si modifica l’ordinamento di preferenza dei decisori e si
riparte con il punto 2
6. Vince l’alternativa che rimane dopo l’ultima eliminazione
Frosinone, 26/09/2014
164
Metodo di Borda
a
b
c
d
D1
4
3
2
1
D2
2
1
4
3
D3
1
4
3
2
7
8
9
6
1. A seconda della preferenza di ciascun decisore, si attribuisce
un punteggio B ad ogni alternativa x, secondo questo criterio:
Bi(x) = |{y: x >i y}|
2. Per ogni alternativa si sommano i punteggi dei p decisori
B(x) = ΣiBi(x)
3. Vince l’alternativa x con Max {B(x)}
Frosinone, 26/09/2014
165
Dipendenza dalle alternative irrilevanti
a
b
c
d
D1
4
3
2
1
D2
2
1
4
3
D3
1
4
3
2
7
8
9
6
a
b
c
1
3
2
1
2
2
1
3
3
1
3
2
6
6
6
Frosinone, 26/09/2014
166
Voto per approvazione
1. Ogni decisore i attribuisce all’alternativa x un
punteggio AVi(x) = 1 se la approva, altrimenti AVi(x) = 0
2. Per ogni alternativa x si sommano i punteggi dei p
decisori: AV(x) = ΣiAVi (x)
3. Vince l’alternativa x con Max {AV(x)}
Vantaggi
- Dà maggiori possibilità di scelta (permette di votare anche alternative
perdenti in partenza)
- Favorisce alternative meno estreme
Svantaggi
- Favorisce alternative “moderate” e non tutela minoranze
- Non permette di esprimere l’ordinamento delle preferenze
Frosinone, 26/09/2014
167
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
a
b
c
d
e
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
1
5
4
2
3
5
1
4
3
2
5
1
4
3
2
5
1
4
3
2
5
1
4
3
2
5
1
4
3
2
5
1
4
3
2
5
1
4
3
2
5
1
4
3
2
5
1
4
3
2
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0
5
1
5
2
5
3
5
4
5
5
5
2
1
4
3
5
2
1
4
3
5
2
1
4
3
5
2
1
4
3
5
2
1
4
3
5
2
1
4
3
5
2
1
4
3
5
2
1
4
3
5
4
2
1
3
5
4
2
1
3
5
4
2
1
3
5
4
2
1
3
5
4
2
1
3
5
4
2
1
3
5
4
2
1
3
5
4
2
1
3
5
4
2
1
3
5
2
3
4
1
5
2
3
4
1
5
2
4
3
1
5
2
4
3
1
5
2
2
3
1
5
2
2
3
1
55555
11122
44411
33344
Frosinone, 26/09/2014
22233
168
Il risultato dipende dal meccanismo!!!
Maggioritario a turno unico
a = 18
b = 12
c = 10
d=9
e=6
1° turno
a = 18
b = 12
c = 10
d=9
e=6
2° turno
a = 18
b = 37
1° turno
a = 18
b =12
c = 10
d=9
e=6
2° turno
a = 18
b = 16
c = 12
d=9
3° turno
a = 18
b = 16
c = 21
4° turno
a = 18
Maggioritario a due turni
Eliminazioni successive
c = 37
Metodo di Condorcet
Vittorie righe \ vittorie colonne
a
b
c
d
e
a
-
18
18
18
18
b
37
-
16
26
22
c
37
39
-
12
19
d
37
29
43
-
27
e
37
33
36
28
-
Frosinone, 26/09/2014
169
Marketing e Direzione
d’Impresa
Lezione 8 – Clima organizzativo e cultura
organizzativa
Ing. Marco Greco
[email protected]
Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
La cultura organizzativa
• Insieme di valori, procedure,opinioni, conoscenze
condiviso dai membri di un’organizzazione
Parte
Osservabile
Parte Tacita
Frosinone, 26/09/2014
Vision,
mission,
simboli, slogan
Valori, idee,
consuetudini
171
La cultura organizzativa
• Può affermarsi dal basso
– Consuetudini
– Emulazione
Es. alcune istituzioni pubbliche
• Può essere promossa dal management
– Vision
– Mission
– Ecc.
Frosinone, 26/09/2014
172
Parte osservabile
• Permette di influenzare la cultura organizzativa
• Riti
– Es. Saluto rituale Wal-Mart
– “Datemi una W” … Chi è il numero uno? – Il cliente! Sempre!
• Storie
– Es. Lo stacanovista di 3M
– “Persisti in ciò in cui credi”
Frosinone, 26/09/2014
173
Parte osservabile
• Simboli
– Ufficio del mega direttore universale
• Linguaggio (ad esempio slogan)
– Es. PeopleSoft.
– I dipendenti si chiamano PeoplePeople, masticano
PeopleSnack e fanno compere in PeopleStore
Frosinone, 26/09/2014
174
La Vision
• Vivida descrizione di un obiettivo (non concretamente
raggiungibile) cui tendere nel lungo periodo.
• Deve essere
– Chiara
– Coincisa
– Facile da ricordare
– Emozionante
– Sfidante
Frosinone, 26/09/2014
175
La Vision
•
•
•
•
Deve essere condivisibile da tutti.
Deve fornire un’identità all’organizzazione.
Deve essere rinforzata
Non deve mai essere violata
Frosinone, 26/09/2014
176
La Vision – A cosa serve
•
•
•
•
•
A fornire un’identità
A motivare i dipendenti
A guidare il comportamento
A visualizzare il futuro da perseguire
Ad indurre coerenza e coordinamento nelle
organizzazioni fortemente decentralizzate
Frosinone, 26/09/2014
177
Forgiare una visionary organization
• 1% Vision
• 99% Posizionamento
• Non può esserci visionary organization senza quell’1%
Frosinone, 26/09/2014
178
La Mission
• Connotazione più concreta della Vision.
• Obiettivo raggiungibile nel lungo periodo.
• Il percorso verso il raggiungimento dell’obiettivo deve essere visibile
e misurabile
• Rivolta verso l’interno
– Es. ottenere particolari prestazioni
• Rivolta verso l’esterno
– Es. sconfiggere un avversario
• Ibrida
– Es. prendere a riferimento un modello.
Frosinone, 26/09/2014
179
Purpose
• Poco conosciuto in Italia
• Ragione di esistere dell’azienda: non descrive cosa si fa,
ma perché si fa.
Frosinone, 26/09/2014
180
Esempi
To make people happy
Walt Disney
Vision
“[…] achieving the goal, before this decade is
out, of landing a man on the moon and returning
him safely to earth”
J.F.K.
Mission
(interno)
“To make a contribution to the world by making
tools for the mind that advance humankind”
Steve Jobs (CEO
Apple)
Purpose
Yamaha wo tsubussu! (Distruggeremo,
squarteremo, annienteremo Yamaha)
Honda
Mission
(esterno,
avversario)
Telecare exists to help people with mental
impariments realize their full potential
Ann Bakar (CEO
Telecare)
Purpose
To establish Merck as the preeminent drugmaker worldwide in the 1980s
Merck (fatta nel
1979)
Mission
(interno)
Wayne Calloway
(Presidente
PEPSI)
Vision
Diventare la migliore azienda del mondo nel
Frosinone, 26/09/2014
settore dei prodotti da consumo
181
Esempi
Our purpose is to improve the quality of life through
innovative human therapeutics
Bruce Pharris
(CEO Celtrix)
Purpose
To be a great company by the year 2000 – to be to
the cycling industry what Nike is to athletic shoes
and Apple is to computers
Jim Gentes
(CEO)
Mission
(ibrida,mod
ello)
To contrive a convergence of the strenght of our
research venture with the teaching of our
undergraduates
Stanford
University
Mission
(interno)
A PC in every home running Microsoft software
Microsoft
(‘80)
Vision
As active members of the community, we share a
Department
vision that all children, youth and families reach their of Children,
fullest potential in a safe and nurturing environment. Youth and
Families
Frosinone, 26/09/2014
Vision
182
Come fare una Vision
•
•
•
•
Non preoccuparti della lunghezza
Crea un’immagine mentale carica di emozione
Focalizzati sul miglior risultato possibile
L’obiettivo può non essere realmente raggiungibile, ma
deve essere realistico
• Usa il tempo presente
• Utilizza richiami sensoriali
• Incorpora i valori dell’organizzazione
Frosinone, 26/09/2014
183
Convenzioni
• Indurre i dipendenti a fare cose normalmente
indesiderabili
• Evitare la percezione di odiose imposizioni
• Es. JCDecaux
Frosinone, 26/09/2014
184
JCDecaux
•
•
•
•
Pubblicità outdoor (trasporto pubblico)
Spazi pubblicitari imbrattati da vandali
Danno all’immagine del prodotto
Distribuzione di un kit di pulizia ad ogni dipendente, ad
ogni livello gerarchico
• Obbligo di fermarsi e pulire
Frosinone, 26/09/2014
185
Cultura organizzativa per favorire il
cambiamento
• Resistenza al cambiamento
• Fenomeno naturale di sopravvalutazione dello status quo
• Conversione dell’energia negativa in energia positiva:
– Scongelare  il vecchio modo non funziona più
– Cambiare  proporre alternative
– Congelare  implementazione del nuovo approccio, che
diventa routine
– Lewin (1951)
Frosinone, 26/09/2014
186
L’etica
• Codice di principi e valori morali che regolano i
comportamenti di una persona o di un gruppo in
riferimento a ciò che è giusto o sbagliato.
Requisiti legali
Frosinone, 26/09/2014
187
L’etica
• Etica manageriale
– Principi guida
• Responsabilità sociale
– Dovere dell’azienda di effettuare scelte in grado di portare benefici
alla società
• Strutture “ad-hoc”
–
–
–
–
Comitato etico: decide su argomenti controversi
Difensore etico: raccoglie incoerenze e lamentele
Meccanismi di denuncia
Codice etico cui far riferimento (90% della Fortune TOP500 )
Frosinone, 26/09/2014
188
Dilemmi etici
• La cultura organizzativa è faro per la risoluzione dei
dilemmi etici
• Multinazionale: decine di etnie, religioni, principi
• Quale deve prevalere?
• Es. utilizzo di manodopera minorenne
Frosinone, 26/09/2014
189
Incompletezza contrattuale
• Assenza di una risposta codificata ad un problema
inatteso.
• Potenziale risolutorio anche di conflitti all’interno delle
organizzazioni.
Frosinone, 26/09/2014
190
Metro di valutazione del management
• Il manager deve attenersi alla cultura organizzativa
• Ogni deviazione danneggia la società ed incrina il valore
della cultura organizzativa
Frosinone, 26/09/2014
191
Il Credo di J&J
•
•
•
•
•
Scritto nel 1943
365 parole!!
Negli anni ‘70 stava perdendo il contatto con l’azienda
Recuperato dal CEO J.E.Burke nel 1979
Serie di riunioni col top management
“Here’s the Credo. If we’re not going to live by it, let’s tear it off
the wall. If you want to change it, tell us how to change it. We
either ought to commit to it or get rid of it”.
Frosinone, 26/09/2014
192
Noi crediamo che la nostra prima responsabilità sia rivolta verso i medici, infermieri e pazienti,
verso le madri ed i padri e verso tutti quelli che fanno uso dei nostri prodotti e servizi.
Per soddisfare le loro necessità tutto ciò che facciamo deve essere di alta qualità.
Dobbiamo costantemente sforzarci di ridurre i nostri costi
allo scopo di mantenere prezzi ragionevoli.
Gli ordini dei nostri clienti devono essere evasi prontamente ed accuratamente.
I nostri Fornitori e Distributori devono avere l’opportunità
di realizzare un giusto profitto.
Noi siamo responsabili nei confronti del nostro personale,
gli uomini e le donne che lavorano con noi in tutto il mondo.
Ognuno di essi deve essere considerato come un individuo.
Noi dobbiamo rispettare la loro dignità e riconoscere il loro merito.
Essi devono avere un senso di sicurezza nel loro lavoro.
La retribuzione deve essere giusta ed adeguata,
e gli ambienti di lavoro devono essere puliti, ordinati e sicuri.
Noi dobbiamo essere attenti ai modi per aiutare le nostre persone ad adempiere
alle loro responsabilità familiari.
Il nostro personale deve sentirsi libero di proporre suggerimenti e reclami.
Devono esserci uguali opportunità di impiego, di sviluppo
e di carriera per coloro che ne hanno le qualità.
Noi dobbiamo assicurarci che i dirigenti siano competenti
e che le loro azioni siano oneste ed etiche.
Noi siamo responsabili verso le comunità nelle quali viviamo e lavoriamo,
ed allo stesso tempo verso l’intera comunità mondiale.
Noi dobbiamo essere buoni cittadini – sostenere le buone opere e le istituzioni benefiche
e pagare la quota di tasse che ci compete.
Noi dobbiamo incoraggiare il progresso civile ed il miglioramento della salute e
dell’educazione.
Noi dobbiamo mantenere in buon ordine
le proprietà che abbiamo il privilegio di avere a disposizione,
e proteggere l’ambiente e le risorse naturali.
Frosinone, 26/09/2014
La nostra responsabilità finale è verso i nostri azionisti.
L’attività economica deve produrre un equo profitto.
Noi dobbiamo sperimentare nuove idee.
Noi dobbiamo continuare la ricerca, sviluppare programmi innovativi
ed assumerci le nostre responsabilità in caso di errori.
Noi dobbiamo acquistare nuove attrezzature, creare nuove strutture operative
e lanciare nuovi prodotti.
Noi dobbiamo creare delle riserve per premunirci in caso di tempi difficili.
Se noi operiamo in conformità con questi principi,
i nostri azionisti realizzeranno un giusto profitto.
193
Il Credo di J&J
• Riassume
– La cultura organizzativa,
– lo spirito innovativo dell’azienda,
– la propensione al rischio.
• Ha permesso di superare momenti durissimi:
– Morte per avvelenamento di alcuni consumatori
Frosinone, 26/09/2014
194
Un’altra classificazione della cultura
organizzativa
• Artefatti: tutto ciò che è fisicamente evidente all’interno
dell’azienda (dress code, benefit, allestimenti, etc)
• Valori espliciti: comportamenti e regole organizzative
scritte e non (es. consuetudini sull’orario di lavoro)
• Assunti di base: valori taciti, inconscio che
l’organizzazione ha sedimentato (es. tipologia di clienti,
mercato di cui si fa parte, ecc…)
Frosinone, 26/09/2014
195
Cultura organizzativa e struttura
Frosinone, 26/09/2014
Cultura
adattativa
Cultura
della
missione
Cultura di
clan
Cultura
burocratica
196
Cultura
adattativa
Cultura della
missione
Cultura adattativa / Imprenditoriale (adhocracy)
Cultura di
clan
Cultura
burocratica
Focus esterno, esigenza di flessibilità
• Flessibilità finalizzata alla soddisfazione delle esigenze
dei clienti
• Incoraggiare l’interpretazione dei segnali del mercato
• Promuovere il cambiamento
• Innovazione, creatività, assunzione di rischi
• Es. 3M
• Corsi di assunzione del rischio per tutti i dipendenti
Frosinone, 26/09/2014
197
Cultura della missione (market)
Cultura
adattativa
Cultura della
missione
Cultura di
clan
Cultura
burocratica
Focus esterno, mercato stabile
• Enfasi su visione chiara e su raggiungimento
degli obiettivi
• Obiettivi misurabili, responsabilità dei singoli
• Massimizzazione dei profitti, relazione forte
con stakeholder
• Es. Pepsi
• Lauti premi in relazione alle performance
Frosinone, 26/09/2014
198
Cultura di Clan
Cultura
adattativa
Cultura della
missione
Cultura di
clan
Cultura
burocratica
Focus interno, mercato instabile
• Focus sul coinvolgimento dei membri dell’organizzazione
per far fronte ai cambiamenti esterni
• Incentivo alla creatività e all’autonomia
• Leader come mentori, se non figure parentali
• Es. settore moda
Frosinone, 26/09/2014
199
Cultura burocratica (hierarchy c.)
Cultura
adattativa
Cultura della
missione
Cultura di
clan
Cultura
burocratica
Focus interno, mercato stabile
• Approccio metodico alla competizione
• Molti simboli, prassi, procedure standardizzate
• Coinvolgimento personale più basso, bilanciato da alto livello
di coerenza, conformità e collaborazione tra i membri.
• Ricerca dell’efficienza
• Es. Safeco Insurance
• Rigidi canoni di abbigliamento, comportamento e tempistiche.
Frosinone, 26/09/2014
200
Evoluzione della cultura organizzativa
Adhocracy
Frosinone, 26/09/2014
Clan
Hierarchy
Market
201
Subculture
• Divisioni o gruppi di una grande società possono
sviluppare subculture
• Il settore di R&S e quello di Produzione possono avere
bisogno di approcci diversi!
• Differenze di culture tra gruppi possono produrre conflitti
organizzativi!
Frosinone, 26/09/2014
202
Le culture locali
•
•
•
•
Necessità di espansione globale
Incontro con culture diverse
Scontro con culture ostili o diffidenti
Necessità di integrazione
Frosinone, 26/09/2014
203
Clima organizzativo vs cultura organizzativa
• La cultura organizzativa ha natura assai più durevole
del clima organizzativo
• Licenziamenti, tagli di budget etc… possono mutare
rapidamente il clima in un’organizzazione, ma
difficilmente ne intaccano la cultura
• Di contro, il clima è fortemente influenzato dalla
cultura, così come lo è dall’ambiente esterno
• A sua volta, il clima influenza enormemente il
benessere psicologico dei dipendenti e la loro
produttività
– Sindrome da burnout: perdita crescente di idealismo
energia e convinzione
– Mobbing: abusi sistematici nei confronti di un lavoratore
da parte di colleghi e/o superiori
Frosinone, 26/09/2014
204
Cultura Organizzativa
Un’occhiata alle elezioni politiche italiane del
2008
Partiti risultanti
•
•
•
•
•
PdL
Lega
PD
Italia dei Valori
UDC
Frosinone, 26/09/2014
206
PD
Frosinone, 26/09/2014
207
PD
• Vision: creare un partito diverso da tutti gli altri
• Allineamento alla vision:
– esclusione di alcuni ex parlamentari
– Sfide (“la mafia non ci voti”, “un presidente per camera”, “lotta
per la sicurezza”)
• Disallineamento dalla vision:
…..
Frosinone, 26/09/2014
208
Lega Nord
• Vision
– Indipendenza della Padania
• Mission
– Federalismo
• Simboli (sole delle alpi, verde)
Frosinone, 26/09/2014
209
Lega Nord
• Linguaggio
– “Roma ladrona”
– Dialetto / cadenza lombarda
• Allineamento alla vision:
– Affermazioni di Bossi “Se Prodi avesse fatto il federalismo noi
non avremmo potuto non votarlo”.
Frosinone, 26/09/2014
210
Il cambiamento organizzativo
La resistenza al cambiamento
• Le organizzazioni e le persone oppongono
sistematicamente resistenza al cambiamento
• In qualche modo questo garantisce una certa stabilità e
prevedibilità, ma ostacola innovazioni e flessibilità
• Resistenza
– Esplicita (proteste, reclami, scioperi)
– Implicita (perdita di motivazione, insoddisfazione, assenteismo)
Frosinone, 26/09/2014
212
Fattori che scatenano la resistenza
• Abitudine
• Sicurezza (es. introduzione di automazione nelle
fabbriche)
• Fattori economici (es. timore di ridurre i propri guadagni)
• Paura dell’ignoto (es. timore di non riuscire a imparare il
nuovo software di accounting)
• Processo selettivo delle informazioni (es. seleziono solo
le informazioni che rafforzano le mie convinzioni)
Frosinone, 26/09/2014
213
Resistenza organizzativa
• Inerzia strutturale: persone assunte e formate in un
determinato modo, creano inerzia rispetto a cambiamenti
che li allontanino dalle loro convinzioni
• Focus limitato sul cambiamento: i cambiamenti
implementati in sottosistemi vengono ostacolati a cause
delle interdipendenze con altri sottosistemi «bloccati»
• Inerzia di gruppo: un componente potrebbe essere ben
disposto al cambiamento, ma si opporrebbe
omologandosi al gruppo cui appartiene
Frosinone, 26/09/2014
214
Resistenza organizzativa
• Minaccia per le competenze: per esempio attraverso
l’esternalizzazione di mansioni
• Minaccia per i rapporti di potere consolidati: attraverso
la redistribuzione del potere decisionale, per esempio
introducendo sistemi partecipativi
• Minaccia per le allocazioni di risorse: i gruppi che
beneficiano dell’attuale distribuzione delle risorse temono
ogni cambiamento che possa alterare lo status quo
Frosinone, 26/09/2014
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Superare la resistenza al cambiamento
• Comunicazione: far comprendere ai dipendenti la
logica e la necessità del cambiamento
• Partecipazione: coinvolgere il personale che
affronterà il cambiamento nella fase di pianificazione
dello stesso
• Fornire supporto: assistere il personale nella fase di
implementazione con formazione adeguata e ascolto
attivo
• Premiare l’accettazione del cambiamento:
riconoscimenti salariali o di livello a chi accetta il
cambiamento
• Porre le basi per una learning organization:
promozione di apprendimento continuo, flessibilità,
interdipendenza reciproca, assunzione di rischi
Frosinone, 26/09/2014
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