Transcript ppt - Università degli Studi di Messina

PARLARE -> dire qualcosa
a voce per mezzo di parole
COMUNICAZIONE
7% VERBALE
38%
PARAVERBALE
55% NON
VERBALE
Uno studio condotto nel 1972 dallo
psicologo statunitense Albert Mehrabian
("Non-verbal communication") ha
mostrato che ciò che viene percepito in un
messaggio vocale può essere così
suddiviso:
Movimenti del corpo (soprattutto
espressioni facciali) 55%
Aspetto vocale (Volume, tono, ritmo) 38%
Aspetto verbale (parole) 7%
Elio Vigorita in Primi elementi di comunicazione interpersonale, p. 497 ss., in Percorsi, esperienze, idee a cura di Maria Antonella Cocchiara
Scuola di Palo
AltoGregory Bateson, Paul Watzlawick, Janet Helmick Beavin, Don D. Jackson
:
gli assiomi della comunicazione
NON SI PUO’ NON COMUNICARE. IL SILENZIO!
Qualsiasi comportamento, in situazione di interazione tra persone, è ipso facto una forma di comunicazione.
Qualsiasi atteggiamento diventa immediatamente portatore di significato per gli altri: ha dunque valore di messaggio.
Anche i silenzi, l’indifferenza, la passività e l’inattività sono forme di comunicazione al pari delle altre.
METACOMUNICAZIONE
Ogni comunicazione comporta di fatto un aspetto di metacomunicazione che determina la relazione tra i comunicanti.
Ad esempio, un individuo che proferisce un ordine esprime, oltre al contenuto (la volontà che l'ascoltatore compia una determinata azione), anche la relazione
che intercorre tra chi comunica e chi è oggetto della comunicazione, nel caso particolare quella di superiore/subordinato.
Ogni comunicazione, oltre a trasmettere informazione, implica un impegno tra i comunicanti e definisce la natura della loro relazione.
Pare che gli scambi comunicativi “patologici” siano caratterizzati da una lotta costante per definire i rispettivi ruoli e la natura della relazione, mentre
l’informazione trasmessa dai comunicanti passi nettamente in secondo piano (anche se questi ultimi sono inconsapevoli di ciò).
L’aspetto di relazione di una comunicazione è definito dai termini in cui si presenta la comunicazione stessa, dal non-verbale che ad essa si accompagna e dal
contesto in cui questa si svolge.
LA PUNTEGGIATURA
La natura di una relazione dipende anche dalla punteggiatura delle sequenze di scambi comunicativi tra i comunicanti.
Questa tende a differenziare la relazione tra gli individui coinvolti nell’interazione e a definire i loro rispettivi ruoli: essi punteggeranno gli scambi in maniera che
questi risultino organizzati entro modelli di interazione più o meno convenzionali.
Watzlawick fa l’esempio della cavia da laboratorio che dice: “Ho addestrato bene il mio sperimentatore.
Ogni volta che io premo la leva lui mi dà da mangiare”; quest’ultimo non accetta la punteggiatura che lo sperimentatore cerca di imporgli, secondo la quale è lo
sperimentatore stesso che ha addestrato la cavia e non il contrario.
Scuola di Palo
AltoGregory Bateson, Paul Watzlawick, Janet Helmick Beavin, Don D. Jackson
:
gli assiomi della comunicazione
COMUNICAZIONE NUMERICA E ANALOGICA
Il quarto assioma attribuisce agli esseri umani la capacità di comunicare sia tramite un modulo comunicativo digitale (o numerico) sia con un modulo
analogico.
L’aspetto di contenuto viene trasmesso essenzialmente con un modulo digitale, quello di relazione attraverso un modulo analogico.
Quando gli esseri umani comunicano per immagini la comunicazione è analogica; questa comprende tutta la comunicazione non-verbale.
Quando comunicano usando le parole, la comunicazione segue il modulo digitale.
Questo perché le parole sono segni arbitrari e privi di una correlazione con la cosa che rappresentano, ma permettono una manipolazione secondo le
regole della sintassi logica che li organizza.
Nella comunicazione analogica questa correlazione invece esiste: in ciò che si usa per rappresentare la cosa in questione è presente qualcos'altro di simile
alla cosa stessa.
La comunicazione numerica possiede un grado di astrazione, di versatilità, nonché di complessità e sintassi logica enormemente superiore rispetto alla
comunicazione analogica, ma anche dei grossi limiti per quanto riguarda la trasmissione dei messaggi sulla relazione tra i comunicanti; al contrario,
mentre la comunicazione analogica risulta molto più ricca e significativa quando la relazione è il problema centrale della comunicazione in corso, al tempo
stesso può risultare ambigua a causa della mancanza di sintassi, di indicatori logici e spazio-temporali.
L’INTERAZIONE COMPLEMENTARE E SIMMETRICA
Quest’ultimo assioma si riferisce ad una classificazione della natura delle relazioni che le suddivide in relazioni basate sull’uguaglianza oppure sulla
differenza.
Nel primo caso si parla di relazioni simmetriche, in cui entrambi i partecipanti tendono a rispecchiare il comportamento dell’altro (ad es. nel caso della
diade dirigente-dipendente), nel secondo si parla di relazioni complementari, in cui il comportamento di uno dei comunicanti completa quello dell’altro
(ad es. tra due dipendenti o tra due dirigenti).
In ogni caso occorre fare molta attenzione perché non tutto quello che viene comunicato arriva al ricevente.
Anzi, di solito:
Il ricevente ne
sente 50
(anche a causa dei
disturbi
dell’ambiente
è infatti il fattore cruciale di una comunicazione
efficace.
La comunicazione efficace si basa di fatto sull’accoglienza, sul
coinvolgimento
personale, sulla responsabilità, sull’empatia, sulla fiducia.
PREVEDE:
- la disponibilità a fare spazio dentro di noi
- la valorizzazione della persona nostro
interlocutore, sede di potenzialità, talenti e
progetti, punti di vista differenti
- l’individuazione dei suoi bisogni
- la risposta accurata alle sue eventuali
richieste d’aiuto, crescita, autorealizzazione.
La domanda fondamentale che deve richiamarci alla
responsabilità della
comunicazione e della relazione con l’altro è dunque:
1) Non aver fretta di arrivare alle conclusioni.
2) Quel che vedi dipende dal tuo punto di vista (per riuscire a vedere il tuo
punto di vista, devi cambiare punto di vista!).
3) Se vuoi comprendere quel che un altro sta dicendo, devi assumere che
ha ragione e chiedergli di aiutarti a vedere le cose e gli eventi dalla sua
prospettiva.
4) Le emozioni sono degli strumenti conoscitivi fondamentali se sai
comprendere il loro linguaggio.
5) Un buon ascoltatore è un esploratore di mondi possibili.
6) Un buon ascoltatore accoglie volentieri i paradossi del pensiero e della
comunicazione.
7) Per essere un buon ascoltatore devi adottare una metodologia
umoristica.
OSTACOLI ALLA BUONA
COMUNICAZIONE
ESEMPI PRATICI
MESSAGGI IMPLICITI
(significati relazionali)
Non sintonizzarsi.
Non tenere conto dei feedback .
Mi tengo a distanza.
Non mi fido.
Non provo stima.
I tuoi bisogni non sono importanti.
Interrompere. Sovrapporsi.
Sono io che comando.
Seguire il proprio pensiero. Parlare a
fiume. Invadere lo spazio. Fare un
monologo.
Non mi interessa dialogare con te.
Le mie idee sono più importanti.
Non meriti attenzione.
Fare pressing.
Mettere in dubbio.
Vieni al punto.
Taglia corto!
Sbrigati!
Non sei importante.
Non ho tempo per te.
I tuoi bisogni non mi interessano.
Si, ma…
Come fai a dirlo?
Però…
Non so…
Non ti credo.
Non mi fido.
Hai torto.
La tua parola non conta.
Contraddire.
No. Non è così!
Ne so più di te. Ti sbagli!
Correggere.
Non hai capito. Ora ti spiego…
Criticare.
Colpevolizzare. Rimproverare.
Sei Sempre lo stesso.
È colpa tua.
Ne so più di te. Non sei capace.
Non vai bene come persona
Sei cattivo.
OSTACOLI ALLA BUONA
COMUNICAZIONE
Spiegare.
Interpretare.
Dare consigli (non chiesti).
Svalutare.
Sminuire.
Squalificare.
Inibizione (bugia bianca).
Non esprimere i propri
sentimenti.
Non dire cosa si pensa.
ESEMPI PRATICI
Ora ti spiego.
Ti faccio capire.
Ti succede così perché…
Devi fare così.
Va beh, non è così grave!
Ma come, non lo sapevi?
Lo hai scoperto adesso?
A proposito…(cambio di
argomento, senza nessun
nesso logico).
MESSAGGI IMPLICITI
(significati relazionali)
Sei stupido, incapace, infantile
Predominio.
I tuoi sentimenti non contano.
I tuoi valori non mi interessano.
Sei meno di quello che credi.
Tu non esisti!
Distanza e sfiducia.
Non sei in grado di capire.
Non mi interessa comunicare
con te.
La nostra relazione non è
importante.
Chi riceve messaggi barriera come quelli sopra illustrati
riceve in ogni caso dei
racket.
I racket hanno lo scopo di togliere energia,
indebolire l’altro e
rafforzare il sé
e non sono certo tra i presupposti di un colloquio
che vuole
essere una comunicazione efficace ed autentica.
La conversazione dunque è tanto più produttiva quanto più è
fluida e bidirezionale.
È tanto più costruttiva quanto più le persone si aprono tra loro e
sono pronte
ad assumere temporaneamente il punto di vista
e l’emozione
dell’altro.
I fattori che sostengono una BUONA COMUNICAZIONE EFFICACE sono invece:
FACILITATORI DI BUONA
COMUNICAZIONE O DIALOGO
MESSAGGI IMPLICITI
(significati relazionali)
Segnali di sintonizzazione.
Risonanza.
Matching (combaciare con la mappa del
mondo dell’atro).
Pacing (andare al passo).
Calibrazione.
Attenzione ai feedback.
Simpatia ed amicizia.
Fiducia e accettazione.
I tuoi bisogni e sentimenti sono importanti.
La nostra relazione è importante.
Segnali di invito.
Disponibilità ed apertura.
Sono pronto ad ascoltarti.
Segnali di ricezione del messaggio.
Attenzione.
Mi interessa quello che dici.
Comprensione empatica.
Accettazione incondizionata.
I tuoi valori e sentimenti sono importanti
Sottolineare gli aspetti positivi
e i punti di accordo.
Vicinanza e amicizia.
Stima e valore.
Messaggi di genuinità e trasparenza.
Autocoinvolgimento.
Apertura all’altro.
Nell’ascolto attivo si distinguono 5 tappe fondamentali:
1 Ascoltare il contenuto e fare domande di chiarimento
2 Capire le finalità della comunicazione (non interpretare)
3 Valutare la comunicazione non verbale dell’interlocutore
4 Controllare la propria c.n.v e i propri filtri
5 Ascoltare con partecipazione e senza giudicare
L’ascolto attivo richiede:
1. Un uso congruo e efficace della comunicazione verbale
e non verbale
2. Uso di domande (chiuse/aperte)
3. Uso di tecniche specifiche: parafrasare, rispecchiare,
chiarire, riassumere
4. Messaggio in prima persona
5. Uso dell’empatia (mettersi nei panni degli altri, capirne
le emozioni, comunicare un atteggiamento aperto e dare
messaggi di condivisione)
CONTATTO VISIVO: abilità nel cercare il contatto visivo con tutti i partecipanti.
Evitare lo sguardo nel vuoto o diretto solo su alcuni. Esprimere un contatto visivo sicuro.
Concludendo
SORRISO APERTURA: trasmettere una percezione di proiezione verso l’uditorio.
GESTUALITA’: abilità nel dare forza al messaggio con una gestualità spontanea
e disinvolta.
POSTURA E MOVIMENTI: esprimere sicurezza e padronanza d’aula attraverso una posizione eretta e con movimenti
disinvolti. Evitare le posizioni insicure di appoggio e i movimenti nervosi.
VOLUME E TONO DI VOCE: abilità di usare un volume adeguato e tonalità
variabili. Evitare di parlare sottovoce e con tono monocorde.
PERSONALITA’ - HUMOUR - ENTUSIASMO: esprimere la propria
personalità ed i propri punti di forza senza inibizioni, manifestare entusiasmo in ciò che si dice.
LINGUAGGIO - NON PAROLE - PAUSE: usare un linguaggio semplice, naturale, incisivo e sintetico.
Ricorrere ad aneddoti, esempi, analogie. Evitare le non parole”. Dare forza “al discorso con le pause.
GESTIONE STRESS: abilità nel gestire la propria emozione utilizzandola produttivamente.
Nel rapporto con il tuo interlocutore:
1) NON PRE-GIUDICARE, NON GIUDICARE
2) NON PRE-CLASSIFICARE
3) NON AGGREDIRE
4) METTITI AL SUO PARI, IMMEDESIMATI
5) ASCOLA, ASCOLTA, ASCOLTA E POI ASCOLTA TOTALMENTE
6) COGLI ED ESALTA I PUNTI POSITIVI
7) SII TOLLERANTE ED APERTO AL CAMBIAMENTO E
ALL’ACCETTAZIONE DELL’ALTRO E DELLA SUA OPINIONE
8) CONCEDI TEMPO ALL’INTERLOCUTORE
9) NON DARE NIENTE PER SCONTATO
10) INVESTI ENERGIA NELL’ASCOLTO.
È IMPEGNATIVO MA MOLTO
APPAGANTE.
Caso 1
State facendo un lavoro di gruppo e ci tenete a fare un ottimo
lavoro. Uno dei partecipanti non è puntuale, non si impegna e ciò
crea difficoltà alle dinamiche interne. A causa di ciò Voi siete
costretti a subire le lamentele degli altri componenti. Dopo diverse
settimane nelle quali avete cercato di stabilire un equilibrio
decidete di affrontare il vs. collega, e dopo avergli riferito quanto
accaduto gli dite:
“Sono stufo di beccarmi reclami da parte dei colleghi per i tuoi
ritardi, datti una
mossa perché questa non è serietà nel lavoro! Se continua così
dovrò parlarne con i responsabili”.
Secondo voi avete parlato o comunicato?
Se vogliamo uscire da un problema
dobbiamo spostare il nostro punto di vista ad un livello di pensiero
più
alto, come se quel problema non fosse il nostro o come lo vediamo.
Il suggerimento fondamentale è quello di spostare il focus, cambiare il
punto di vista.
Gli strumenti migliori che ci permettono di farlo sono le domande.
Le domande devono però essere domande produttive poiché devono
aiutare
ad uscire dal problema.
Una buona domanda da porsi è sempre:
Il problem solver dovrà quindi essere in grado di :
- Gestire il rapporto tra le richieste del contesto problematico e gli
scopi e le capacità del soggetto stesso.
- Valutare ed espletare i fattori motivanti e di coinvolgimento.
- Valutare il proprio grado di investimento, di implicazione diretta
e di responsabilità.
- Attuare un processo di decisione.
- Conoscere ed applicare i processi di delega di responsabilità ed
azione ad altri.
- Definire strategie d’azione ed obbiettivi.
- Proporre e proporsi processi di mediazione per gestire i conflitti
e processi di trasmissione di motivazione.
- Applicare monitoraggio e valutazione dei progetti d’azione
strategici.
- Prevedere possibili esiti, valutare le conseguenze, contemplare
le alternative.
…in medio stat virtus
Gruppo
formale
Gruppo
informale
• È un’unità definita dalla
struttura di un’organizzazione
ed ha una specifica funzione e
scopi determinati.
• Si formano in modo spontaneo
(‘Se non ora quando’) e al suo
interno si instaurano
dinamiche e regole implicite,
fino all’emergere di leader
informali.
Il ruolo è la
collocazione dei
membri all’interno
del gruppo. Ciò
determina uno
status, cioè il modo
di apparire di fronte
agli altri.
Le attribuzioni sono
l’insieme di
ragionamenti che si
fanno su un altro
soggetto e
costituiscono il fulcro
delle relazioni
Schemi, ruoli e
categorie possono
dare vita a stereotipi
(intesi come schemi
semplificati rispetto
alla complessità dei
fatti) e pregiudizi.
Comportamento
centrato sulla
RELAZIONE
• È QUELLO CHE SI NUTRE DELLA FIDUCIA DEL
LEADER, DEL RISPETTO DELLE IDEE DI TUTTI I
COMPONENTI, CONSIDERANDO LE LORO
MOTIVAZIONI
Comportamento
centrato
sull’OBIETTIVO
• È ORIENTATO ALLA REALIZZAZIONE DEI COMPITI.
IL LEADER DEFINISCE E STRUTTURA IL SUO
RUOLO E QUELLO DEGLI ALTRI MEMBRI DEL
GRUPPO IN FUNZIONE DEL RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI.
IL LEADER AUTORITARIO
‘MINACCIOSO’, FA LEVA SU
SANZIONI, COMUNICA GLI
ORDINI IN MODO
UNIDIREZIONALE, E MANTIENE
DISTANZA CON GLI ALTRI
IL LEADER AUTORITARIO
‘BENEVOLO’, USA INCENTIVI
POSITIVI, RICOMPENSE E PREMI
PER MOTIVARE I
COLLABORATORI, I QUALI
TUTTAVIA NON PARTECIPANO AL
PROCESSO DECISIONALE
IL LEADER CONSULTIVO
PERMETTE AI COLLABORATORI
DI COMUNICARE LE OPINIONI
IL LEADER PARTECIPATIVO
COINVOLGE I COLLABORATORI
NEL PROCESSO DECISIONALE, LI
ASCOLTA E LI VALORIZZA
LO STILE DI LEADERSHIP BASATO SUL
‘PRESCRIVERE’ (orientato solo al compito
e non alla relazione) è adatto nel caso in
cui i collaboratori siano poco maturi. Il
leader impartisce istruzioni.
LO STILE BASATO SUL ‘VENDERE’
(orientato sia al compito che alla
relazione) è valido con collaboratori che
possiedono competenza limitate ma sono
motivati. Il leader deve dare indicazioni
specifiche, ma anche motivare ‘vendendo’
i vantaggi del risultato.
LO STILE DI LEADERSHIP BASATO SUL
‘COINVOLGERE’ (orientato alla relazione,
meno al compito) è adatto nel caso in cui i
collaboratori siano mediamente maturi,
ma insicuri. Il leader impartisce indicazioni
generali, e deve motivarli e coinvolgerli nei
processi decisionali.
LO STILE DI LEADERSHIP BASATO SUL
‘DELEGARE’ è adatto nel caso in cui i
collaboratori siano evoluti e maturi. Il
leader si può fidare , affida compiti e
fornisce chiarimenti.
La strada
del successo
richiede
un atteggiamento
innovativo
e dinamico.
QUANDO
COME
CHI
Assunzione di
responsabilità
COSA
Individuare
il progetto
Allocazione
risorse e
modalità
operative
Individuare
tempi delle
fasi e
conclusione