Transcript CORSO DI STUDIO IN SOCIOLOGIA E RICERCA SOCIALE

Capitolo 15
LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE
G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda
Corso di economia aziendale
Il Mulino, 2005
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L’ASSETTO ORGANIZZATIVO, IL
COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO
• In organizzazione il centro d’attenzione è il
comportamento delle persone
• Le scelte di organizzazione sono volte a guidare
il comportamento delle persone
• Le scelte di organizzazione portano a disegnare
l’assetto organizzativo
• L’assetto organizzativo di un’impresa è l’insieme
delle variabili che configurano l’organismo
personale e che definiscono, indirizzano e
coordinano i comportamenti delle persone che
compongono l’organismo personale
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LE VARIABILI ORGANIZZATIVE
• Le variabili organizzative sono le strutture e i
processi che indirizzano i comportamenti delle
persone
• Le variabili organizzative sono:
– La struttura organizzativa di base e la
struttura organizzativa delle singole unità
aziendali
– La distribuzione del potere
– I sistemi operativi
• Sistemi di pianificazione, di
programmazione e di informazione
• Sistemi di gestione del personale
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UNO SCHEMA DI SINTESI: LE V.O., LE
PERSONE, I COMPORTAMENTI
La pianificazione
strategica
Il contesto,
l’assetto
istituzionale, le
caratteristiche delle
combinazioni
economiche
da svolgere
I sistemi di
programmazione e
controllo
Il dimensionamento
degli organici
I sistemi
La progettazione dello
assetto
organizzativo
di ricerca e
di selezione
La supervisione dei
capi
La struttura
organizzativa
I gruppi formali e i gruppi sociali.
Le variabili sociali: coesione,
cooperazione e conflitto; la
cultura organizzativa.
Le singole persone;
le variabili individuali: competenze,
valori e bisogni
I comportamenti
individuali e di
gruppo
Il sistema retributivo
Il sistema di carriera
Il sistema di
addestramento e
formazione
Il sistema
informativo
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I RISULTATI DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE
In pratica, progettando l’assetto organizzativo si
decide:
• Quante persone, e con quali caratteristiche, fare
lavorare nell’impresa
• Quali insiemi di compiti ogni persona deve
svolgere …
• … con quali obiettivi, secondo quali modalità e
con quali risorse
• Come ogni persona deve essere retribuita
• Quali percorsi professionali le persone possono
o devono compiere in relazione al variare delle
combinazioni economiche dell’azienda
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L’ORGANISMO PERSONALE
• E’ l’insieme unitario delle persone che con il loro
lavoro contribuiscono alla vita dell’azienda
• E’ un complesso dinamico; deve essere
flessibile
• Si analizza in due aspetti complementari
– Le variabili individuali (le caratteristiche delle singole
persone)
– Le variabili sociali (l’intensità e la qualità delle
relazioni tra le persone)
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LE VARIABILI INDIVIDUALI
• Le competenze professionali:
– Conoscenze e capacità tecniche (contabilità,
elettronica, marketing, ecc.)
– Conoscenze e capacità relazionali (leadership, lavoro
in gruppo, ecc.)
• I valori: le convinzioni e le credenze in generale
e, in particolare, relativamente all’attività
economica
• I bisogni in generale e, in particolare, i bisogni
che si soddisfano (anche) mediante il lavoro
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LE VARIABILI SOCIALI
• Sono le relazioni positive (cooperazione,
coesione, …) e negative (conflitto) che si
instaurano tra le persone.
• La cooperazione e la coesione sono
essenziali per il buon funzionamento delle
organizzazioni
• La coesione e la cooperazione dipendono
anche dalla condivisione di valori comuni:
la cultura
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LE CONDIZIONI DI COESIONE E DI
COLLABORAZIONE
Tre condizioni sono particolarmente importanti per
attivare coesione e collaborazione tra i membri di
un gruppo:
1. far sì che le persone abbiano valori condivisi o
almeno compatibili;
2. assicurarsi che in ogni gruppo ci sia un leader
forte (e uno solo);
3. adottare “incentivi” che premino anche i
risultati del gruppo.
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I PRINCIPI DI PROGETTAZIONE
ORGANIZZATIVA
1. Principio della coerenza dinamica: non
esistono assetti organizzativi “ottimi” ed
“eterni”; ciascuna impresa deve ricercare i
propri equilibri in ottica evolutiva.
2. Principio dell’orientamento alle persone e ai
gruppi di persone: l’assetto organizzativo deve
motivare le persone al lavoro e alla
collaborazione; la motivazione e l’efficienza
sono complementari, non alternative.
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LA PROGETTAZIONE DELLA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI BASE
• La struttura organizzativa è la configurazione
unitaria e ordinata degli organi aziendali
(direzioni, uffici, reparti, …) e degli insiemi di
compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno
di tali organi.
• In termini formali, la struttura organizzativa si
esplicita in:
– organigrammi (quali sono le unità organizzative e le
relazioni gerarchiche tra le stesse)
– mansionari (quale insieme di compiti – la mansione –
deve essere svolta da ciascuna organizzativa)
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LE CONFIGURAZIONI DI BASE DELLA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Per le imprese la progettazione della struttura
organizzativa consiste essenzialmente nella
scelta di una delle quattro forme di base (più due
varianti) che sono denominate:
• Struttura elementare
• Struttura funzionale pura / mista
• Struttura divisionale pura / mista
• Struttura a matrice
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DIVIDERE E COORDINARE
• Scegliere la struttura organizzativa
significa scegliere:
– come dividere il lavoro (specializzare) tra le
varie unità e persone (per funzioni, per
prodotti, per aree geografiche, ecc.);
– come coordinare le attività svolte dalle varie
unità e persone.
• Ogni struttura organizzativa ha i suoi
vantaggi e svantaggi in termini di
specializzazione e di coordinamento.
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LA STRUTTURA FUNZIONALE PURA
Direzione
Generale
(DG)
Organo di
governo
economico
Organi
direttivi
Direzione
tecnica (t)
Direzione
commerciale (c)
Direzione
ricerca (r)
Organi
esecutivi
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LA STRUTTURA ELEMENTARE
Organo di governo economico
e di direzione
Direzione Generale
(DG)
Organi
esecutivi
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LA STRUTTURA DIVISIONALE PURA
Direzione Generale
(DG)
Direzione di Divisione
(A)
Direzione di Divisione
(B)
Direzione di Divisione
(C)
Produzione di A (tA)
Produzione di B (tB)
Produzione di C (tC)
Vendita di A (cA)
Vendita di B (cB)
Vendita di C (cC)
Ricerca di A (rA)
Ricerca di B (rB)
Ricerca di C (rC)
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LA STRUTTURA FUNZIONALE DI
UN’IMPRESA MULTIBUSINESS
Direzione Generale
(DG)
Direzione
tecnica per A, B e C
(t ABC)
Direzione
commerciale per A, B e C
(c ABC)
Direzione
ricerca per A, B e C
(r ABC)
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LE CINQUE VARIABILI PER LA SCELTA
FUNZIONALE / DIVISIONALE
Variabili che fanno propendere per
la struttura funzionale
1. Le economie di scala ottenibili con
funzioni centralizzate
Variabili che fanno propendere per
la struttura divisionale
4. L’interdipendenza tra le funzioni
relative a ciascuna funzione
2. Il grado di specializzazione richiesto
nell’ambito delle singole funzioni
5. Il fabbisogno di differenziazione tra
le linee di prodotto:
-differenti orientamenti manageriali
3. Le economie di raggio di azione
-prodotti nuovi
realizzabili con la gestione
centralizzata di competenze “core”
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STRUTTURA MISTA: DIVISIONALE CON
UNA FUNZIONE (R&D) CENTRALIZZATA
Direzione
Generale
(DG)
Direzione di
Divisione (A)
Direzione di
Divisione (B)
Direzione di
Divisione (C)
Produzione di A
(tA)
Produzione di B
(tB)
Produzione di C
(tC)
Vendita di A
(cA)
Vendita di B
(cB)
Vendita di C
(cC)
Direzione ricerca
per A, B e C
(r ABC)
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STRUTTURA MISTA: FUNZIONALE CON
UNA DIVISIONE
Direzione
Generale (DG)
Direzione
tecnica per A, B
(t AB)
Direzione
commerciale per A, B
(c AB)
Direzione
ricerca per A, B
(r AB)
Direzione di
Divisione (C)
Produz. di C (tC)
Vendita di C (cC)
Ricerca di C (tC)
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STRUTTURA A MATRICE
Direzione Generale
(DG)
Direzione
tecnica
t ABC
Direzione
commerciale
c ABC
Direzione
ricerca
r ABC
Direzione
Divisione
A
Direzione
Divisione
B
Direzione
Divisione
C
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IL MODELLO STRATEGIA - STRUTTURA
Stadio 1
Stadio 2
Stadio 3
Stadio 4
Piccole
Medie e grandi
Medie e grandi
Medie e grandi
Articolazione
strategica
Monoprodotto,
monomercato
Gamma di
prodotti
omogenei,
mercati ampi
omogenei
Diversificazione
correlata,
mercati
disomogenei
Diversificazione
non correlata
Struttura
organizzativa
Elementare
Funzionale
Mista o a
matrice
Divisionale
Potere, stile di
direzione
Accentrato,
personalistico
Decentrato,
manageriale
Decentrato,
manageriale
Decentrato,
manageriale
Valori, principi
Disponibilità,
obbedienza
Efficienza
Efficienza,
flessibilità
Imprenditorialità
Formalizz.one
dell’assetto
Bassa
Alta
Alta
Alta
Dimensioni
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LA STRUTTURA DELLE SINGOLE UNITA’
ORGANIZZATIVE
Data la macrostruttura, occorre decidere come
organizzare il lavoro entro ciascuna delle unità
organizzative. Qui diventano cruciali le teorie dei
bisogni e della motivazione al lavoro. Le tre
modalità base di organizzazione del lavoro nelle
singole unità organizzative sono:
1. Organizzazione sequenziale parcellizzata
2. Organizzazione per attività semi-autonome
individuali (arricchimento delle mansioni)
3. Organizzazione per gruppi semi-autonomi
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LA MOTIVAZIONE AL LAVORO
• È la motivazione a prestare il proprio lavoro con
impegno e con spirito cooperativo e costruttivo.
• Una persona è motivata al lavoro solo se
prevede che tale prestazione le consentirà di
soddisfare i propri bisogni.
• In caso contrario, la persona potrà decidere di
non svolgere l’attività lavorativa o di svolgerla
con il minimo livello di impegno necessario per
non perdere il lavoro.
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I BISOGNI CHE SI POSSONO
SODDISFARE CON IL LAVORO
• La scala dei bisogni proposta da Maslow
– Bisogni elementari (fame, sete, sonno, …)
– Bisogni di sicurezza (fisica, di stabilità, di
regole rispettate)
– Bisogni di socialità (amicizia, appartenenza,
protezione)
– Bisogni di stima (di sé, altrui)
– Bisogni di autorealizzazione
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IL SODDISFACIMENTO DEI BISOGNI
(MASLOW & HERZBERG)
Le condizioni di soddisfacimento dei bisogni
La retribuzione
Sicurezza
(per
fisica, contratti
l’acquisizione dei
di lavoro,
beni necessari
struttura
a soddisfare i
organizzativa,
bisogni)
sistemi di
gestione del
personale,
stile di
direzione
Possibilità di
interazione,
lavoro di
gruppo,
iniziative di
socializzazione
Bisogni di
realizzazione
Bisogni di
socialità
Bisogni
elementari
Contenuti del Mansioni che
lavoro
permettono di
"sfidanti",
esprimere
ricchi; risultati ampia gamma
visibili e
di
competenze
attribuibili alle
persone;
riconoscimenti
Bisogni di
Stima
Bisogni di
sicurezza
Le classi di bisogni
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LE REGOLE DI ORGANIZZAZIONE DEL
LAVORO IN SINTESI
Nel mondo d’oggi, i bisogni da soddisfare per motivare le
persone al lavoro sono prevalentemente i bisogni di
socialità, di stima e di realizzazione. Di conseguenza, la
forma di organizzazione del lavoro da privilegiare è quella
per gruppi semi-autonomi. Tale forma di organizzazione,
infatti:
• consente interazioni intense e positive tra le persone
(socialità);
• dà luogo a risultati osservabili e attribuibili alle persone e al
gruppo (stima);
• consente l’esercizio di una gamma ampia di competenze
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(autorealizzazione).
I SISTEMI OPERATIVI
•
•
Sono strettamente complementari alla
struttura organizzativa (macro e delle
singole unità) nella funzione di indirizzo
dei comportamenti delle persone
Due gruppi
1. Sistemi di pianificazione, programmazione,
informazione
2. Sistemi di gestione del personale
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I SISTEMI ID PIANIFICAZIONE,
PROGRAMMAZIONE, INFORMAZIONE
• Sistema di pianificazione strategica: esplicita i fini, le
politiche e le strategie alle quali tutti devono ispirarsi
(“mission”, “vision”).
• Sistema di programmazione e controllo (budgeting,
controllo di gestione): indica per ciascuna unità quali
obiettivi di breve realizzare e con quali risorse; le relative
performance influenzano la distribuzione dei premi e delle
sanzioni; ripartendo con cura gli obiettivi e le risorse si
realizza coordinamento.
• Sistema informativo: produce e distribuisce le
informazioni; le persone agiscono anche in base alle
informazioni disponibili / non disponibili; l’informazione è
potere; un buon sistema informativo è uno strumento
potente di coordinamento.
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I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE
• Sistema di dimensionamento degli organici.
Determina il numero / tipo di persone di
ciascuna unità aziendale e i relativi carichi di
lavoro. Deve tener conto di molti fattori: orari di
lavoro, tecnologie, integrazione verticale,
esperienza, ecc.
• Sistema di ricerca e selezione del personale.
Individua e vaglia le persone da inserire. Varie
politiche, tra cui:
– solo ingressi dal basso (persone senza precedenti
esperienze di lavoro) o anche laterali
– persone specializzate o con base ampia
(segue)
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(segue)
• Sistema retributivo. Definisce le politiche
retributive e le retribuzioni di ciascuna persona.
Tre basi fondamentali:
– il valore della posizione occupata dalla persona
– la prestazione realizzata rispetto agli obiettivi
– i livelli retributivi correnti nel mercato del lavoro
• Sistema di carriera. Definisce i percorsi
professionali (sentieri di carriera) e i relativi criteri.
Base fondamentale: la valutazione del potenziale.
Varie politiche tra cui:
– carriere in linea (sempre nella stessa funzione) / carriere
con rotazione (passaggi tra funzioni).
• Sistema di addestramento e di formazione.
Stimolano lo sviluppo delle competenze individuali.
Svariate modalità:
– studio, corsi in aula, affiancamento, assegnazioni, ecc.
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LA GESTIONE DELLA COMPLESSITA’
• Molte scelte di organizzazione sono utilmente
osservabili come scelte volte a fronteggiare la
complessità dell’impresa
• La complessità è definita dal “volume di
informazioni da raccogliere e dal elaborare,
ossia dal volume di decisioni da prendere,
durante lo svolgimento di un’attività”.
• Schematicamente, si va da un livello di
complessità “zero” (tutto è noto e prevedibile) a
un livello di complessità altissima (si devono
governare molti elementi dinamici, interconnessi
e mal conosciuti).
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I FATTORI CHE DETERMINANO LA
COMPLESSITA’ DI UN’IMPRESA
1. La numerosità degli elementi da governare (le
linee di prodotto, i mercati, le tecnologie, le
aree, ecc.)
2. La disomogeneità degli elementi
3. La variabilità degli elementi
4. L’interdipendenza che lega gli elementi
5. La pressione sui risultati (il livello dei risultati
che si devono / vogliono raggiungere)
•
•
Pressione esterna (derivante dalla concorrenza,
dalla capogruppo, dalle leggi, …)
Pressione interna (derivante dalle scelte del top
management)
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GLI STRUMENTI DI GESTIONE DELLA
COMPLESSITA’
LIVELLO DI
COMPLESSITÀ
STRUMENTI DA UTILIZZARE PER GESTIRE LA
COMPLESSITÀ
“nulla”
1. Le regole, le procedure e i programmi
“bassa”
2. I capi (la gerarchia)
“media / alta”
“alta / altissima”
3. La delega su obiettivi
4. I sistemi informativi verticali (per funzioni)
5. Le relazioni laterali (comitati, …., PM, matrici)
6. La socializzazione (conoscenza e fiducia)
7. Le attività autonome (self-contained tasks)
8. La gestione dell’ambiente (leggi, concorrenti, …)
9. Le risorse eccedenti (slack resources)
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