Transcript The Innovation Group

ICT e Governance dell’Innovazione nelle
Banche italiane
Workshop KPMG/Nolan Norton
L’ICT Nelle banche Medie
Milano, 15 Maggio 2014
Agenda
 Quale innovazione in banca : trend tecnologici e
internazionali
 Come gestire l’innovazione :
– A che punto sono le banche italiane
– Due casi di banche estere
2
I Trend Tecnologici emergenti
Consumerization dell’ IT
Cloud Computing
Nuovi modi di comunicare e nuove
user interface
Social-Local-Mobile experience
Business Analytics e Big Data
3
FACEBOOK POSITIONING QUADRANT
8
BANCA MEDIOLANUM e BANCA IFIS: ↑ IPM, ↑
Engagement Rate, ↑ post per day
7
6
Banca Mediolanum
CHEBANCA: IPM e Engagement Rate
rimangono invariati, ↑ Post per day
5
UNICREDIT: ↓ IPM, ↓ Engagement Rate, ↑ post
per day (ma con un tasso inferiore alla media)
4
IBL BANCA: ↓ IPM, ↓ post per day
3
Risultati
Risultati
Hello Bank Italia
Banca IFIS
Veneto Banca
2
UniCredit Italia
1
Fineco
Banca Mediolanum
0
Banca IFIS
CheBanca!
Intesa Sanpaolo
-1
Intesa Sanpaolo
Banca Sella
Fineco
Credem
ING Direct Italia
ING Direct Italia
MPS
IBL CheBanca!
Banca
CredemIWBank BNL
MPS
-2
Banca Sella
Findomestic Banca
Findomestic Banca
WeBank
WeBank
IWBank
IBL Banca
UniCredit Italia
-3
BNL
-4
-2
-1
-1
0
Attività
1
1
2
4
TWITTER POSITIONING QUADRANT
8
7
HELLO BANK ITALIA: ↓ IPM, ↓
Engaged user, ↓ tweet per day
CheBanca!
6
5
CheBanca!
Risultati
4
IBL Banca
Hello Bank Italia
IWBANK e IBL BANCA : ↑ IPM, ↑
Engaged Users, ↑ tweet per day
3
2
Banca IFIS
Banca IFIS
IWBank
1
UniCredit Italia
UniCredit Italia
Banca Mediolanum
0
Credem
Veneto
Banca
-1
IBL Banca
Credem
Veneto Banca
BNL
BNL
-2
-3
-1,0
ING Direct Italia
Banca Sella
Hello Bank Italia
-0,5
Banca Mediolanum
Fineco
Fineco
MPS
MPS
Banca Sella
ING Direct Italia
0,0
WeBank
WeBank
IWBank
0,5
1,0
1,5
Attività
5
Mobile Banking – TIG Positioning Quadrant (gennaio 2014)
4,5
Credito Valtellinese
Media valutazioni app store
4,3
Hello Bank Italia
ING Direct Italia
4,1
Findomestic Banca
WeBank
3,9
BNL
UniCredit Italia
Fineco
Banca Mediolanum
Intesa Sanpaolo
3,7
Veneto Banca
MPS
Banca Sella
CheBanca!
3,5
IBL Banca
OLTRE IL 90% DELLE
BANCHE ITALIANE HA
PREDISPOSTO UNA APP
DI MOBILE BANKING
3,3
IWBank
3,1
Credem
2,9
2,7
Banca IFIS
2,5
0
2
4
6
8
10
12
14
N. App
LE PRINCIPALI BANCHE HANNO REALIZZATO NUMEROSE APP,
PER PIU’ APP STORE, DEVICE, FUNZIONI
6
Il caso di Soon, AXA Bank, in Francia /1
Confronto tra la pagina di sign-in di
Soon e quella di Weels Fargo
 Soon: un’app che
mette a disposizione
una serie di strumenti
alternativi alla banca,
lanciato a metà del
2013 dalla banca
europea AXA Bank in
Francia
 La differenza sta: nella
semplicità del design,
nella facilità di
interazione, nel nuovo
approccio al concetto di
banca.
Fonte: It's Time to Reinvent Mobile Banking, by Jim Marous , Bank Marketing Strategy
7
Release 6.0 della App di Citibank
Release 6.0 della App di Citibank
 Nella Versione 6.0 della sua App,
Citibank ha aggiunto opzioni di
navigazione da off screen (come
Facebook)
 Possibilità di effettuare un check
sul deposito e sulla carta di
credito senza login
 Navigazione facilitata, look and
feel migliorato
 Alert on the go
http://www.youtube.com/watch?v=2ELRrjT8FDQ
Fonte: Citibank Releases Major App Update, and It’s a Mixed Bag
February 5, 2014, Banking Innovation
8
Mobile Banking: uno scenario competitivo in rapida
trasformazione
 Negli anni ‘90 una serie di Digital Banks sfidano quelle tradizionali,
Brick&Mortar, con un modello basato su costi più contenuti, migliore
prezzo per il cliente. Nel giro di un decennio, alcune di queste si
impongono sul mercato con tassi di crescita superiori alla media del
settore. A distanza di 20 anni, si ripropone lo stesso schema, con realtà
che nascono Mobile First, non sono vere e proprie banche all’inizio, ma
applicazioni che ridisegnano la Banca incentrandola sul device Mobile,
le sue specificità, mettendosi “dalla parte del cliente”.
9
Innovazione in Banca: trend internazionali
SOCIAL
Gamification
CUSTOMER
EXPERIENCE
UI Semplificata e
Attraente
SELF
AWARENESS
Riduzione costi
MOBILE
Mobile Wallet
CUSTOMER BIG
DATA
10
L’evoluzione dei Sistemi Informativi e le New Digital
Technologies generano nuove classi di sistemi applicativi
Transactional
Systems
Engagement
Systems
Experiential Systems
Personal Fulfillment
Systems
1970+
2005+
2010+
2015+
quando
Design point
Continuous improvements
Sense and response
Agility and flexibility
Intention driven
Challange
Massive computing scale
Massive social scale
Massive contextual scale
Massive Individual Scale
Communication style
Compulsory e task driven
Conversational
Role tailored
Personalized
Machine based
Mobile, unified
communications, video
Rich media base, vocal, etc
Bionic
Speed
Just in time
Real time
Right time
Time space continuum
Reach
Departmental to corporate
Corporate to personal
network to machine
Segmented value chains and
networks
People to people networks
Highly structured records
and data
Loosely structured
knowledge flows
Immersive information
Self aware embedded
knowledge
Social
Fundamentally Social
Pervasively social
Ubiquitiously social
Hard coded
Business rules
Predictive
Pattern based
Social Business Software
Enterprise Feedback
Management
Community platforms
Ad serving networks
Loyalty, reward, gamification
programs
Context aware services
Decision support systems
VRM Vendor Relationship
Management
Life Management Platform
(http://cyber.law.harvard.edu/pr
ojectvrm/Main_Page)
User Experience
Information
Management
Social orientation
Intelligence
Examples
Payroll
ERP
Fonte: elaborazione TIG da Wang & Insider Associates
Cosa fanno le banche per la Governance dell’Innovazione
Processo di Governance dell’Innovazione
Generazione/
Screening Idee
Sviluppo
concept
Valutazione
Prototipo/
validazione
Sviluppo
Lancio
Post
adozione/
Feedback
Top
Medium
Low
Partnerships
Tools & Metrics
13
Il futuro avrà bisogno di processi nuovi di innovazione
Il “futuro anche estremo” è lo scenario più a medio lungo termine altamente dinamico e
dirompente generato dal concorso dei cambiamenti radicali e pervasivi che ci attendono.
The Chasm
Passato
Quello che sappiamo è
molto più importante di quello
che non sappiamo …
Futuro
Quello che non sappiamo è
molto più importante di quello
che sappiamo …
Conoscenza
Intuizione
Driven
Knowledge
Driving
Knowledge
Esperienza
Scoperta
Il valore del “senno di poi”
Il valore del “senno di prima”
14
Quali sono i componenti base dell’Innovazione in Banca
Quali sono secondo voi i componenti di base
dell’Innovazione?
Collaborazione/comunicazione
67%
Tecnologia
50%
Idee creative
50%
Talento/competenze
Capacità problem solving delle
persone
42%
25%
Fonte: Innovation Governance in Banks,
TIG, settembre 2013. N=12
La possibilità di collaborare e scambiare idee, progettualità, esperienze, tra persone di
ambiti diversi, è considerato un “ingrediente” fondamentale nella generazione
dell’Innovazione, insieme alla disponibilità naturalmente di nuove tecnologie, e
ulteriormente favorito da aspetti come idee creative, talento, capacità problem solving.
15
Soluzioni e metodologie per la diffusione dell’Innovazione
in Banca
Nel vostro caso quali sono le soluzioni/metodologie
utilizzate a supporto dei processi per l'Innovazione?
Workshop/meeting interni volti al
problem solving/brainstorming
75%
Community con i clienti, per
coinvolgerli e ottenere feedback
58%
Social network interno
58%
Soluzioni di Idea Management
(richiesta, ranking, approvazione,…
Tutorial online
Strumenti di search e knowledge
management
25%
25%
17%
Fonte: Innovation Governance in Banks,
TIG, settembre 2013. N=12
16
Chi sono i Partner esterni alle Banche per l’Innovazione
Quali sono gli attori dell’Innovazione con cui interagisce la
Banca?
Fornitori di tecnologia/servizi
100%
Comitati /gruppi di lavoro interbancari
67%
Università/Enti di ricerca
58%
Eventi/manifestazioni dedicate
17%
Associazioni, istituzioni pubbliche
17%
Start up innovative
17%
Progetti europei/partner europei
8%
Modelli di Open Innovation richiederebbero maggiore apertura
Fonte: Innovation Governance in Banks, verso terze parti come ad esempio le start up innovative
TIG, settembre 2013. N=12
17
Modelli individuati per la Governance dell’Innovazione
nelle Banche italiane /1
1.
Innovation
Department
dedicato
2.
Struttura “leggera”,
coinvolgimento parttime delle persone
3.
42
%
Organizzazione di
processi interfunzionali
a supporto
dell’Innovazione
33
%
25
%

Modello preferito in grandi
gruppi bancari

Riporto diretto all’alta
direzione

Stretta collaborazione con
responsabili lato Business

Controllo di tutte le fasi del
processo in ottica end-to-end

Un responsabile supportato da
personale con impegno parttime

No gruppo o responsabilità
dedicate, ma “gestione per
progetto” dell’Innovazione

Focus sulla promozione e
diffusione di una “cultura
dell’innovazione”

Approccio top down, forte
commitment del Board della
Banca

Attività operative demandate al
Business

Approccio interfunzionale e
multidisciplinare
18
Modelli individuati per la Governance dell’Innovazione
nelle Banche italiane /2
Come è posizionata a livello
organizzativo la struttura per
l’Innovazione?
Dispone di un budget
dedicato?
Sotto Direzione
Op/Funz
13%
NO
25%
Sotto area IT
25%
62%
Sotto
Organizzazione
SI
75%
Sono previste misurazioni
e KPI specifici?
SI
25%
Fonte: Innovation Governance in Banks,
TIG, settembre 2013. N=8, Banche con
strutture dedicate
NO
75%
19
Processo di Governance dell’Innovazione e ruoli coinvolti
Chi si occupa delle seguenti fasi in un processo ideale
disegnato per guidare l'Innovazione nella vostra Banca?
Generazione/screening idee
Sviluppo concept
Struttura dedicata
Valutazione
Strutture nel
Business
Pilota/prototipo e validazione
Collaboratori/
consulenti esterni
Sviluppo
Clienti finali
Lancio
Post adozione/
feedback/miglioramenti
0%
Fonte: Innovation Governance in Banks,
TIG, settembre 2013. N=6, banche che
dispongono di strutture dedicate al tema
della Governance dell’Innovazione
20%
40%
60%
80%
100%
Diversi attori, tra cui anche sempre più spesso i clienti finali,
collaborano nel processo che dalla generazione di idee
porta al lancio di nuovi prodotti/servizi
20
Problematiche incontrate nella diffusione di pratiche
Innovative
Quali problematiche si incontrano nella diffusione
dell’Innovazione?
Capacity: mancanza di risorse e tempo
75%
Resistenza interna
67%
Difficile identificare il business case
33%
Time-to-market
33%
Mancanza di KPI dell'Innovazione
17%
Difficile passare da una bella idea alla
sua realizzazione
17%
Mancanza di infrastrutture e skill
8%
Scarsa comprensione del valore
dell’Innovazione
8%
Mancanza di risorse e tempo, oltre che resistenza interna, sono i principali
ostacoli all’Innovazione di prodotti/servizi finanziari
Fonte: Innovation Governance in Banks,
TIG, settembre 2013. N=12
21
Imparare ad essere Banche Innovative
Cosa dovrebbero fare le banche per avere un approccio continuativo
che supporti l’Innovazione al proprio interno e verso il mercato?
Incrementare il livello di dialogo con i clienti
67%
Processi cross funzionali e orizzontali
58%
Definire un gruppo con responsabilità precise
42%
Definire la strategia per l’Innovazione
42%
Concentrarsi su un subset di progetti
33%
Cultura interna dell’Innovazione
33%
Innovazioni che saranno riutilizzate in tutto il
business
Innovation lab, prototipazione
17%
8%
Prioritario ascoltare le esigenze dei clienti e incorporarle nei processi per l’innovazione
Fonte: Innovation Governance in Banks,
TIG, settembre 2013. N=12
22
Approccio all’Innovazione nelle Banche italiane
 Centralità delle iniziative verso il cliente
 Un base di concretezza: buone idee, anche da altri settori ma
di innovazione incrementale e molto mee-too
 Fattibilità, ritorni certi, tempistiche contenute
 Collaborazione, progettualità, esperienze, generazione di idee
sono fondamentali all’Innovazione ma ancora poco realizzate
 Ma ancora esistono… chiusura, resistenze interne, visibilità
limitata, processi collaborativi più estesi e strutturati poco
consolidati
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Innovazione in banca: il caso BBVA
BBVA : Modello per Innovation Management
BBVA Quale Innovazione
Innovazione in banca: il caso bankinter
Collaboration infused throughout innovation process
Collaboration
Drive idea generation
Carry out Innovation programs(IP)
IP
IP
Value
IP
1
Bankinter Labs
Co-creating with clients
1
Bankinter Labs
*
*
*
*
Idea generation.
Co-creating with clients
Concept testing.
User engagement.
16 active projects.
2
Innova
Engaging employees
2
Innova
Engaging employees
*
*
*
*
Idea collection and collaboration platform
Specific challenges
(i.e. how to humanize remote channels)
CEO sponsorship
High number of participants
(more than 10% employees gave ideas in last challenge)
3
Foundation of Innovation
Drawing from the experts
4
Ecosystem
Mainly non-banking industry partners
Deusto
Innovare oltre l’ICT verso le Digital Technologies
 I nuovi modelli distributivi e di banking si costruiranno ripensando le
modalità di interazione/integrazione tra i canali distributivi digitali e fisici,
con il cliente che è anche consumatore digitale
 La progettazione della Banca Digitale richiede un modo diverso di
lavorare tra ICT/CIO e LOB che si ibridano in strutture organizzative
orientate anche alle nuove digital technologies
 Le tecnologie e le piattaforme per la banca digitale esistono le banche
hanno bisogno di costruire capabilities e modelli di governance dell’IT
oltre l’IT
 Creare innovation lab/organizzazioni simil a funzioni di R&D orientati al
business e alla centralità del cliente è solo il primo passo : occorre
trovare modelli di gestione dei processi di innovazione che permettano
di distribuire expertise e responsabilità
35