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L’ORGANIZZAZIONE E I
SUOI STAKEHOLDERS
Roma 3 – Ottobre 2014/Maggio 2015 – M.
Marcuccio
Organizzazione e stakeholders
Le organizzazioni esistono grazie alla capacità di creare
valore e produrre risultati accettabili per vari gruppi di
persone di riferimento.
Stakeholders: Persone che hanno un interesse, una pretesa o
una partecipazione nell’organizzazione, n ciò che fa o nella
qualità della sua performance
Gli stakeholders sono motivati a contribuire a
un’organizzazione se si aspettano degli incentivi superiori al
valore dei contributi che sono chiamati a fornire
Incentivi: ricompense come denaro, potere o status organizzativo
Contributi: competenze, conoscenze e expertise che le
organizzazioni richiedono ai loro membri nell’assolvimento dei
rispettivi compiti
Due classi di Stakeholders interni e esterni
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Stakeholders interni
stakeholder
AZIONISTI
MANAGER
FORZA LAVORO
contributo
Risorse
finanziarie
Competenze
incentivi
Dividendi e valore
azione
Stipendi, bonus, status
e potere
Competenze Salari, bonus, stabilità
impiego e promozioni
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Stakeholders esterni
stakeholder
contributo
incentivi
CLIENTI
Ricavi derivanti
dall’acquisto di beni e
servizi
Qualità e prezzo dei beni e
servizi
FORNITORI
Input di alta qualità
Ricavi derivanti dall’acquisto degli
input
GOVERNO
Regole di buona
amministrazione
Concorrenza equa e libera
SINDACATI
Contrattazione collettiva
libera e corretta
Quota ragionevole di incentivi
COMUNITA’
Infrastruttura sociale ed
economica
Tasse, contributi e occupazione
OPINIONE PUBBLICA
Lealtà e reputazione dei
clienti
Orgoglio nazionale. Sistema
paese (percezione)
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Efficacia organizzativa: soddisfare gli
interessi degli stakeholders
L’organizzazione viene usata simultaneamente per soddisfare gli interessi
di diversi stakeholders (obiettivi non coincidenti e spesso contrastanti)
Gerarchia (spesso implicita) delle priorità
Modelli e culture emergenti (modello imprenditoriale – azionista, vs
modello “sindacale”, vs modello “socialmente responsabile”)
Gli azionisti sono nell’assemblea, ma è il CDA e i top manager che
prendono le decisioni : azioni come premio di risultato per manager o per
dipendenti.
(es. Problema etico quando manager(medici) diventano azionisti di cliniche)
Problema organizzativo: come allocare contributi e ricompense “di base”
ed “extra” (profitti o risultati eccezionali). La condizione minima di
funzionamento è che devono essere soddisfatte le aspettative minime di
ogni gruppo di stakeholder.
L’allocazione delle ricompense è una componente importante dell’efficacia
organizzativa perché determina il livello di motivazione (e quindi in parte
di contribuzione) da parte delle diverse classi di stakeholders
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Efficacia Organizzativa: la struttura di
comando e l’autorità
Autorità: Il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e
d’influenzare direttamente ciò che fanno e come lo fanno
Autorità formale/esplicita: deriva dal ruolo/posizione formalmente ricoperto
nell’azienda
Autorità informale/implicita: riguarda l’influenza intangibile esercitata in
azienda (deriva da caratteristiche personali quali carisma, competenze,
anzianità…)
Autorità formale in azienda: il gruppo di stakeholders con maggiore
autorità è quello degli azionisti/imprenditori (assemblea) che la esercita
tramite (la nomina) di consiglieri di amministrazione i quali a loro volta
nominano i manager.
Tanto più è articolata e complessa l’azienda tanto più articolata è la
delega (e il controllo) dell’autorità formale.
Gerarchia: ordinamento verticale di ruoli organizzativi, basato sull’autorità
relativa
Catena di Comando: il sistema di relazioni gerarchiche di una grande
azienda
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Teoria dell’Agenzia
Un rapporto di agenzia si crea ogni volta che un soggetto (mandante o
principale / principals) delega autorità decisionale o il controllo delle risorse ad
un altro soggetto (mandatario o agente/agent)
Problemi del rapporto di agenzia:
l’agente ed il principale possono essere caratterizzati da interessi contrastanti
il principale e l’agente sono qualificati da una differente propensione al
rischio
esiste asimmetria informativa nel rapporto tra principale e agente, a favore di
quest’ultimo
Questioni di rilievo:
1.
ADVERSE SELECTION: Il principale non sceglie correttamente l’agente in
quanto non è in grado di valutarne con precisione le capacità
2.
MORAL HAZARD: L’agente adotta un comportamento sleale nei confronti del
principale che non è in grado di verificarne l’operato in maniera efficace
(self-dealing)
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Separazione tra Proprietà e Manager
«Contratto di Agenzia» L’oggetto del contratto comprende:
• la specificazione delle modalità di utilizzo del patrimonio aziendale da parte del
management (obiettivi e piani)
• la determinazione di come gli utili devono essere divisi tra finanziatori (principal) e
management (agent)
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Costi di Agenzia
Si tratta di costi sopportati dai principali per la messa a punto e
l’applicazione di sistemi di controllo, monitoraggio e incentivo sull’operato
del management, nel tentativo di ridurne il comportamento opportunistico > allineare gli obiettivi di proprietà e management
Deterrenti:
Incentivazione legata agli obiettivi degli azionisti (quote azionarie, stock
option, minaccia di sostituzione, remunerazione variabili per contrastare
avversione al rischio o obiettivi divergenti – creano distorsione sul breve
termine vs lungo termine)
Sistemi di regole e principi di disclosure (sistemi di programmazione e
controllo, reporting sociale/etico..)
Supervisione da parte del mercato delle acquisizioni
Rimedi legali
Azionariati concentrato/coeso
Competizione interna / carriere trasparenti
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Risoluzione del problema di Agenzia
I meccanismi di (corporate) governance sono quei
meccanismi che definiscono le regole di funzionamento
generale di un’azienda, con particolare riferimento ai ruoli,
funzioni e responsabilità all’interno dell’azienda e
segnatamente delle relazioni tra proprietà e management
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NORME GIURIDICHE IN TEMA DI CORPORATE
GOVERNANCE
Sistema tradizionale
Sistema Monistico
Sistema Dualistico
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Azionisti
Proprietà
Comitato Esecutivo
Consiglio di
Amministrazione
Comitato
Retributivo
Controllo
Fiduciario
Presidente del
CdA
Management
Aziendale
CEO o
Amministratore
Delegato
COO o Direttore
Generale
Collegio
Sindacale*
SpA o Srl con cap>120k
Esempio di
gerarchia del top
management in una
grande azienda –
modello
tradizionale
Vicepresidenti
esecutivi
Management
divisionale
General Manager
o manager
divisionali
Management
Manager
funzionali
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funzionale
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Ruoli e funzioni – sistema tradizionale
Consiglio di Amministrazione (Board/Board of directors):
organo collegiale. E’ (generalmente) eletto dall’assemblea
degli azioni ed è il livello superiore di management. I
consiglieri (directors) possono essere interni (dipendenti e
manager dell’azienda – executive directors) o esterni
(professionals – non executive directors).
Nel caso di piccole imprese il Consiglio di Amministrazione
può essere organo monocratico (Amministratore Unico)
Il Presidente del CdA (Chairman) è il rappresentante legale
della società in genere è distinto dall’Amministratore
Delegato (con funzioni esecutive) (CEO – Director General o
chief operating officer (COO) ) e diverso dal Presidente
(President) della Società
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Il Top Management
CEO – Chef Executive Officer (Amm Delegato) è il responsabile della strategia e
della politica dell’azienda, nonché dell’allocazione delle risorse. In genere il CEO è
anche il Presidente del CdA. Risponde e deve riferire all’assemblea dei soci.
Rappresenta la società, anche in termini di immagine e credibilità (nomine vs valore
azioni)
Il CEO sceglie anche:
Gli obiettivi, la struttura dell’organizzazione (divisioni e funzioni) e le risorse da assegnare
a quest’ultime
I (top) manager
I sistemi di incentivazione (per i top management)
Il COO – Chief Operating Office (Direttore Generale) o President riferisce al CEO
e ne condivide la responsabilità gestionale. Non ha autonomia strategica, ma
esecutiva (gestione delle operations principali)
VicePresidenti Esecutivi : sono responsabili di specifiche funzioni di linea (produzione
di beni e servizi) e di staff (funzione organizzativa)
Team di Vertice o Comitato Esecutivo il gruppo di top manager (a partire dal CEO,
COO e VP) che definiscono le linee guida della strategia aziendale e il suo
controllo
Manager Divisionale e Manager Funzionali
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Sistema Monistico (one-tier)
l sistema "Monistico" (di ispirazione anglosassone) è un sistema alternativo di
amministrazione e controllo della S.P.A. , può essere adottato dalla società
solo con un'espressa previsione statutaria.
Nel modello monistico:
l’Amministrazione della società è affidata ad un Consiglio di
Amministrazione, nominato dall’Assemblea
la funzione di Controllo sulla Gestione è di competenza di un "comitato
per il controllo sulla gestione", eletto nell’ambito del consiglio di
amministrazione;
il Controllo Contabile è affidato ad un organo esterno, Revisore contabile
o Società di revisione.
A differenza del modello tradizionale (in cui l’assemblea elegge
separatamente gli organi di amministrazione e di controllo) nel modello
monistico i controllori sono emanazione degli stessi soggetti controllati.
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Ruoli e funzioni – sistema dualistico
(two-tier)
Al posto del consiglio di amministrazione vi sono due
organi collegiali:
il consiglio di sorveglianza (supervisory board), eletto
dall'assemblea degli azionisti;
il consiglio di gestione (management board), eletto dal
consiglio di sorveglianza.
Dove vengono attuate forme di cogestione, ossia di
partecipazione dei lavoratori dipendenti alla gestione
dell'azienda, nel consiglio di amministrazione o nel
consiglio di sorveglianza siedono anche rappresentanti
degli stessi, da loro eletti o designati dalle rispettive
organizzazioni sindacali.
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Il sistema dualistico
consiglio di gestione
Funzione: gli spetta in via esclusiva la gestione dell'impresa (art. 2409-novies), e compie gli atti necessari per
l'attuazione dell'oggetto sociale; anche per questo organo è previsto il potere di delega a uno o più componenti
Composizione: è costituito da almeno due componenti anche non soci, ed è nominato dal consiglio di
sorveglianza. Non è consentita la nomina di un amministratore unico
Nomina / Revoca: è nominato dal consiglio di sorveglianza, salvo i primi componenti che sono nominati nell'atto
costitutivo, restano in carica per un periodo non superiore a 3 esercizi, ma sono rieleggibili. Possono essere
sempre revocati dal consiglio di sorveglianza, ma se la revoca è senza giusta causa, spetta loro il risarcimento
Incompatibilità: i membri del consiglio di gestione non possono essere anche membri del consiglio di
Il sistema
per scelta
statutaria,
la presenza
di le
unnorme
"consiglio
diper
sorveglianza.
Norme dualistico
applicabili: prevede,
ad esso si applicano,
in quanto
compatibili,
quasi tutte
stabilite
il modello tradizionale
del consiglio
2409-undecies)
gestione"
e didiunamministrazione
"consiglio di (art.
sorveglianza"
(art. 2409 octies c.c.)
consiglio di sorveglianza
Nomina: è nominato dall'assemblea ordinaria (i primi componenti che sono nominati nell'atto costitutivo)
Composizione: è costituito da almeno tre componenti, di cui almeno un componente effettivo ed uno
supplente devono essere iscritti nel registro dei revisori contabili istituito presso il Ministero della giustizia
Funzioni: gli sono attribuite le funzioni di vigilanza e le responsabilità del collegio sindacale (art. 2409quaterdecies) gli sono attribuite larga parte delle funzioni dell'assemblea ordinaria (nomina e revoca dei
componenti del consiglio di gestione, loro retribuzione, approvazione del bilancio, promozione dell'azione
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sociale di responsabilità: art. 2409-terdecies)
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Esempi organigramma
http://www.agenziadoganemonopoli.gov.it/wps/wcm/connect/Internet/ed/LAgenzia/Amministra
zione+trasparente/Organizzazione/Articolazione+degli+uffici/Indirizzi+e+Organigramma+cent
rale++Area+Dogane/
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Scuola
http://www.icmontechiarugolo.it/organigramma/
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Ospedale
http://www.ospedali.lecco.it/images/stories/pdf/comunicazio
ne/organigramma_ao14.pdf
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L’Azienda e gli altri Stakeholders
Il Peso e l’incidenza dell’influenza degli altri stakeholders nelle
strategie e decisioni aziendali è il risultato di diversi fattori, tra
l’altro:
Ambiente e contesto di riferimento esterno (p.e. cooperative «rosse»
in Emilia) – sistema di moral suasion o «soft regulation»
Sistema normativo/regolamentare
Peso delle relazioni sindacali
Cultura e valori dominanti della proprietà
«potere negoziale» dell’aziende nei confronti del territorio (p.e.
ILVA di Taranto)
Competenze distintive del personale (e/o altre condizioni di
impiego – p.e. lavoro notturno)
Livello di Concorrenza nel settore
….
Problema etico nella gestione aziendale
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Esercizio
Ciascun Gruppo deve identificare le diverse categorie di
stakeholders, con indicazione puntuale di contributi e
aspettative/interessi con riferimento a:
Azienda privata produzione
Azienda privata servizi
Azienda pubblica settore sanità
Azienda privata settore sanità
Azienda pubblica settore educazione
Azienda privata settore educazione
Azienda no profit settore assistenza sociale e/o
culturale
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