RUOLO DEL COORDINATORE IN RADIODIAGNOSTICA

T.S.R.M. Roberto Scarcella

   La figura del Coordinatore è l’anello di congiunzione fra le direttive aziendali e l’operatività quotidiana ed è l’interfaccia più qualificata tra azienda e utente. La funzione di coordinamento è di tipo gestionale, dove per gestionale si intende tutto un processo che passa attraverso l’organizzazione, la pianificazione, le linee guida, la verifica e il processo di miglioramento. D’altro canto il coordinamento prevede meccanismi di colloquio, delega, gestione conflitti, coinvolgimento nelle decisioni.

 la nuova cultura del management sanitario deve saper gestire nell’ottica dell’efficacia e dell’efficienza le risorse a disposizione, lavorare per obiettivi, garantire qualità con l’ottimale utilizzo delle risorse.

   Per raggiungere obiettivi comuni e far gruppo c’è bisogno da parte del Coordinatore di chiarezza e trasparenza. La qualità più importante, che deve possedere quindi, per svolgere tale ruolo è la credibilità. Più si è credibili, maggiormente si viene seguiti e meno fatica si fa nell’esporre e poi nell’applicare le proprie idee. per essere credibili si deve essere di conseguenza competenti, avere un’ampia preparazione professionale ed essere costantemente aggiornati.

   Con l’espressione “management delle risorse umane” s’intende il complesso di compiti, di processi e di attività posti in essere da ogni organizzazione nella quale esistono dipendenti, legati da rapporto di lavoro. Il nodo fondamentale della gestione delle risorse umane è oggi rappresentato dal delicatissimo rapporto tra formazione e cambiamento. Le organizzazioni complesse non possono esimersi da una logica di trasformazione continua che rappresenta l’evoluzione stessa dell’organizzazione.

  Per gestire le relazioni con le varie controparti interne ed esterne al reparto/ azienda , il Coordinatore utilizzerà la “comunicazione” intesa come scambio di idee ed informazioni , tutte le volte che può aiutare ad avere successo, per migliorare i rapporti in tutte le direzioni, costruendo un’infrastruttura favorevole al lavoro del proprio gruppo. A queste capacità, il Coordinatore per la funzione cui è preposto di responsabile del personale e delle apparecchiature della struttura, è necessario che associ l’abilità decisionale e l’autorevolezza delle richieste per negoziare sempre nuove risorse ed obiettivi.

Fasi principali del Workflow gestito Operatività di Front Office Esecuzione dell’esame Back office Archiviazione e Distribuzione

Front Office

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Front Office

(letteralmente "ufficio davanti"), indica l'insieme delle strutture di un'organizzazione che gestiscono l’interazione con il cliente. L’operatore del front office assume una posizione d'importanza all'interno di una organizzazione

 Con il termine

Front Office

ci si riferisce all'insieme delle strutture, dei servizi e delle mansioni di un’azienda volti a gestire il Customer relationship management, cioè i rapporti con la clientela. Svolgono i compiti di Front Office: l’URP degli uffici pubblici, gli sportelli CUP e accettazione, il centralino e più in generale l'insieme delle strutture di un'organizzazione che gestiscono l’interazione con il cliente.

Back-office RIS, AGENDE ELETTRONICHE E AGGIORNAMENTI STATISTICI

• Permettono l’ottimizzazione del planning di erogazione dell’Azienda preventivabile nell’arco di 8/12 mesi

Il sistema nel suo complesso è AMPIAMENTE MODULABILE in base a:

• variazioni stagionali della richiesta • obiettivi dell’Azienda • piani di formazione del personale • piani di manutenzione del sistema informatico

 la calibrazione dell’agenda, scientificamente supportato da dati statistici per un’ottimale distribuzione dei carichi di lavoro nelle diagnostiche radiologiche, con consensuale ottimizzazione dell’efficienza del Servizio di Radiologia.

• Agenda elettronica • Nomenclatore SIRM-SNR • Tempario • Monte ore • Logistica e dotazione tecnologica • Risorse umane

L’operazione di manutenzione delle agende elettroniche, non solo è necessaria, ma risulta fondamentale nell’ottimizzazione dei carichi di lavoro in un Servizio di Radiologia.

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Allo stesso tempo il deficit di programmazione espone gli addetti al servizio ad un notevole aumento del rischio professionale poiché il carico di lavoro eccessivo o mal distribuito espone a caduta di attenzione per la prestazione e a salto delle procedure di verifica.

 continua rilevazione dei dati statistici sullo storico-recente delle prestazioni e un continuo confronto con le amministrazioni aziendali per definire, con cadenza annuale o semestrale, in modo oggettivo la quantità delle prestazioni correttamente esigibili in funzione delle risorse umane e tecniche a disposizione.

L’introduzione di queste nuove tecnologie costringe a rivedere tutta l’organizzazione esistente.

Riorganizzazione di tutte le procedure organizzative consolidate all’interno della Struttura.

Ridistribuzione dell’attività di routine sulle nuove tecnologie a disposizione.

Introdurre il cambiamento del sistema non è semplice. I disagi iniziali sono spesso causati : • dalle trasformazioni strutturali che il processo comporta • dal numero degli esami da eseguire • dalla consapevolezza che il progetto non si può né fermare né tornare indietro

I primi traumatismi sono stati causati:

• dal radicale cambiamento della attività quotidiana; • dall’impatto con sistemi del tutto nuovi; • dalla necessità di modificare l’organizzazione del proprio lavoro; • dalla mancanza di familiarità con la tecnologia multimediale

L’equipe di radiologia non deve essere considerata, un insieme di supertecnici, ma un gruppo di collaboratori che partecipano al programma diagnostico-terapeutico, coinvolti, sempre più di frequente, in maniera attiva, a dare un alto contributo scientifico, nella realizzazione di lavori di ricerca clinica e di ricerca avanzata, sperimentale. Nei servizi di radiologia è ancora molto statica la gestione delle risorse umane: più di ogni altra cosa, prevale la carenza di dialogo interprofessionale e di conseguenza, difficoltà di gestione organizzativa, di scambio d’informazione con le unità operative esterne.

VISIBILITA’ DELLE PRESTAZIONI DEL TSRM E DELL’ INFERMIERE

Il tecnico pur con le dovute difficoltà di adattamento a nuove tecnologie riesce, comunque, a rendere visibile la propria prestazione, perché garantisce sempre, in termini quantitativi e qualitativi, un risultato finale. Il prodotto dell’infermiere è spesso meno visibile e non attribuibile ad un singolo gesto (come accade per altri operatori sanitari). Tutto questo anche se in letteratura vengono sempre più di frequente pubblicati esempi che, dimostrano che è l’atmosfera che si crea intorno al paziente ad essere rilevante per gli esiti, oltre che naturalmente, al tipo di prestazione ricevuta.

il tecnico ha al centro del suo interesse la buona riuscita dell’esame! per l’infermiere il centro d’interesse è la “cura” del malato!

La condivisione multidisciplinare nasce dal fatto che: • il risultato degli interventi e dei servizi sanitari è l’esito della buona operatività dei team di professionisti piuttosto che della abilità e capacità tecnica del singolo. • • per ottenere un buon risultato occorre sia la capacità tecnico-clinica del team degli operatori, sia un ambiente organizzativo e amministrativo funzionale al raggiungimento degli obiettivi clinici dei servizi. è richiesto un impegno multidisciplinare che impegna allo stesso modo gli operatori coinvolti

Nel management moderno non esistono livelli di potere ma di responsabilità basate sulla competenza, che si sviluppano su tre livelli:  Tecniche  Concettuali  Gestionali L’elemento comune che lega i tre livelli è in egual modo rappresentato dalla capacità di gestionale delle risorse umane.

Le funzioni fondamentali del management sono cinque:  La pianificazione cioè la capacità di analizzare e predeterminare il corso dell’azione.  L’organizzazione cioè la capacità di organizzare mezzi e risorse per arrivare ad una decisione.  Lo staffing cioè la capacità di far crescere e sviluppare le risorse umane.  La direzione cioè la capacità di dirigere le azioni verso gli obiettivi.  La verifica cioè la capacità di valutare in itinere l’avanzamento e i progressi verso gli obiettivi.

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IL GRUPPO DI LAVORO (TEAM WORKING).

L’elemento umano in un’azienda socio-sanitaria è di fondamentale importanza per il buon funzionamento dell’organizzazione e la generazione di offerte assistenziali di qualità. I moderni orientamenti organizzativi, infatti, ritengono le politiche sul personale il fattore strategico principale da tenere in forte considerazione per assicurare il successo delle attività e dare soddisfazione alla domanda e ai bisogni dei cittadini.

  Nel gruppo di lavoro emerge un aspetto caratterizzante che si può definire “interdipendenza del compito”, quando cioè esiste un obiettivo da raggiungere, un compito da assolvere, tale che i risultati di ciascun membro hanno implicazioni per i risultati degli altri. Questa interdipendenza può essere definita “positiva” quando dà luogo all’instaurarsi di sentimenti di cooperazione e coesione tra i membri, favorendo una migliore prestazione del gruppo; oppure “negativa” quando prevale la competizione che conduce a insicurezza, riduzione della coesione e peggioramento della prestazione complessiva.

BENESSERE ORGANIZZATIVO

Il benessere organizzativo è un aspetto integrante dell’organizzazione che chiama in causa gli aspetti legati alla produttività, alla crescita e allo sviluppo in termini di innovazione e di gestione della stessa.

      Il Coordinatore deve quindi occuparsi della promozione e della realizzazione del cambiamento secondo le nuove teorie di organizzazione aziendale, che si articolano in alcuni istituti fondamentali:  Inserimento operativo del dipendente nell’attività lavorativa aziendale La scelta del personale di front-line La gestione partecipativa e la delega di funzioni La soluzione dei conflitti interni ed esterni La formazione permanente del personale La sicurezza dei lavoratori Il sistema premiante

BENESSERE ORGANIZZATIVO

    APATIA INDIFFERENZA INSOFFERENZA RIBELLIONE NEI CONFRONTI DEL PROPRIO LAVORO Approfondito esame sulle cause che determinano tali manifestazioni RAGGIUNGIMENTO DI UN EQUILIBRIO TRA DOVERE E GRATIFICAZIONE

Il coordinatore nel benessere organizzativo

    Dimostrare fiducia a tutti i lavoratori Incoraggiare le piccole iniziative Valorizzare le risorse di ciascuno, nessuno escluso Vicinanza esempio e aiuto concreto

Il coordinatore nel benessere organizzativo

 Attenuare al massimo i contrasti tra le diverse figure professionali Di grande aiuto è la libera discussione tra i lavoratori affinché si giunga ad un’interazione positiva tra i membri del gruppo

Il coordinatore nel benessere organizzativo

In un ambiente disorganizzato è difficile trovare serenità e spirito di collaborazione Il benessere, come il malessere dei collaboratori si trasmette all’utenza e diventa difficile generare benessere verso l’utenza da parte di operatori male-stanti.

costumer satisfaction

Il coordinatore nel benessere organizzativo

 Dare all’intera equipe l’opportunità di sentire che può influenzare e anche modificare l’ambiente professionale tende ad aumentare la motivazione e ridurre lo stress  Obiettivo comune = maggiori risultati

Avviare il processo di razionalizzazione e rilancio del Sistema che, in ogni caso, non potrà mai avvenire prescindendo dal: • Il ruolo di governo, come professionisti dell’ organizzazione; • Il ruolo di garanti della qualità delle prestazioni.

Il Coordinatore può da un lato effettuare un adeguato planning di lavoro per le varie figure professionali, e dall’altro essere partecipe nella gestione del governo clinico, mettendo in atto una “strategia” tesa al miglioramento continuo della qualità dei servizi erogati, e del raggiungimento mantenimento di elevati standard assistenziali, stimolando al contempo la creazione di un ambiente che favorisce l’eccellenza professionale, sia attraverso il mantenimento e verifica della qualità del lavoro effettuato, sia attraverso i meccanismi di responsabilizzazione, gestione e governo del processo radiologico.

Grazie per l’attenzione

Vignetta tratta dalla rivista "Life" del febbraio del 1896, “la scoperta dei Raggi X”