Transcript Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna

Le Banche in evoluzione:
il ruolo del Controllo Strategico in UBI><BANCA
Università degli studi di Bergamo
Ivano Traina
Responsabile Controllo di Gestione
Capogruppo e Banche Rete
Bergamo, 06 Novembre 2014
Agenda

Cos’è il Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna

Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi

Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato

Le metriche Risk Adjusted

Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
1
Controllo di Gestione – Sistema strutturato
Il Controllo di Gestione è un sistema strutturato e integrato di
informazioni e processi volto a guidare la gestione e supportare il management verso il conseguimento degli
obiettivi stabiliti in sede di pianificazione attraverso la misurazione dei fenomeni e
lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti.
Pianificazione
Strategica /
Operativa
Allineamento tra strategia e risultati aziendali
Intento
strategico
Struttura
organizzativa
Controllo di
Gestione
Redditività
complessiva
Consolidato
divisionale
Pianificazione
strategica
Redditività
Business Unit
Pianificazione
operativa
Capital
Management
Redditività cliente/
prodotto/canale
Allineamento tra obiettivi e risultati operativi
Attraverso i processi di Pianificazione strategica e operativa l’indirizzo strategico della Banca
è declinato a tutti i livelli della struttura organizzativa.
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Controllo di Gestione
Pianificazione
strategica
Controllo di
Pianificazione
gestione
operativa
Budgeting
Obiettivi
Contenuti
Strumenti/
Output
Attori
Orizzonte
temporale
■ Declinazione in obiettivi della ■ Rappresentazione, a livello
visione strategica aziendale
aggregato, degli obiettivi
■ Creazione di valore attraverso
strategici di competenza
l’allocazione del capitale ai
dell’esercizio
business/alle iniziative
■ Creazione di valore a
strategiche
dotazione di capitale fissa
■ Declinazione degli obiettivi del
budget di Gruppo ai diversi
livelli della struttura
organizzativa
■ Verifica dell’efficace/
efficiente utilizzo delle
risorse dell’organizzazione
per il raggiungimento degli
obiettivi aziendali
■ Strategie di portafoglio/
allocazione del capitale per
la massimizzazione del
valore del Gruppo nel
tempo (3-5 anni)
■ Declinazione degli obiettivi
del piano strategico in azioni
finalizzate al perseguimento
annuale delle milestone
strategiche pluriennali
■ Traduzione degli obiettivi
annuali di Business Unit in
indirizzi operativi
■ Condivisione/negoziazione
degli obiettivi con le BU
responsabili
■ Misurazione dei risultati
realizzati
■ Confronto obiettivi/risultati e
analisi degli scostamenti
■ Scenari macroeconomici
■ Criteri di allocazione del
capitale (Cost of Equity)
■ Piano strategico di Gruppo
(triennale)
■ Business plan delle principali
Business Unit/ Divisioni
■ Pianificazione annuale di
Gruppo/ Business Unit
(Piano operativo)
■ Budget annuale “aggregato”
■ Modello ALM strategico
■ Budget annuale per unità
■ Mensilizzazione del budget
■ Modello profitability
■ CO.AN.
■ Modello ALM operativo
■ Alta Direzione
■ Responsabili di area
■ Comitato di Direzione
■ Pianificazione e Controllo
■ Capital Mgmt/Risk Mgmt
■ Centri di responsabilità
■ Pianificazione e Controllo
■ Capital Mgmt/Risk Mgmt
■ Pianificazione e Controllo
■ 2- 5 ANNI
■ 1 – 2 ANNI
■ 1 ANNO
■ 1 ANNO
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Agenda
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Cos’è il Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna

Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi

Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato

Le metriche Risk Adjusted

Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
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Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
Il Controllo di Gestione costituisce parte integrante della Governance Aziendale
 La strategia è il punto di riferimento
per l’intero processo di governo
aziendale.
 Il Controllo di Gestione supporta il
Management nella traduzione della
Vision in indicatori misurabili.
Comunicazione e
correlazione degli
obiettivi
Il Controllo di Gestione garantisce
 L’allineamento degli obiettivi su tutti i
Centri di Responsabilità .
 La conoscenza e la comuni-cazione
della strategia che rappresenta la
base per la crescita delle persone.
 La rilevazione del sistema premiante
che deve essere correlato alla
strategia.
Definizione e
Traduzione della
vision
Controllo di
Gestione
Definizione dei piani
operativi
5
 La validità delle ipotesi su cui si fonda la
strategia deve essere continuamente
verificata.
 Il Controllo di Gestione, attraverso la
continua consuntivazione, fornisce gli
elementi necessari per definire le azioni
correttive nonché lo sviluppo della strategia
che deve essere un processo continuo.
Monitoraggio
continuo e Feedback
strategico
Il Controllo di Gestione supporta la
definizione dei budget annuali che
devono essere correlati ai piani
pluriennali.
Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
Le tensioni al cambiamento provenienti nel corso degli ultimi 5 anni da Organi
Regolamentari, Analisti, Agenzie di Rating ed Investitori richiedono
maggiore trasparenza
capacità di produzione di dati analitici
processi di monitoraggio di maggiore affidabilità
maggiore attenzione alle performance economico-finanziarie realizzate
dalle diverse componenti aziendali
 calcolo del risultato complessivo (di redditività e valore) come “sum of
the parts”




Le strutture di Governance devono, in altre parole, dotarsi di strumenti in grado di
pianificare e comunicare in modo chiaro, a tutti i livelli della struttura organizzativa,
gli obiettivi di rischio/rendimento ed efficienza economica, nonché monitorare il loro
effettivo raggiungimento
Controllo di Gestione
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Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
Obiettivo dei modelli e degli strumenti di misurazione delle performance è favorire l’orientamento delle scelte gestionali, ai diversi
livelli di responsabilità, attraverso il monitoraggio di variabili significative, ‘misurate’ sulle dimensioni d’analisi giudicate rilevanti.
Variabili
Dimensioni
 Struttura
organizzativa
Obiettivi
Misurare, nel tempo, il contributo dei diversi
centri di responsabilità al risultato della Banca
Coerenza con
gli obiettivi del
REDDITO
 Di business
(prodotto,
canale,
segmento,
ecc…)
Evidenziare le modalità di formazione del reddito
(per prodotto, canale, clientela etc.) fornendo un
riscontro effettivo delle politiche gestionali
adottate
Piano
Strategico
d’Impresa
e
con la
COSTI
 Struttura
organizzativa
 Di business
Indirizzare, gestire e monitorare, nel tempo, i
processi di spesa delle strutture di Direzione/Rete
Struttura
Organizzativa
e di Business
RISCHI /
CAPITALE
 Di business
 Struttura
organizzativa
Estendere l’ambito di analisi per considerare:
- Capacità di remunerazione del capitale (EVA)
- Capacità prospettica di generazione del reddito
(EV)
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Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
Il Controllo di Gestione in banca si caratterizza rispetto a quello industriale per i seguenti aspetti:
Natura dei prodotti
commercializzati
I prodotti bancari sono degli strumenti finanziari che
incorporano anche rischi finanziari (ad es. rischio tasso,
rischio liquidità, rischio di credito).
Modello di Gestione dei
Rischi
I rischi devono essere correttamente identificati e la loro
gestione attribuita alle pertinenti strutture. A tal fine è
identificato il Pool di Tesoreria a cui è affidata la gestione del
rischio tasso e del rischio liquidità.
Struttura dei processi di
produzione e degli
strumenti a supporto
Processi di produzione comuni a più strumenti finanziari con
elevata incidenza dei costi comuni ed in particolare di quelli
indiretti.
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Agenda

Cos’è il Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna

Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi

Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato

Le metriche Risk Adjusted

Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
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Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Fase 1
Presenza di un’unità gestionale (“Pool di Tesoreria”) unica che, sulla base di un modello a flussi lordi:
Opera da intermediario tra le unità di impiego e le unità di raccolta;
Accentra la gestione del rischio tasso del Banking Book.
Ad ogni operazione posta in essere dall’Unità operativa corrisponde, come contropartita, un rapporto figurativo con il Pool ad
un tasso definito sulla base delle caratteristiche finanziarie dell’operazione.
TESORERIA
UNITA’ DI RACCOLTA
Trasferisce fondi alla Tesoreria e
riceve TIT
1) Acquisisce e trasferisce i fondi alle
varie unità di business sulla base
delle diverse scadenze a un tasso
definito dal sistema dei TIT
2) Pone in essere adeguate strategie
per la copertura dei rischi gestiti
3) Si configura come unità di servizio
UNITA’ DI IMPIEGO
Riceve fondi dalla Tesoreria e
remunera TIT
Tasso base
(risk free)
MERCATO INTERBANCARIO
Legenda
Fondi Trasferiti
TIT
Vengono trasferite/ acquisite risorse in
funzione delle disponibilità/ necessità del
Business
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Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Fase 2 (1/2)
Negli ultimi anni i mercati finanziari sono stati caratterizzati da profondi cambiamenti che hanno determinato un aumento
della complessità nella gestione delle banche.
Ciò ha portato alla necessità di aggiornare il Modello del Pool di Tesoreria e dei Tassi Interni di Trasferimento.
1
Il Nuovo Pool di Tesoreria è stato articolato su più livelli (Pool ALM, Pool di Liquidità, Pool Commerciale).
Centri NON gestori
rischio tasso
Rete di
Vendita
TIT
Commerciale
Centri gestori
rischio tasso
Poste non sensibili
rischio tasso
Partecipazioni
Pool
Comm.le
Pool ALM
TIT
Pool Liquidità
Capitale proprio
Altre Poste
■ Attività/ Passività
fiscali
■ Altre Attività/
Passività
■ ...
Banking Book
TIT
Finanza di proprietà
Trading Book
2
Unità gestionale in cui è
accentrato il rischio tasso.
Attività Materiali
TIT
Finanza di proprietà
Pool ALM
Pool Liquidità
Unità gestionale in cui è
accentrato il rischio di liquidità.
Pool Commerciale
Unità gestionale per assorbire
eventuali differenze tra il TIT
applicato dal Pool ALM e
liquidità ed il TIT riconosciuto
alla rete di vendita.
Il Nuovo TIT, in aggiunta alla componente risk free, considera ora il costo/ premio di liquidità, gli adjustment
per opzioni implicite.
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Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Fase 2 (2/2)


Il Gruppo UBI, in linea con le nuove disposizioni in materia degli Organi di Vigilanza (cfr. Circ. 263/06, Nuove disposizioni
di vigilanza prudenziale per le banche), si è dotato a partire dal 2011 di un Regolamento e di un nuovo modello per la
determinazione dei Tassi Interni di Trasferimento (TIT), al fine di identificare più compiutamente la redditività delle
poste e il costo corrispondente ai rischi trasferiti.
In sintesi, nel nuovo modello, il TIT è determinato sommando alla componente risk free (tasso base) una serie di
componenti aggiuntive (o meglio adjustment spread), espressione dei costi che il Gruppo UBI deve sostenere per
finanziarsi e di ulteriori elementi di rischio insiti nella struttura dell’operazione.
COSTO TOTALE DEL FUNDING DELL’OPERAZIONE
Deroghe
COSTO DELLA STRUTTURA FINANZIARIA
NEW
Costo
Liquidità
Credit
Spread
Funding spread
TIT
Componente derivante dall’applicazione di politiche
strategiche di Gruppo e/o commerciali atta a
trasferire il costo ad un altro Centro di Responsabilità
Adjustment
per opzioni
e rischi
Componente aggiuntiva che il gruppo UBI
deve sostenere per finanziarsi sul mercato sulla
stessa scadenza della struttura che include il costo
della liquidità e la componente che riflette il merito di
credito proprio della Banca (Credit Spread). Per la
costruzione della curva di Funding Spread si veda la
slide successiva.
Componente aggiuntiva a copertura dei rischi
associati alla struttura (es. basis risk) e di tipo
opzionale (cap, rimborso anticipato) incorporati nella
struttura finanziaria dell’operazione
Tasso base
(Risk free)
Il TIT non include né il costo per il rischio di credito destinato alla copertura della perdita attesa, trattato sul singolo
cliente nella voce “Rettifiche su crediti”, né il costo del capitale destinato alla copertura della perdita inattesa.
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Tasso base di mercato, (Euribor/Irs) definito in
funzione delle caratteristiche base dell’operazione
(scadenza, tipo tasso, periodicità di pagamento di
interessi e capitale, etc.)
Agenda

Cos’è il Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna

Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi

Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato

Le metriche Risk Adjusted

Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
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Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
La struttura organizzativa
1
Banca (Bilancio)
Modello ante 2010
2
3
4
Integrazione post 2010
Rete di Vendita
Altre Poste Rete di
Vendita
Clientela
Rete
Commerciale
Corporate Center
Altre poste Corporate
Center
Strutture Centrali
Funzioni di
Business
Rete Altri
Funzione
Finanza
Poste residuali rispetto al
Bilancio non allocate da
Controllo di Gestione
Funzioni di
Coordinamento
Retail
Altri
Area Finanza
Alta
Direzione
Private/
Corporate
Istituzionali
Titoli di
proprietà
Funzioni di
Governo
Funding
Funzioni di
Supporto
Interbancari
o
Pool ALM1
Area
Commerciale
5
Area Crediti
Infragruppo
1
14
Strutture gestionali
Pool
Liquidità1
Rischio di
liquidità
Pool
Commerciale1
Rischio Tasso
Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
La rendicontazione
Margine Finanziario



Dividendi e proventi simili
Commissioni nette
Risultato Att. Neg. e cop.









Imposte
Utile d’esercizio
[…]

[…]

[…]




[…]
[…]
Capitale allocato
 […]
Costo del funding
 […]
Premio per il rischio
 […]
Utile d’esercizio Risk adjusted
[…]

[…]
[…]
[…]

[…]
[…]
[…]
[…]
[…]



N/A
N/A
N/A
N/A
[…]




N/A
[]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]



[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
15
Riconciliazione
Corporste Center
Funzioni di
Supporto
Funzioni di
Governo
Alta
Direzione
Pool ALM
[…]

[…]



N/A

[…]
N/A
Struttura gestionale a cui è
ricondotto il rischio di tasso.
Poste residuali rispetto al
Bilancio non allocate da
Controllo di Gestione.
[…]
[…]
Collocamento in seno all’Alta
Direzione del Pool Commerciale
per gestire le eventuali Deroghe
commerciali
Struttura gestionale a cui è
ricondotto il rischio di liquidità.
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]



[…]
[…]
apertura
[…]
[…]



[]
[…]
[…]
[…]
[…]
e
[…]
 […]
 […]
 N/A
 […]
 […]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
Rischio tasso
 […]
 […]
 […]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
Pool
Commerciale
[…]
 N/A
 N/A
[…]

[…]
[…]
Coordinamento
[…]
[…]



Crediti
Pool
Liquidità
Infragruppo
Interbancario
Funding
Commerciale



[…]
[…]



[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[]
[…]
[…]
Rischio di
liquidità
N/A
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
Business
[…]
[…]
[…]



[…]




[…]
Tit. proprietà
Riconciliazione
Rete di Vendita

[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]



[…]
[…]
[…]
[…]
N/A
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
[]
[…]
Altri
Istituzionali
[…]
[…]
[…]



[…]
[…]
[…]



RORAC
N/A
[…]
[…]
[…]

Utile ante imposte



[…]
Oneri Operativi
 Spese Amministrative
 di cui per servizi ricevuti
Risultato gestione
operativa
Rettifiche di valore
N/A
[…]
[…]
Finanza
[…]
[…]
[…]
Proventi Operativi
Transfer fee
Rett. di valore att. materiali
Riallocazione costi
Retail
[…]
Margine di Intermediazione
Altri proventi e Oneri
Private /
Corporate
Clientela
Corporate Center.
Corporate Center
Rete di Vendita
Area Finanza
Banca
Totale
Aree di reporting
integrate
Identificazione
[…]
[…]
[…]
[…]
[…]
Definito
un
modello
di
riconciliazione tra il dato di
Contabilità Generale e il dato
di Controllo di Gestione.
Integrazione Metriche
adjusted e di valore.
risk
Agenda

Cos’è il Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna

Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi

Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato

Le metriche Risk Adjusted

Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
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Le metriche Risk Adjusted
L’indicatore Economic Value Added (EVA) e RORAC a livello di cliente
L’obiettivo è il calcolo di un EVA gestionale mensile a livello di Business Unit e di cliente secondo la formula standard.
 L’effetto derivante dall’applicazione del modello
comportamentale alle poste a vista è assegnato in
parte al Pool di Direzione Generale ed in parte vine
e ridistribuito sui Mercati.
 Il costo per cliente è
stato
ottenuto
ripartendo i costi del
Mercato in base a un
criterio composto che
considera
l’operatività
svolta dal cliente.
Risultato operativo lordo
EVA =
Margine di
Intermed.
-
Rettifiche
di valore
-
 UBI Banca ha fissato il Total
Capital ratio all’11,5% delle
RWA* e tale obiettivo può
essere raggiunto mediante
emissione di PO subordinato.
 Il PO è emesso da UBI Banca e
attribuisce alle Banche Rete un
costo figurativo pari allo spread
sul tasso di riferimento (221
bps per 2014).
 UBI Banca ha fissato il Ke all’11% per tutto il 2012;
rf= 5,75% e pr= 5,25% (fonte Pianificazione e
Controlli Direzionali).
Rettifiche NOPAT
Costi
operativi
+
Capital
Benefit
-
Costo del
Normalizz
Subordinato+/- azioni CE
-
Imposte e
tasse
Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)
 La
rettifica
di
valore
rappresenta il costo per il
rischio di credito destinato per
coprire la perdita attesa .
 Il Costo del Capitale (Ke) esprime la remunerazione
degli azionisti ed è determinato, secondo il modello
CAPM, dalla somma del tasso privo di rischio (rf) e
del premio per il rischio (pr).
 Il Capital Benefit è finalizzato a
sterilizzare la filiale del costo del
capitale che ha ricevuto come
disponibilità liquida e che ha
pagato con il Tasso Interno di
Trasferimento.
 Aggiustamenti
a
conto
economico per “sterillizzare”
effetto di attività non ricorrenti
(es. incentivi all’esodo, dividendi
da partecipazioni, crediti di
imposta anni pregressi, ecc.).
*Le attività ponderate per il rischio, o Risk-Weighted Assets (RWA), rappresentano la sintesi dei principali fattori di rischio riconducibili a
una data attività finanziaria. Tali fattori vengono contemplati allo scopo di “correggere” il valore nominale dell’attività in modo da poter
esprimere una più appropriata misurazione del suo valore. Le principali componenti di rischio da includere nel calcolo degli RWA sono il
Rischio di Credito (Credit Risk), il Rischio di Mercato (Market Risk) ed il Rischio Operativo (Operational Risk). L’aggregazione di queste
componenti determina l’entità degli RWA della banca, i quali rappresentano una sorta di attivo di bilancio corretto per il rischio.
17
-
Costo del
Capitale
*
Capitale
assorbito
Costo del Capitale
Assorbito
 Il Capitale Assorbito è calcolato sulla base delle RWA
per rischi di I Pilastro fornite dalle Segnalazioni di
Vigilanza.
 Il Capitale Assorbito è calcolato fissando il requisito
del capitale al 9% delle RWA*, senza applicazione
dello sconto del 25% previsto per le banche
appartenenti a un Gruppo Bancario.
 Il Capitale Assorbito include anche l’assorbimento di
capitale derivante dallo shortfall su crediti
(differenza tra la Perdita Attesa e le rettifiche di
valore complessive).
Le metriche Risk Adjusted – Albero della reddività
L’indicatore Economic Value Added (EVA) e RORAC a livello di cliente
REDDITO
Margine di interesse
Margine di
intermediazione
Return On Risk Adjusted Capital
Margine da
servizi
NOPAT
NOPAT
RORAC
=
Costi diretti
Capitale a
rischio
Costi operativi
Costi indiretti
EVA®
Rischio di
credito
Capitale a rischio
Risk Adjusted Return On Risk
Adjusted Capital
Rischio di
mercato
EVA
Rischio
Costo del capitale
a rischio
RISCHIO
operativo
Costo del capitale
(Risk Premium)
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RARORAC
=
Capitale a
rischio
Agenda

Cos’è il Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna

Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi

Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato

Le metriche Risk Adjusted

Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
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Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
Pianificazione Strategica
Controllo di Gestione
Obiettivi
■ Verifica dell’efficace/efficiente utilizzo delle
risorse dell’organizzazione per il raggiungimento
degli obiettivi aziendali mediante la misurazione
dei risultati realizzati e analisi degli scostamenti
Obiettivi
■ Declinazione in obiettivi della visione strategica aziendale
■ Definizione del Risk appetite
Strumenti
■ Piano strategico
■ Business plan BU/ Divisioni
Attori
■ Alta Direzione
■ Responsabili di Area
■ Pianificazione e Controllo
■ Capital Mgmt/Risk Mgmt
Strumenti
■ Modello Performance Management
■ Modello Capital Monitoring
■ Reporting
Pianificazione
Strategica
Controllo di
Gestione
Pianificazione Operativa
Obiettivi
■ Declinazione degli obiettivi della
pianificazione strategica ai diversi livelli
della struttura organizzativa
Attori
■ Pianificazione e Controllo
Capital Management
Pianificazione
operativa
Capital
Management
Obiettivi
■ Definizione dei target ottimali di
capitale a livello di BU
■ Verifica capital adequacy
Strumenti
■ Capital Planning
■ Capital Allocation
■ Capital Action Plan
Strumenti
■ Budget annuale Legal Entity / BU
■ Revisione del Budget
Attori
■ Alta Direzione
■ Pianificazione e Controllo
■ Responsabili di Area
Attori
■ Alta Direzione
■ Capital Mgmt/Risk Mgmt
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