Transcript I numeri del gruppo Safilo
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LETTERA AL RISPARMIATORE
PIANO D’IMPRESA 20152020
Il Sole 24 Ore Domenica 5 Aprile 2015 N. 94
GESTIONE DEL MAGAZZINO
Le scorte
Salite a fine 2014, previste in calo dopo metà anno
ANALISI TECNICA
14,5 euro
Il livello di resistenza definito dai graficisti
Safilo punta sui marchi propri Obiettivo raddoppio dell’Ebitda con più efficienza produttiva
Focus sui Paesi emergenti: dalla Cina al Messico fino al Brasile Nel 2015 ricavi in significativo rialzo - Il peso dell’addio di Gucci
I numeri del gruppo Safilo
I CONTI DI SAFILO A CONFRONTO dati in milioni; Ebitda, ebit e utile netto sono adijusted
Vendite nette 1.121,5 1.178,7 2013 2014
di
Vittorio Carlini
D uplicare le vendite dai marchi di proprie tà e ribilanciare il portafoglio di quelli in li cenza. Poi, sviluppare l’azienda sui mer cati dove non ha sufficiente market share (so prattutto negli emergenti) e consolidarsi in quel li d’Occidente. Infine, semplificare e rendere più efficiente la filiera produttiva e distributiva. Sono tra i focus del piano d’impresa 20152020 di Safilo.
Un progetto, va detto, ambizioso e articolato.
Gli interventi previsti sono molteplici. A partire, ovviamente, dai brand. In particolare, quelli pro prietari. Su questo fronte la società, nell’arco di piano, vuole per l’appunto raddoppiare i ricavi in modo che, se attualmente rappresentano circa il 25% del fatturato totale, nel 2020 arrivino a costi tuirne il 40%. Indicato l’obiettivo, quali i modi per centrarlo? I principali proprietary brand, al di là di quello omonimo dell’azienda, sono tre: Carre ra, Polaroid e Smith. Gli ultimi due, nel 2014 sono cresciuti; il primo invece ha sofferto. Ciò detto il fil rouge che caratterizza, seppure con ovvie dif ferenze, gli interventi su tutti i marchi si ricondu ce a due parole: «brand building». In italiano, «costruzione del marchio». Vale a dire, in linea di massima, un cocktail d’interventi che vanno: dal definire la giusta identità del brand alla sua rico noscibilità; dalla maggiore visibilità al corretto posizionamento sul mercato fino al fissare il con gruo prezzo. Il tutto, ovviamente, per valorizzare il marchio e distinguerlo dagli altri. Così, ad esempio, è per Carrera. Nel passato, indica l’azienda, questi occhiali hanno sofferto, tra le altre cose, un posizionamento insufficiente e non ben delineato. Cui si è aggiunto il mancato ammodernamento del prodotto. Adesso, tra le azioni in essere, c’è la strategia d’implementazio ne del prezzo. Senza dimenticare, poi, la campa gna di marketing. Questa, peraltro, è sviluppata (analogamente agli altri marchi) anche, e soprat tutto, sui canali digitali. Cioè Safilo, oltre ai media tradizionali, punta molto sulla rete. La scelta non stupisce. Nel digitale, riuscendo a seguire le mos se del consumatore, è possibile creare operazio ni di marketing più mirate ed efficaci. Inoltre, a differenza dei media generalisti, il pagamento dell’inserzionista è maggiormente legato, ad esempio, alla reale visione dello spot da parte del consumatore. Il che rende più probabile il ritor no sull’investimento. Ma non è solo Carrera. Lo stesso Smith, storico brand statunitense nato per le maschere sportive da neve, fuori dagli Usa è poco conosciuto. Inol tre, è legato a nicchie di consumatori. Ebbene, in dica Safilo, l’anno scorso sfruttando gli strumenti di Google advertising le vendite di occhiali da so le, negli stati federali americani presi come test, sono salite di circa il 40%. Il che significa, grazie anche all’integrazione della società americana nel gruppo, che l’opportunità di rendere il mar chio globale è concreta. Così come è concreto il target di far diventare Polaroid un prodotto tra sversale a più fasce di clientela e accessibile ovun que. Insomma, si tratta di fare «brand building». Al che, però, nel risparmiatore sorge un dub bio: al di là dell’abilità del nuovo management, gli obiettivi fissati sono notevoli. Quindi: è real mente possibile, per un gruppo messo finanzia riamente in sicurezza dai precedenti manager solo qualche anno fa, estrarre tutta la nuova ric chezza? Safilo risponde di sì, sottolineando pro prio il mancato sviluppo dei marchi in passato. Non c’è stata una reale attività di brand building.
Nè sono state messe in campo efficaci azioni di marketing. Questo ha impedito di cogliere le po tenzialità. Ora l’approccio è diverso. L’impegno è su ogni singolo marchio, per costruirlo. Fin qui i brand propri: ma quelli in licenza? Su questo fronte l’obiettivo è di ribilanciare il porta foglio. Cioè, si punta ad una situazione in cui i no ve più importanti brand possano costituire circa l’80% dei ricavi da license. Attualmente, invece, i due o tre principali arrivano al 50%. Di nuovo un cambiamento non da poco. Come realizzarlo? Facendo in modo che non sia più la sola forza del la griffe a spingere il business. Essenziale, quindi, è costruire, per ogni brand e insieme al titolare della licenza, piani di sviluppo di lungo periodo. In questo modo potrà arrivarsi ad una Safilo non più dipendente da uno o due grandi contratti.
STRATEGIE E SCENARI
Brand in licenza: l’azienda vuole ribilanciare il portafoglio per essere meno dipendente dal singolo contratto Al vaglio l’ipotesi di acquisizioni, anche di marchi di proprietà
Già, i contratti. A ben vedere Safilo, di recente, da una parte ha rinnovato le licenze di Tommy Hilfinger e Jimmy Choo. Senza dimenticare, poi, la nuova intesa con Givenchy che partirà da inizio 2016. Dall’altra, però, è stata anticipata (dicembre 2016) la conclusione della licenza di Gucci. Un evento che ha dato luogo ad un accordo di part nership. Da una parte, dal 2017 al 2020 Safilo pro durrà gli occhiali per la Maison. E dall’altra, a titolo di compensazione, incasserà 90 milioni in 3 rate (la prima è stata riscossa nel gennaio scorso). In tal senso la società indica di avere definito una strategia per «compensare» l’uscita di Gucci. Al di là del caso in questione il tema è quello della gestione delle licenze. Così la domanda è: la società ipotizza acquisizioni? Il gruppo su questo fronte, analogamente a quello dei mar chi proprietari, indica che la valutazione di dossier è continua. Ciò detto, rebus sic stanti bus, c’è nulla di nuovo. L’approccio, comun que, si basa sulla dura selezione. Cioè, interes sano brand con reale valore aggiunto e com plementari al portafoglio esistente. Così, i seg menti più interessanti sono il cosiddetto «Atelier» (lusso esclusivo), il «Mass/Cool» (do ve si trova Polaroid) e lo «Sport/Outdoor» cui appartiene Smith.
Detto dei brand, un altro elemento del piano d’impresa è l’ulteriore espansione (e ribilancia mento) internazionale. In riferimento a questo tema la società stima che, tra il 2014 e il 2020, i mercati emergenti potranno crescere annual mente in media del 67%. Mentre il Cagr dei Pa esi sviluppati è del 23%. Così non stupisce che gli emerging costituiscano un driver essenziale.
Il focus principale è su Cina, America Latina (in particolare Brasile e Messico) e Russia. Ri spetto a quest’ultimo Paese, inevitabilmente, sorge il dubbio: la crisi geopolitica costituisce un limite allo sviluppo nell’area. Safilo, che ge nera laggiù l’1% dei suoi ricavi e quindi si dice non preoccupata, ribadisce comunque l’inte resse per le potenzialità del Paese. Polaroid è il primo marchio del mercato per volumi di ven dita. Di conseguenza, il focus resta. Così come rimane l’intenzione di espandersi in Stati del l’Asia dove l’azienda non è ancora presente. Riguardo, invece, ai Paesi sviluppati? Gli Usa, che nel 2014 sono andati bene, dovrebbero pro seguire il loro cammino. In generale comunque nei mercati «present core» (dal Nord America all’Italia fino alla Spagna) l’incremento medio annuo di Safilo, nell’arco di piano, è stimato ad una singola media cifra percentuale. Maggiore aumento invece (dalla media alla alta singola ci fra percentuale) è previsto nei «future core» (dalla Francia alla Germania fino a Giappone). Incrementi di business attesi che, nelle inten zioni di Safilo, passano attraverso la ridefinizio ne della filiera produttiva (supply chain). Su questo fronte l’impegno è notevole. Così, tra le molte cose, può ricordarsi l’obiettivo(al 2020) di avere circa il 70% della produzione internaliz zata contro l’attuale 30%. A fronte di una simile strategia sorge però il dubbio: l’outsorcing per mette di ridurre gli oneri; la sua diminuzione può implicare maggiori costi. Safilo non condi vide la tesi. In primis, l’attuale saturazione me dia degli impianti del gruppo è circa al 60%. Il li vello ottimale è intorno al 90%. L’insourcing, quindi, su questo fronte è utile. Inoltre, l’inter nalizzazione permette maggiore controllo sul la lavorazione e quindi, da un lato, di produrre con più qualità; e, dall’altro, di ricercare migliori efficiente con, di conseguenza, minori costi.
Già, più efficienze e minori costi. Un duplice target cui, oltre all’importante processo di in formatizzazione dell’intero gruppo, potrà con tribuire anche la volontà di fare salire la quota di produzione completata in un solo impianto dal l’attuale 25% verso il 75% nel 2020. Una strategia che, inevitabilmente, dovrebbe ad esempio ri durre i costi della logistica e i tempi di lavorazio ne (dagli attuali circa 20 a 23 giorni). Detto di alcuni dei focus del piano industriale quale, però, gli obiettivi finanziari? Al 2020 l’azienda stima ricavi tra 1,61,7 miliardi. Il Mol, rispetto al 2014, dovrebbe raddoppiare. L’ebitda margin, invece, è stimato assestarsi al 14%. A ben vedere, i margini nel 20152016 cresceranno ma a passo contenuto. Nel 2017, anno in cui l’im patto del venire meno della licenza Gucci indur rà i ricavi al ribasso, l’ebitda margin sarà piatto. Dal 2018 al 2020 la crescita sarà invece maggiore.
E rispetto al 2015? Safilo si attende un significati vo miglioramento dei ricavi e l’incremento, co me detto, dei margini. Infine, conclude Safilo al lo stato attuale l’azienda è in linea con il budget.
© RIPRODUZIONE RISERVATA DINAMICA DI RICAVI E REDDITIVITÀ dati in milioni * ante oneri non ricorrenti DINAMICA DEL PESO DEI MARCHI dal business plan 20152020 l’incidenza sul totale dei ricavi ANDAMENTO DELL’EBITDA SUI RICAVI in punti base Fonte: Società
RICAVI 2010 2011 2012 2013 2014 1.080 1.102 1.175 1.122 1.179
EBITDA 2010 108 2011 123 2014 Marchi in licenza 75% 2014 10% +150 Miglioramento margine industriale Ebitda 121,8 118,4 Marchi di proprietà 25% Investimenti in marketing -200 +250 Royalty Utile operativo 84,8 83,0 Marchi in licenza 60% Costi di vendita -50 Utile netto 39,0 44,5 2012 2013 * 2014 * 115 122 118 OBIETTIVO AL 2020 Marchi di proprietà 40% -250 Maggiore produttività Obiettivo al 2020 14%
Domande & risposte
Quali le indicazioni dell’analisi tecnica?
Il titolo Safilo Group ha in corso, attualmente, un movimento di costante recupero dai minimi poco sopra i 9 euro. Un valore segnato la metà dello scorso novembre. La ripresa dei corsi, fino a questo momento, è lineare e non ha registrato correzioni significative. Le quotazioni si sono riportate in area 14,5 euro e, davanti a loro, hanno due importanti ostacoli: il primo transita proprio in prossimità dei prezzi indicati e corrisponde a un precedente supporto (divenuto ora resistenza) formatosi nel corso del 2014. Il successivo livello da superare, invece, è costituito dall’area intorno ai 16 euro e corrisponde ad una serie di massimi realizzati dal 2013 a oggi. Solo il superamento di queste due barriere consentirà nuovi allunghi e la realizzazione di nuovi massimi relativi. È probabile che prima di andare eventualmente oltre 16 euro, dato il livello particolarmente strategico, i prezzi possano consolidare.
(di Andrea Gennai) Nel 2014 i ricavi di Safilo sono saliti (+5,1%) e lo stesso utile è aumentato (+14,1%). L’ebitda e l’Ebit, invece, sono calati. Una dinamica, quest’ultima, che induce il risparmiatore a domandarsi se si tratta di un andamento contingente o di un tema più strutturale....
Safilo smorza i dubbi. Nello scorso esercizio, infatti, il margine industriale è rimasto praticamente invariato. Quindi il core business non ha subito un andamento negativo. Il Mol e l’utile operativo sono invece scesi a causa degli investimenti effettuati per la crescita. Si tratta, quindi, di un evento puramente contingente.
Quale la possibile dinamica delle rimanenze di magazzino che, nel 2014, hanno avuto una dinamica non positiva: sono cioè cresciute, facendo salire il capitale circolante netto?
Il gruppo è consapevole della necessità di gestire l’incremento delle scorte. Detto ciò l’azienda, da una parte, ricorda l’intervento nel breve termine con una gestione molto attenta dello stock. E dall’altra, nel medio periodo, il concretizzarsi di importanti azioni sui processi aziendali. Interventi necessari per migliorare, in maniera sistematica, l’interconnessione tra la pianificazione delle vendite, l’approvvigionamento e la pianificazione della produzione. Detto ciò, è continuata la vendita del prodotto a bassa rotazione o obsoleto attraverso canali rigorosamente controllati. In tal senso, nel quarto trimestre 2014, c’è già stato un primo incoraggiante riscontro. Sul 2015, però, il calo delle scorte è previsto concretizzarsi nella seconda parte dell’anno. Alla fine dell’esercizio, è l’indicazione di Safilo, le scorte sono previste inferiori a quelle al 31/12/2014. Al di là del magazzino, quali i target sui flussi di cassa del piano d’impresa? Il free cash flow complessivo dovrebbe essere pari a 350400 milioni. © RIPRODUZIONE RISERVATA Sono disponibili sul sito www.ilsole24ore.com la serie storica degli articoli e i link ai dati economici. Per le vostre domande inviare l’email all’indirizzo:
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