Transcript Dal bilancio sociale, al bilancio integrato, al management integrato
Dal bilancio sociale, al bilancio integrato … al management integrato
Venerdì 5 dicembre 2014 Prof. Angelo Riccaboni
Università degli Studi di Siena Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici [email protected]
In passato Primi anni ’90
Tendenze evolutive della reportistica aziendale
(per l’esterno)
Stakeholder a cui si indirizza Imprenditore, azionisti, banche ed altri stakeholder finanziari
Report annuali (eco-fin)
Bilancio di esercizio
Report annuali (eco-fin)
Bilancio di esercizio
+
Dipendenti, clienti, fornitori, comunità sociale, istituzioni ed altri stakeholder di riferimento
Bilanci sociali o rapporti ambientali Oggi
Processo obbligatorio Processo volontario
2 1
Bilancio sociale
Il fine è poter fornire una migliore e più compiuta rappresentazione e valutazione delle performance aziendali ed una loro più efficace e completa rendicontazione ai differenti portatori di interesse Difficoltà nel riuscire a far rientrare nella logica quantitativo monetaria (che permea la consueta rendicontazione finanziaria) tutti quegli aspetti di carattere culturale, morale, etico, ambientale e comunque immateriale ed intangibile che determinano larga parte della dinamica aziendale La rendicontazione finanziaria viene sempre più frequentemente affiancata da nuovi strumenti e differenti tecniche, prassi, metodologie e logiche volte ad integrare l’informativa economico-finanziaria aprendosi anche ad indagini di carattere qualitativo 3
Opportunità del BS Monitoraggio Accountability Apprendimento Supporto decisionale Comunicazione Allineamento
4 2
Criticità del BS
Ruolo fondamentale: linguaggio ordinario narrazione aziendale Eccessiva varietà e ricchezza del linguaggio Informazioni indefinite, vaghe, ambigue e non verificabili Adozione di metodologie, tecniche ed indicatori di natura più propriamente quantitativa, ma scarsamente rilevanti Minore affidabilità dei dati riportati, la quale si correla ad un elevato rischio di autoreferenzialità 5
Criticità del BS
Rappresentazione scomposta e distinta delle differenti dimensioni aziendali non consente l’adeguato apprezzamento delle modalità specifiche attraverso cui essi si combinano contribuendo a creare quelle opportune sinergie che determinano la crescita e lo sviluppo di un qualunque organismo socio-economico ridondanza di informazioni di non facile lettura, non collegate tra loro e che non riescono a dare conto della natura unitaria del fenomeno aziendale ampie zone di sovrapposizione 6 3
In passato Primi anni ’90
Tendenze evolutive della reportistica aziendale
(per l’esterno)
Stakeholder a cui si indirizza Imprenditore, azionisti, banche ed altri stakeholder finanziari
Report annuali (eco-fin)
Bilancio di esercizio
Report annuali (eco-fin)
Bilancio di esercizio
+
Dipendenti, clienti, fornitori, comunità sociale, istituzioni ed altri stakeholder di riferimento
Bilanci sociali o rapporti ambientali Oggi Report di sostenibilità
Bilancio integrato
7
Report di sostenibilità secondo il
Global Reporting Initiative (GRI)
• • • • Il reporting di sostenibilità consiste nella
misurazione, comunicazione e assunzione di responsabilità (accountability) nei confronti di stakeholder sia interni sia esterni, in relazione alla performance dell’organizzazione rispetto all’obiettivo dello sviluppo sostenibile
L’espressione
“reporting di sostenibilità”
assume un vasto significato ed è
sinonimo di
altre espressioni utilizzate per illustrare l’impatto economico, ambientale e sociale (ad esempio,
triple bottom line, corporate responsibility reporting, ecc.) Il report di sostenibilità dovrà fornire una rappresentazione equilibrata e ragionevole della performance di sostenibilità di un’organizzazione, compresi gli impatti sia positivi sia negativi generati dal suo operare
Il report di sostenibilità che si basa sul GRI Reporting Framework illustra i risultati e gli effetti che hanno caratterizzato il periodo di rendicontazione relativamente a impegni, strategia e modalità di gestione dell’organizzazione 4
Report di sostenibilità
E’ importante evidenziare come oltre 2.000 aziende multinazionali presentano un report di sostenibilità
Tuttavia più di 50.000 non lo fanno
9
Stages del report di sostenibilità
E’ possibile definire 4 stadi principali dell’evoluzione processo di reporting di sostenibilità: 1.
2.
3.
4.
Le motivazioni che spingono le aziende a presentare un report di sostenibilità (WHY?) A chi è rivolto il report di sostenibilità (TO WHOM?) Quali tematiche sono oggetto del report (WHAT?) E come il report deve essere presentato (HOW?) 10 5
Why?
E’ possibile distinguere 2 aspetti:
Motivazioni strategiche
in cui il report di sostenibilità è presentanto nell’intenzione di ottenere il supporto dei principali stakeholders aziendali
Gli stakeholders sono coloro che possono avere un influenza sulle decisioni strategiche dell’azienda La percezione che essere sostenibili consenta di ottenere proficui riconoscimenti (Win-Win strategy)
Motivazioni Etiche
legate alla responsabilità dell’organizzazioni di essere “Accountable” (Responsabilità incondizionata, del risultato conseguito da un’organizzazione, sulla base delle proprie capacità, abilità ed etica) nei confronti di coloro che sono influenzati positivamente o negativamente 11 dalle attività di business
To Whom?
Dalle motivazioni che spingono le aziende a presentare il proprio report di sostentibilità è possibile identificare il target di stakeholders considerato:
Motivazioni strategiche
- Considerano intereressi e prospettive degli stakeholder più rilevanti in termini di peso economico
Motivazioni Etiche
- Considerano un più ampio numero di Stakeholders
Tuttavia: Difficoltà nel soddisfare richieste e necessità conflittuali
12 6
What?
Il raggiungimento degli obiettivi concordati con i propri stakeholders dovrebbe determinare il contenuto di un report di sostenibilità Quindi sotto l’aspetto strategico è necessario, coinvolgere gli stakeholders nel tentativo di individuare le richieste:
Più vicine agli obiettivi strategici dell’azienda Degli stakeholder che hanno un potere economico maggiore
La decisione riguardo a cosa inserire in un report di sostenibilità legato a motivazioni etiche è difficile da definire 13
How?
Una volta identificato quali tematiche affrontare all’interno di un report di sostenibilità è possibile quindi definire l’impostazione di un report. Per far ciò:
Diversi standards e regolamentazioni a riguardo
14 7
Regolamentazioni sul report di sostenibilità, sociale ed ambientale
Storicamente la presentazione di informazioni rilevanti sulle performance di sostenibilità, ambientali e sociali avviene su iniziativa volontaria delle aziende partecipanti La presentazione di un report di sostenibilità su iniziativa volontaria crea non pochi problemi in termini di Auditing, credibility e Benchmarking Studiosi e consulenti sostengono che un processo di standardizzazione così come per il bilancio finanziario (GAAP, IFRS) faciliterebbe la comparazione e la credibilità delle pratiche di sostenibilità adottate 15
Organismi internazionali promotori di standard di sostenibilità
The Global Reporting Initiative (GRI)
The International Standards Organisation (ISO) The World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
The Institute of Social and Ethical AccountAbility (ISEA)
Sustainability Integrated Guidelines for Management Project (SIGMA)
International Integrated Reporting Committee (IIRC)
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The Global Reporting Initiative (GRI)
E’ uno dei framework più utilizzati a livello mondiale Con l’obiettivo di definire le linee guida alla base del processo di reporting di sostenibilità attraverso la presentazione di specifiche tematiche e performance See: http://www.globalreporting.org/AboutGRI/ 17
The Global Reporting Initiative (GRI)
GRI Vision “A sustainable global economy where organizations manage their economic, environmental, social and governance performance and impacts responsibly and report transparently.” GRI Mission “To make sustainability reporting standard practice by providing guidance and support to organizations
”
18 9
AccountAbility (ISEA) AA1000 Framework
A differenza del GRI, ISEA ed in particolare lo standard AA1000 è volto a definire il PROCESSO di rendicontazione di un bilancio di sostenibilità Si articola in cinque fasi:
1.
2.
3.
4.
5.
Planning
. I valori e gli obiettivi sociali ed etici dell'organizzazione
Accounting
. Informazioni, indicatori e obiettivi
Auditing e reporting
. Comunicazione e condivisione con gli stakeholder
Embedding
. Sistemi di gestione e raccolta delle informazioni, implementazione dei valori, audit interna) 19
Stakeholder engagement
Move to integrated reporting
Prima del 1990, poche organizzazioni presentavano report di sostenibilità separati dal Bilancio annuale Recentemente è aumentata la richiesta di informazioni sull’impatto socio-economico ambientale delle attività del business da parte di stakeholder esterni ed interni La crescente consapevolezza della correlazione tra aspetti di sostenibilità del business e risultati finanziari ha colto l’attenzione di buona parte degli investitori aziendali 20 10
Move to integrated reporting
L'International Integrated Reporting Council (IIRC) è un'associazione globale che raccoglie organismi di regolamentazione, investitori, aziende, enti normativi, professionisti operanti nel settore della contabilità e ONG Tutti i membri dell'associazione concordano sul fatto che il reporting aziendale deve evolversi per diventare una comunicazione sintetica che illustri come la strategia, la governance, le performance e le prospettive di un'organizzazione, nel contesto del relativo ambiente esterno, consentono di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine 21
Move to integrated reporting
Lo scopo dell’IIRC è quello di definire un framework sul reporting integrato che: 1.
sia globalmente accettato 2.
3.
4.
che unisca in un unico report “ONE REPORT” (Eccles et al.2010) informazioni di natura finanziaria, embientale, sociale e di governance in un formato chiaro, sintetico e comparabile che aiuti manager ed organizzazioni nel prendere decisioni sostenibili che dia una visione globale delle performance aziendali investitori e stakeholders 22 11
Move to integrated reporting: Il Framework
Il Framework dell’IIRC ha lo scopo di aiutare le organizzazioni nel processo di Reporting Integrato. In particolare il framework :
1.
2.
3.
definisce principi guida ed elementi rilevanti che determinano il contenuto generale del report integrato
non definisce tuttavia benchmark per aspetti come la qualità della strategia di un'organizzazione o il livello delle sue performance. La valutazione di tali aspetti deve essere effettuata dai destinatari del report sulla base delle informazioni contenute è destinato soprattutto al settore privato, a società a scopo di lucro di ogni dimensione, ma può essere applicato, adattandolo come necessario, anche al settore pubblico e alle 23 organizzazioni no-profit
Verso l’Integrated reporting
Un Report Integrato: • consiste in una
comunicazione sintetica che illustra come la strategia, la governance, le performance e le prospettive di un'organizzazione, nel contesto esterno nel quale essa opera, consentono di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine
(IIRC,2013) • deve costituire una
comunicazione concisa e indipendente, con riferimenti ad altri report o comunicazioni per gli stakeholder che desiderano maggiori informazioni.
• illustra le
performance in modo molto più ampio rispetto ai report tradizionali, descrivendo e, se possibile, misurando gli elementi materiali di creazione di valore e le relazioni fra questi ultimi. In particolare, permette di vedere tutti i capitali da cui dipende la sono utilizzati e influenzati dall'organizzazione stessa
12
Integrated reporting
Il processo di
25
Integrated reporting
26 13
Integrated reporting Integrated reporting: Concetti fondamentali
I Concetti fondamentali di un report integrato sono rappresentati da : 1.
2.
3.
La gestione di un'ampia base di capitali (finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale) Modello di Business Processo di creazione del valore Il modello di business di un'organizzazione è il sistema adottato per gestire gli input, le attività aziendali, gli output e i risultati per creare valore nel breve, medio e lungo termine 28 27 14
Integrated reporting: Concetti fondamentali
Le informazioni che consentono di
valutare la capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo
vengono comunicate attraverso una descrizione che include: 1.
il modo in cui l'organizzazione ha utilizzato e intende utilizzare i vari capitali, 2.
3.
gli effetti sui capitali nel tempo e i compromessi fra i vari capitali, gli elementi che promuovono il valore dell'organizzazione, nonché le opportunità e i rischi che li influenzano. Tali fattori sono incorporati negli elementi rilevanti 29
Integrated reporting: Concetti fondamentali
30 15
Integrated reporting: Principi guida ed Elementi Rilevanti
31
Integrated reporting: Principi Guida
• L’ IR ha lo scopo di raggiungere un
equilibrio tra flessibilità e prescrizione
, per questo motivo
i requisiti del Framework dell’IIRC sono basati su principi e non sono incentrati su regole per la misurazione o la comunicazione di singole informazioni,
né sull'identificazione di specifici indicatori di performance (kpi, key performance indicator). •
Gli alti dirigenti e i responsabili del sistema di governance devono pertanto identificare insieme gli aspetti più materiali.
Devono inoltre verificare che le questioni materiali siano presentate in modo appropriato in base alle circostanze specifiche dell'organizzazione 32 16
Integrated reporting: Principi Guida
L’idea è quella di tenere in considerazione le numerose varianti introdotte dalle circostanze specifiche delle singole organizzazioni e al tempo stesso garantire un livello di comparabilità sufficiente a soddisfare le esigenze di informazioni rilevanti.
Il Report Integrato è guidato dal Framework e dal pensiero integrato
.
• il pensiero integrato consiste nella valutazione attiva delle relazioni fra le varie unità operative e funzioni di un'organizzazione e i capitali che quest'ultima utilizza e influenza. • il pensiero integrato conduce verso un processo decisionale integrato e azioni mirate alla creazione di valore nel breve, medio e lungo termine 33
Integrated reporting: Principi Guida
Principi Guida Focus strategico e orientamento futuro
Un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla strategia dell'organizzazione e su come tale strategia influisce sulla capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine, illustrando l'uso previsto dei capitali e gli effetti su questi ultimi.
Connettività delle informazioni
Un report integrato deve mostrare, sotto forma di un resoconto completo sulla creazione di valore, la combinazione, le correlazioni e le dipendenze fra i componenti importanti per la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo.
Risposta degli stakeholder
Un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla qualità delle relazioni dell'organizzazione con le proprie figure chiave (stakeholder) e illustrare in che modo e fino a che punto l'organizzazione ne comprende, tiene in considerazione e soddisfa le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi.
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Integrated reporting: Principi Guida
Principi Guida Materialità e sinteticità
Un report integrato deve fornire informazioni sintetiche, che siano materiali ai fini della valutazione della capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine.
Affidabilità e completezza
Un report integrato deve contenere tutte le questioni materiali, sia positive che negative, in modo equilibrato e senza errori materiali.
Coerenza e comparabilità
Le informazioni contenute in un report integrato devono fare riferimento a una base coerente nel tempo ed essere presentate in un formato tale da consentire il confronto con altre organizzazioni, nella misura in cui quest'ultimo risulti utile all'organizzazione per creare valore.
35
Integrated reporting: Elementi Rilevanti
Un report integrato si struttura su 7 ELEMENTI RILEVANTI che definiscono il contenuto del report e sono volti a comunicare il processo di creazione del valore aziendale: A. Panoramica sull’organizzazione e sull’ambiente esterno; B. Modello di Business; C. Opportunità e Rischi; D. Strategia ed allocazione delle Risorse; E. Governance; F. Performance; G.Prospettive Future .
36 18
Integrated reporting: Elementi Rilevanti
• I requisiti relativi agli elementi rilevanti sono presentati sotto forma di domande a cui, nel report integrato, è necessario rispondere per esprimere la capacità unica dell'organizzazione di creare valore, mettendo in evidenza le connessioni fra i vari elementi rilevanti. • Tali elementi non devono essere inclusi in sequenza o in sezioni autonome e isolate.
• Il framework sull’IR sottolinea inoltre che organizzazioni non sono obbligate ad adottare questa specifica classificazione, definita solo per scopi di benchmarking e per garantire che tutte le tematiche vengano affrontate.
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Integrated reporting: Elementi Rilevanti
Elementi Rilevanti Panoramica sull'organizzazione e ambiente esterno:
che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze opera ?
Governance:
in che modo la struttura di governance dell'organizzazione supporta la sua capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine?
Opportunità e rischi:
quali sono le opportunità e i rischi specifici che influenzano la capacità dell'organizzazione di creare valore lungo il breve, medio o lungo termine e in che modo sono gestiti dall'organizzazione?
Strategia e allocazione delle risorse:
qual è l'obiettivo dell'organizzazione e come intende raggiungerlo?
38 19
Integrated reporting: Elementi Rilevanti
Elementi Rilevanti Modello di business:
qual è il modello di business dell'organizzazione e in che misura può essere considerato strutturato?
Performance:
in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici e quali sono i risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali?
Prospettive future:
quali sfide e incertezze dovrà probabilmente affrontare l'organizzazione nel perseguire la propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni per il modello di business e per le performance future?
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Integrated reporting: Challenges
1. Seppur il report integrato presenta una visione complessiva del processo di creazione del valore aziendale nel breve, medio e lungo termine sia in termini finanziari sia socio-ambientali, questo non presenta dati sufficienti al rapporto Costi/beneci della presentazione di un report così complesso ed articolato, aggiuntivo ai precedenti 2. Organizzazioni si chiedono che benefici ci siano nel comunicare informazioni sensibili legate al processo di creazione del valore e della strategia aziendale 3. E’ necessario definire degli standard di rendicontazione per il report integrato? Il dibattito è ancora aperto.
40 20
Da reporting integrato a management integrato
Integrated reporting come «processo» Bilancio integrato come «epilogo» di un ciclo unitario di gestione della performance aziendale che pone la sostenibilità al centro delle strategie aziendali
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Governare il Management System (MS)
«Linking strategy to Operation: Six Step to Execution»
2 TRANSLATE THE STRATEGY
• Strategy Map / Themes • Measures / Targets • Initiative Portfolios • Funding / Stratex
DEVELOP THE STRATEGY
• Mission, Values, Vision • Strategic Analysis • Strategy Formulation
1 3 ALIGN THE ORGANIZATION
• Business Units • Support Units • Employees • Board of Directors
Strategic Plan
• Strategy Map • Balanced Scorecard • Stratex
performance measures
TEST & ADAPT
• Profitability Analysis • Strategy Correlations • Emerging Strategies
6 4 PLAN OPERATIONS
• Key process improvement • Sales planning • Resource capacity plan • Budgeting
results
Operating Plan
• Sales Forecast • Resource Requirements • Dashboards • Budgets
results
EXECUTION
Process Initiative
performance measures
MONITOR & LEARN
• Strategy Reviews • Operating Reviews
5
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In sintesi…
Il processo alla base della redazione del BI dovrebbe fornire alle aziende la metodologia e gli strumenti per portare all’interno della gestione quotidiana la tensione verso la creazione di valore pubblico Il bilancio integrato può dunque rappresentare il perno intorno al quale ruota la gestione strategica: mission, obiettivi strategici, progetti, monitoraggio della performance Vincoli: Processo autonomistico parziale Disponibilità di un’adeguata cultura e di idonee competenze di leadership e manageriali 43 22