Transcript Jaarverslag 2013

Jaarverslag 2013
Bernhoven
JAARVERSLAG 2013 BERNHOVEN
INLEIDING...................................................................................................................................................... 5
1
ALGEMENE INFORMATIE .................................................................................................................. 7
1.1
IDENTIFICATIEGEGEVENS ....................................................................................................................... 7
1.2
STRUCTUUR VAN HET CONCERN ............................................................................................................. 7
1.2.1 Juridische structuur........................................................................................................................... 7
1.2.2 Besturingsmodel ................................................................................................................................ 7
1.2.3 Toelating ........................................................................................................................................... 7
1.2.4 Organigram ....................................................................................................................................... 8
1.3
MEDEZEGGENSCHAPSTRUCTUUR ........................................................................................................... 8
1.4
UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGGEVING ......................................................................................... 8
1.5
MISSIE, VISIE, KERNWAARDEN, BRANDSTATEMENT................................................................................ 9
2
BELEIDSDOELSTELLINGEN ........................................................................................................... 10
2.1
MEERJARENBELEID EN BELEID 2013 .................................................................................................... 10
2.2
ORGANISATIE ....................................................................................................................................... 10
2.2.1 Governance ..................................................................................................................................... 10
2.2.2 Project Droom ................................................................................................................................. 11
2.3
NIEUWBOUW ........................................................................................................................................ 12
2.3.1 Ingebruikname nieuwbouw.............................................................................................................. 12
2.3.2 Officiële opening nieuwbouw .......................................................................................................... 12
2.3.3 Realisatie polikliniek Oss en Veghel ............................................................................................... 12
2.3.4 Realisatie Spoedpost ....................................................................................................................... 13
2.4
MENSGERICHT ZIEKENHUIS .................................................................................................................. 13
2.4.1 Faciliteit .......................................................................................................................................... 13
2.4.2 Consultomgeving ............................................................................................................................. 13
2.4.3 Informatievoorziening ..................................................................................................................... 13
2.4.4 Nieuw voedingsconcept ................................................................................................................... 13
2.4.5 Meer tijd voor zorg .......................................................................................................................... 14
2.4.6 Cultuur ............................................................................................................................................ 14
2.4.7 Gastvrijheidprogramma .................................................................................................................. 14
2.4.8 Overige initiatieven ......................................................................................................................... 14
2.5
KWALITEIT EN VEILIGHEID .................................................................................................................. 15
2.5.1 Kwaliteitsstructuur .......................................................................................................................... 15
2.5.2 NIAZ-accreditatie ............................................................................................................................ 15
2.5.3 Indicatoren en VMS-thema's ........................................................................................................... 15
2.5.4 HSMR .............................................................................................................................................. 15
2.5.5 Keurmerken ..................................................................................................................................... 15
2.5.6 Externe benchmarking..................................................................................................................... 15
2.5.7 Incidenten ........................................................................................................................................ 16
2.5.8 Calamiteiten .................................................................................................................................... 16
2.5.9 Klachten .......................................................................................................................................... 17
2.5.10
Risicomanagement ...................................................................................................................... 17
2.5.11
Integrale planning....................................................................................................................... 18
2.5.12
Onderwerpen Vereniging Medische Staf .................................................................................... 18
2.5.13
Klantgerichtheid ......................................................................................................................... 19
2
2.5.14
PPP-zorg (Patiënt Perception Program) .................................................................................... 19
2.5.15
Verkorting wacht- en doorlooptijden .......................................................................................... 19
2.5.16
Nieuw kwaliteitsmanagementsysteem ......................................................................................... 19
2.6
ACTUELE ONTWIKKELINGEN MET BETREKKING TOT DE ZORG IN BERNHOVEN ..................................... 20
2.7
ICT....................................................................................................................................................... 21
2.7.1 Vernieuwing en uitbreiding ICT-infrastructuur .............................................................................. 21
2.7.2 Bedside-terminal ............................................................................................................................. 22
2.7.3 Werkplekconcept ............................................................................................................................. 22
2.7.4 IT-beheerorganisatie ....................................................................................................................... 22
2.7.5 Papierloos werken ........................................................................................................................... 22
2.8
PERSONEEL & ORGANISATIE ................................................................................................................ 23
2.8.1 Digitalisering .................................................................................................................................. 23
2.8.2 Blauwdruk ....................................................................................................................................... 23
2.8.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek .............................................................................................. 23
2.8.4 Doorlopend sociaal plan ................................................................................................................. 23
2.8.5 Werken, Leren en Mobiliteit ............................................................................................................ 24
2.8.6 Bernhoven Vitaal ............................................................................................................................. 25
2.8.7 Vertrouwenspersoon en klachtencommissie personeel ................................................................... 25
2.9
KENGETALLEN ..................................................................................................................................... 26
2.10
FINANCIEEL BELEID .............................................................................................................................. 26
2.11
SAMENWERKING .................................................................................................................................. 27
2.11.1
Bernhoven Diagnostisch Centrum .............................................................................................. 27
2.11.2
Udens Duyn................................................................................................................................. 27
2.11.3
Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen: BeterDichtbij polis ................................................... 27
2.11.4
Dialysecentrum Ravenstein ......................................................................................................... 27
2.11.5
ZANOB ........................................................................................................................................ 27
2.11.6
Eerste lijn .................................................................................................................................... 28
2.11.7
Andere partners .......................................................................................................................... 28
2.11.8
Vereniging Samen in Zorg .......................................................................................................... 28
2.11.9
Gemeenten .................................................................................................................................. 29
2.12
COMMERCIËLE ZAKEN .......................................................................................................................... 29
2.12.1
Inkoop en inkoopalliantie ziekenhuizen ...................................................................................... 29
2.12.2
Marktinformatie en zorgverzekeraars ......................................................................................... 29
2.12.3
Patiënt Service ............................................................................................................................ 29
2.12.4
Communicatie ............................................................................................................................. 30
3
GOVERNANCE ................................................................................................................................... 31
3.1
RAAD VAN BESTUUR ............................................................................................................................ 31
3.2
RAAD VAN TOEZICHT ........................................................................................................................... 31
3.2.1 Werkwijze Raad van Toezicht.......................................................................................................... 31
3.2.2 Focus 2013 ...................................................................................................................................... 32
3.2.3 Commissies Raad van Toezicht ....................................................................................................... 34
3.2.4 Informatievoorziening en overleg met gremia................................................................................. 34
3.2.5 Samenstelling Raad van Toezicht .................................................................................................... 35
3.2.6 Bezoldiging ...................................................................................................................................... 36
3.3
MEDISCHE STAF ................................................................................................................................... 36
3.3.1 Samenstelling bestuur Vereniging Medische Staf ........................................................................... 37
3.3.2 Ambitie ............................................................................................................................................ 37
3.4
CLIËNTENRAAD .................................................................................................................................... 38
3.5
ONDERNEMINGSRAAD .......................................................................................................................... 39
3
3.6
3.7
4
RVE-RAAD ........................................................................................................................................... 39
VERPLEEGKUNDIG PLATFORM .............................................................................................................. 39
BEDRIJFSVOERING .......................................................................................................................... 40
4.1
P & C-CYCLUS...................................................................................................................................... 40
4.2
INTERNE BEHEERSING........................................................................................................................... 40
4.2.1 Financiële verantwoording ............................................................................................................. 40
4.2.2 Fraudebeleid F & I ......................................................................................................................... 41
4.3
RISICOMANAGEMENT ........................................................................................................................... 41
5
MAATSCHAPPELIJKE ASPECTEN VAN ONDERNEMEN ........................................................... 42
6
FINANCIËLE INFORMATIE ............................................................................................................... 43
6.1
FINANCIËLE INFORMATIE ..................................................................................................................... 43
6.1.1 Investeringen en financiering .......................................................................................................... 43
6.1.2 Kengetallen ..................................................................................................................................... 44
6.2
ONTWIKKELINGEN ............................................................................................................................... 44
6.2.1 Transitiebedrag ............................................................................................................................... 44
6.2.2 Zelfonderzoek .................................................................................................................................. 45
6.2.3 Continuïteit ...................................................................................................................................... 45
7
RISICO'S EN ONZEKERHEDEN ....................................................................................................... 46
7.1
RISICO'S................................................................................................................................................ 46
7.2
FINANCIËLE RISICO'S ............................................................................................................................ 46
7.2.1 Liquiditeit en cash flow ................................................................................................................... 46
7.2.2 Garantieregeling kapitaallasten ...................................................................................................... 46
7.2.3 Financiële instrumenten .................................................................................................................. 46
7.2.4 Verkoop oudbouw Veghel................................................................................................................ 47
7.2.5 Bijzondere risico's ........................................................................................................................... 47
7.2.6 Alert ................................................................................................................................................. 47
7.3
NIET-FINANCIËLE RISICO'S ................................................................................................................... 47
7.3.1 Niet naleven relevante wet- en regelgeving/Datalek en schending privacy .................................... 47
7.3.2 Adherentieverlies ............................................................................................................................. 48
7.3.3 Discontinuïteit IT-systemen/medische technologie ......................................................................... 48
7.3.4 Ontbreken toereikende stuurinformatie ........................................................................................... 48
7.3.5 Contracteerbeleid ............................................................................................................................ 48
7.3.6 Ontoereikende specifieke expertise/expertontwikkeling .................................................................. 49
7.3.7 Toegangsbeveiliging........................................................................................................................ 49
8
TOEKOMSTPARAGRAAF ................................................................................................................. 50
8.1
8.2
INTEGRALE BEKOSTIGING EN DROOM ................................................................................................ 50
TOELICHTING BEGROTING 2015 ........................................................................................................... 50
BIJLAGE 1 PRODUCTIE 2013 .................................................................................................................. 52
BIJLAGE 2 NEVENFUNCTIES RAAD VAN BESTUUR .......................................................................... 53
BIJLAGE 3 NEVENFUNCTIES RAAD VAN TOEZICHT ......................................................................... 54
4
Inleiding
Door ontwikkelingen als onder andere de invoering van prestatiebekostiging en DBC's op
weg naar Transparantie (DOT), de daarmee samenhangende transitieafspraken, alsmede de
nieuwe vormen van contractafspraken tussen verzekeraars en aanbieders, is de
verantwoording over de jaren 2012 en 2013 voor de ziekenhuissector relatief ingewikkeld
geworden. De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants heeft geconstateerd dat de
verantwoorde omzetcijfers hierdoor nog te veel onzekerheden bevatten. De problematiek
met betrekking tot de jaarrekening 2013 heeft grofweg twee aspecten: het transitiebedrag
2012 en 2013 alsmede onduidelijkheid omtrent de declaratie en registratieregelgeving. Om
deze reden heeft de Minister uitstel tot indiening van de jaarrekening 2013 verleend tot 15
december 2014. Instellingen, medisch specialisten en zorgverzekeraars hebben gezamenlijk
een controle- en onderzoeksprotocol opgesteld op basis waarvan instellingen een gedegen
aanvullend onderzoek hebben uitgevoerd naar de declaraties over 2012 en 2013. De Raad
van Bestuur en Raad van Toezicht hebben in juni 2014 besloten een voorlopig
maatschappelijk jaarverslag 2013 te publiceren zodat over de activiteiten aan stakeholders
verantwoording afgelegd kan worden.
Gelet op de onzekerheid omtrent de omvang van het transitiebedrag voor 2012 en 2013
heeft Bernhoven nader uitstel van de Inspectie verkregen van indiening van de jaarrekening
tot 1 april 2015. Het jaarverslag 2013 is met de jaarrekening 2013 definitief vastgesteld door
de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Het gepubliceerde
voorlopige jaarverslag 2013 van juni 2014 is daarbij minimaal aangepast aan de
ontwikkelingen na juni 2014. Het jaarverslag geeft een goede en transparante terugblik over
het jaar 2013 en inmiddels wordt al volop gewerkt aan het jaarverslag 2014 dat naar
verwachting eind april 2015 gereed zal zijn.
Het jaar 2013 was een bijzonder jaar voor Bernhoven. Het jaar had niet voor niets als motto:
'Sturen op de toekomst'. Het eerste kwartaal heeft vooral in het teken gestaan van de
organisatiegereedheid ten behoeve van de verhuizing naar en ingebruikname van het
nieuwe ziekenhuis in Uden. Dankzij de inzet van velen hebben we het prachtige functionele
gebouw 1 april in gebruik genomen vergezeld van een nieuwe huisstijl. Tijdens de verhuizing
is de kwaliteit en veiligheid van de zorg op geen enkel moment in geding geweest. Het
binnen brengen van de eerste patiënt was een bijzonder moment. Evenals de officiële
opening en feestweek in oktober.
Het tweede kwartaal heeft Bernhoven vooral ingezet op het bestendigen van de nieuwe
werkwijzen. Tevens is een start gemaakt met verschillende projecten en activiteiten gericht
op de toekomst. Een bijzondere mijlpaal is de ondertekening in juni van het convenant met
CZ welk een meerjarig kader geeft voor het uitvoeren van project Droom. Bernhoven wil een
eigentijds ziekenhuis zijn dat in lijn met de nationale agenda betaalbare, toegankelijke en
kwalitatief goede zorg biedt. Een voor het verzorgingsgebied passend hoogwaardig
zorgaanbod met een substantieel verbeterde kostenstructuur en onderdeel van een
strategisch zorgnetwerk. In 2014 is het gezamenlijke project feitelijk van start gegaan en zal
resulteren in de gewenste positionering en inrichting van het toekomstige Bernhoven.
Nadat in 2012 de implementatie van de RVE-structuur in de organisatie is afgerond, heeft
Bernhoven in de tweede helft van 2013 ingezet op een wijziging van de besturingsstructuur
en governance gericht op de toekomst. Belangrijke uitgangspunten daarbij waren: de patiënt
voorop, de dokter in 'the lead' en gelijkgerichtheid van belangen tussen dokters en
ziekenhuisorganisatie. Een belangrijke wijziging per 1 januari 2014 is de aansturing van de
5
zorginhoudelijke eenheden door parttime medisch directeuren en een medisch specialist als
medisch leider van de afdeling Kwaliteit & Veiligheid.
Op het gebied van kwaliteit is gestart met 'meer tijd voor zorg'. Dit op lean-principes
gebaseerde programma dient te bereiken dat substantieel meer tijd aan zorg wordt besteed.
Vermeldenswaardig in het kader van kwaliteit is de stijging van Bernhoven in de AD-top 100
naar de 17de plaats en het HSMR-cijfer (80) dat ruim onder het landelijk gemiddelde lag.
Beide resultaten zijn het gevolg van consequente aandacht voor kwaliteit en
verbeterprocessen. Door de organisatie is verder hard gewerkt om de bij de eind 2012
verkregen NIAZ-certificering nog overgebleven verbeterpunten te implementeren. Eind 2014
is de voorbereiding voor een accreditatie in april 2016 opgepakt, aan de hand van de nieuwe
Qmentum-norm.
Het jaar 2014 heeft in het teken van verdere transitie gestaan. Bijvoorbeeld in de
voorbereiding op de invoering van de integrale bekostiging per 2015. De stafmaatschap van
vrijgevestigd medisch specialisten heeft in anticipatie hierop in 2013 al een in- en
uitverdienregeling op organisatieniveau vastgesteld ter vervanging van de goodwillregeling
op maatschapniveau. In het jaarverslag 2014 zal nader verslag worden gedaan over de
resultaten die Bernhoven op dit vlak heeft bereikt. Een grote meerderheid van de medisch
specialisten heeft er voor gekozen om in loondienst van het ziekenhuis te treden. Een zeer
bijzonder en heuglijk gegeven en faciliterend om de beoogde resultaten van project Droom
(zie paragraaf 2.2.2) te realiseren.
De continue druk op de bekostiging in de zorg blijft een belangrijk gegeven en noodzaakt tot
verdere kostenbeheersing en een efficiënte bedrijfsvoering. In dit kader is in 2013 mede door
het fysieke samengaan van twee locaties (Oss en Veghel) naar één (Uden), al een reductie
in formatie gerealiseerd.
Bernhoven kenmerkt zich door een groot wederzijds vertrouwen van de organisatie en de
medische staf, waardoor grote stappen voorwaarts zijn gezet en met het voortvarend
ingezette transitieproces resultaten geboekt gaan worden. Een in 2014 door het gehele
management en vrijwel alle medisch specialisten gevolgd leiderschap- en cultuurprogramma
heeft dit vertrouwen nog verder vergroot en een nog beter werkklimaat bewerkstelligd. Juist
dit gegeven stelt Bernhoven in staat in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis te zijn!
P. Bennemeer
R. van Zijl
Algemeen directeur
voorzitter Raad van Toezicht
Uden, 23 maart 2015
6
1 Algemene informatie
1.1 Identificatiegegevens
Naam verslagleggende rechtspersoon Stichting ziekenhuis Bernhoven
Adres:
Nistelrodeseweg 10
Postcode:
5406 PT
Plaats:
Uden
Telefoonnummer:
0413 - 40 40 40
Identificatienummer:
NZa 010 – 2211
Nummer Kamer van Koophandel: 17120496
E-mailadres:
[email protected]
Internetpagina:
www.bernhoven.nl
Tot de Stichting ziekenhuis Bernhoven behoren tevens:
Stichting Diagnostisch Centrum en Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven
Nummer Kamer van Koophandel: 17141900
Stichting Zelfstandig Behandelcentrum Bernhoven
Nummer Kamer van Koophandel: 17209817
1.2 Structuur van het concern
1.2.1 Juridische structuur
De zorginstellingen ‘Stichting ziekenhuis Bernhoven’, ‘Stichting Diagnostisch Centrum &
Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven’ en ‘Stichting Zelfstandig Behandelcentrum
Bernhoven’ behoren tot het concern Stichting ziekenhuis Bernhoven.
Aan het hoofd van deze groep staat Stichting ziekenhuis Bernhoven te Bernheze. Ziekenhuis
Bernhoven exploiteerde tot 1 april 2013 twee locaties in Oss en Veghel. Vanaf 1 april 2013 is
Bernhoven operationeel op één locatie in Uden.
De jaarrekeningen van de genoemde zorginstellingen zijn opgenomen in de geconsolideerde
jaarrekening van het concern Stichting ziekenhuis Bernhoven te Bernheze.
1.2.2 Besturingsmodel
De besturing van ziekenhuis Bernhoven vindt plaats volgens het raad van toezicht/raad van
bestuur model (two tier-model). De taken en bevoegdheden van de toezichthouders zijn
geborgd in statuten. In het jaar 2013 is een gewijzigde invulling gegeven aan het
besturingsmodel dat per 1 januari 2014 is geïmplementeerd. In paragraaf 2.2.1. is het
nieuwe model nader toegelicht.
1.2.3 Toelating
Bernhoven beschikt over een toelating (met bouw) als instelling voor medisch specialistische
zorg. Een overzicht van de productie alsmede van de specialismen die worden aangeboden
zijn in bijlage 1 opgenomen.
7
1.2.4 Organigram
Bernhoven was in 2013 als weergegeven in het onderstaande schema georganiseerd.
1.3 Medezeggenschapstructuur
De wettelijke medezeggenschap van zowel cliënten/patiënten als van medewerkers wordt
vormgegeven op concernniveau. Bernhoven kent een cliëntenraad (CR) en een
ondernemingsraad (OR). De bevoegdheden van de cliëntenraad en de ondernemingsraad
zijn afgeleid van respectievelijk de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen en de
Wet op de Ondernemingsraden.
1.4 Uitgangspunten van de verslaggeving
Het jaarverslag 2013 is tot stand gekomen onder verantwoordelijkheid van het directiecomité
(per 1 januari 2014 functioneel). Waar mogelijk is aansluiting gezocht met bestaande
documenten zoals de financiële jaarrekening. Het jaarverslag doet verslag over de twee
locaties tot 1 april 2013, Oss en Veghel en per 1 april 2013 over de nieuwe locatie te Uden.
Ook wordt verslag gedaan over het Diagnostisch Centrum ziekenhuis Bernhoven &
Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven en het Zelfstandig Behandelcentrum, die beiden deel
uitmaken van het concern Stichting ziekenhuis Bernhoven. De jaarverslagen van de
Vereniging Medische Staf, de ondernemingsraad, de cliëntenraad, het verpleegkundig
platform en diverse operationele commissies zijn in het jaarverslag verwerkt. Enkele van
deze gremia zullen door middel van het eigen jaarverslag verantwoording afleggen aan de
voor hen relevante stakeholders.
Het jaarverslag 2013 overlapt voor een klein gedeelte het jaardocument 2013. Het
directiecomité en de Raad van Toezicht leggen met dit jaarverslag verantwoording af over
het gevoerde beleid in 2013 aan de diverse stakeholders.
8
1.5 Missie, visie, kernwaarden, brandstatement
Missie
In 2010 heeft een heroverweging van de missie plaatsgevonden. De missie van Bernhoven
is: ‘Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden’.
Doelstelling/kernactiviteit
Bernhoven is een algemeen ziekenhuis. De kernactiviteit is het leveren van met name
algemene ziekenhuiszorg in de regio. Een compleet overzicht van de specialismen is te
vinden in bijlage 1.
Visie
Bernhoven wil in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis zijn.
Kernwaarden
Al enige jaren wordt zorg verleend volgens de breed gedragen kernwaarden: Met passie,
Met aandacht, Professioneel en Ondernemend.
Brandstatement Natuurlijk Bernhoven
In 2012 heeft Bernhoven naast een nieuw logo en huisstijl een brandstatement gedefinieerd:
Natuurlijk Bernhoven.
Natuurlijk beter
Wij zijn een eigentijds algemeen ziekenhuis waar veiligheid en kwaliteit voorop staan. Onze
artsen en verpleegkundigen bieden kwalitatief goede en veilige medische zorg. Wat we
doen, doen we goed. We werken daarbij nauw samen met huisartsen en andere
zorgpartners die, als het nodig is, de zorg overnemen of aanvullen. Zo zijn we altijd
voorbereid op de zorg en de gezondheid van overmorgen.
Natuurlijk gastvrij
Bernhoven is in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis. Waar zowel patiënten als
medewerkers centraal staan. Zo voegen we onze diensten naar de wensen van ‘onze’
mensen en hun dierbaren. Want we weten dat de manier waarop je wordt behandeld mede
bepaalt hoe je je voelt. Een goede bejegening draagt bij aan het persoonlijk welbevinden.
Bernhoven is niet alleen een ziekenhuis voor zieke mensen. We willen meer zijn, we geven
voorlichting over ziekten en aandoeningen, we zijn een ontmoetingsplek voor lotgenoten en
bieden gelegenheid om gezond te eten en te drinken en nog veel meer.
Natuurlijk inspirerend
Bernhoven heeft de ambitie dat zorg voor iedereen in Noordoost-Brabant dichtbij is. Op de
locatie Oss is een poliklinisch diagnostisch centrum ingericht voor met name onze
chronische en oudere patiënten. In Uden, midden in natuurgebied de Maashorst, staat de
hoofdlocatie van Bernhoven. Op deze locatie maken we de schoonheid van de natuur
tastbaar en creëren een 'healing environment'. Wij geloven dat deze unieke locatie bijdraagt
aan het welzijn van onze patiënten.
9
2 Beleidsdoelstellingen
2.1 Meerjarenbeleid en beleid 2013
Meerjarenbeleid
In 2016 staat Bernhoven landelijk bekend als het meest mensgerichte ziekenhuis. Deze
ambitieuze visie is opgebouwd uit vijf beleidsthema's. Deze thema's bepalen de focus voor
de komende beleidsperiode en worden in de komende jaren nader ingevuld. De
beleidsthema's zijn:
1.
2.
3.
4.
5.
Mensgericht ziekenhuis
Kwaliteit en Veiligheid
Organisatie en Nieuwbouw
Medische focus
Integrale zorg
Beleid 2013
Het jaarplan 2013 met als motto: Sturen op de toekomst, stond vooral in het teken van een
verantwoorde en veilige ingebruikname van de centrale nieuwbouw op de locatie Uden. Na
de feitelijke ingebruikname was voorzien dat 2013 vooral in het teken zou staan van het
bestendigen van de nieuwe werkwijzen. Kijkend naar het ziekenhuisbeleidskader betekent
dit dat de focus in 2013 als voorgenomen, heeft gelegen op onder andere het thema
‘Organisatie & nieuwbouw’. Uit het jaarverslag zal blijken dat ook op de andere thema's veel
bereikt is. In de navolgende paragrafen wordt verslag gedaan ten aanzien van de
verschillende beleidsterreinen dan wel thema's.
2.2 Organisatie
2.2.1 Governance
Een voornemen in 2013 was een visie inzake de bestuurlijke structuur verder uit te werken.
Niet alleen een visie is uitgewerkt maar het besturingsmodel is met ingang van 1 januari
2014 ook daadwerkelijk gewijzigd.
De dynamische externe en interne omgeving vraagt om een organisatie die flexibel en
anticiperend kan acteren alsmede toekomstbestendig is. Belangrijke uitgangspunten bij de
wijziging van het besturingsmodel zijn de patiënt, gelijkgerichtheid van belangen in de
organisatie door het opheffen van dualiteit waardoor een betere beheersing van de
complexiteit mogelijk is, de 'dokter in the lead' en het doorontwikkelen van de RVE-structuur.
Andere drivers zijn slagvaardige, kwalitatieve en gedragen besluitvorming.
Een en ander heeft geleid tot een model waarbij de dagelijkse besturing van de organisatie
per 1 januari 2014 ligt in handen van een directiecomité bestaande uit verschillende
directeuren onder voorzitterschap van een algemeen directeur. Een en ander is geregeld in
een door de Raad van Toezicht goedgekeurd directiereglement. Twee medisch directeuren
sturen met ingang van 1 januari 2014 parttime de zorginhoudelijke RVE/VE's aan. De
10
medische beroepsbeoefenaren zijn leidend ten aanzien van de kwaliteit en veiligheid van de
zorg. Tevens is een medisch specialist benoemd als medisch leider Kwaliteit en Veiligheid
(parttime).
Ter bevordering van de kwaliteit van de patiëntenzorg en de professionele kwaliteit wordt
een platform ingericht. De voorzitter van dit platform is de (parttime) medisch leider Kwaliteit
en Veiligheid. De Vereniging Medische Staf wordt omgevormd naar een Kwaliteitsplatform
nu de bestuurlijke en vertegenwoordigende verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden
in de staande organisatie zijn belegd en geborgd. Het Kwaliteitsplatform stelt zich ten doel de
professionele kwaliteit van de medisch specialisten en de zorg te bevorderen.
De nieuwe besturingsstructuur voldoet aan de Zorgbrede Governancecode 2010.
De besturen van de Vereniging Medische Staf en de Stafmaatschap alsmede de Raad van
Toezicht zijn nauw betrokken geweest bij de uitwerking van het model en de benodigde
besluitvorming om een en ander te kunnen realiseren. De ondernemingsraad en de
cliëntenraad zijn regelmatig geïnformeerd en in de gelegenheid gesteld hun wettelijk
adviesrecht op de relevante punten uit te oefenen.
2.2.2 Project Droom
In december 2011 zijn CZ en Bernhoven overeengekomen om voor de regio Noord-Brabant
de verwachte zorgvraag voor het jaar 2020 in kaart te brengen. Dit is gedaan vanuit twee
perspectieven de vraagzijde (zorgconsument) en de aanbodzijde (bestaande ziekenhuizen).
Het in kaart brengen is in samenwerking met KPMG Plexus gedaan en verwoord in een
vertrouwelijk rapport wat in maart aan beide opdrachtgevers is gepresenteerd.
Aan de hand van dit rapport is door beide partijen besloten om via een intensieve
samenwerking een verdere uitwerking en invulling van “Project Droom“ na te streven.
Bernhoven wil een eigentijds ziekenhuis zijn dat in lijn met de nationale agenda betaalbare,
toegankelijke en kwalitatieve zorg biedt. Een voor het verzorgingsgebied passend
hoogwaardig zorgaanbod met een substantieel verbeterde kostenstructuur en onderdeel van
een strategisch zorgnetwerk. In 2013 zijn in een convenant tussen Bernhoven en CZ de
randvoorwaarden gecreëerd om per 1 januari 2014 daadwerkelijk van start te gaan met het
project. Beide organisaties profiteren van de samenwerking waarin zorgverbetering en
schadelastreductie samen gaan. In 2014 is het gezamenlijke project van start gegaan en zal
resulteren in de gewenste positionering en inrichting van het toekomstige Bernhoven. Daarbij
koppelt Bernhoven kwaliteitsverbetering aan volumereductie. Het nieuwe zorgmodel berust
op vier pijlers, te weten acute zorg, diagnose en indicatiestelling, chronische zorg en
interventie zorgstraten. In december 2014 heeft Bernhoven een speciale brochure
uitgegeven over het project Droom.
Eind 2014 zijn er van over de honderd initiatieven, 28 initiatieven geprioriteerd om in de
eerste fase mee te starten. Per 2015 zal een programmabureau worden ingericht om de
implementatie van het project Droom te bewerkstelligen.
11
2.3 Nieuwbouw
2.3.1 Ingebruikname nieuwbouw
Eind maart 2013 heeft Bernhoven de locaties Oss en Veghel verlaten om haar intrek te
nemen in een nieuw gebouw te Uden. Op 2 april 2013 heeft Bernhoven zijn deuren in Uden
geopend.
De verhuizing naar en de ingebruikname van het nieuwe ziekenhuis zijn naar tevredenheid
verlopen, conform het in de voorbereidingsfase vastgestelde plan. Op geen enkele wijze zijn
patiëntveiligheid, kwaliteit en continuïteit van zorg gedurende het proces van verhuizing en
ingebruikname in gevaar geweest. 54 patiënten zijn van de oude vestigingen naar Uden
getransporteerd. Grote tevredenheid bestaat voor de sfeer in en de uitstraling in en van het
nieuwe gebouw. De functionaliteit van het gebouw wordt positief gewaardeerd.
In het kader van de ingebruikname van de nieuwbouw zijn voor ingrijpende wijzigingen
prospectieve risicoanalyses uitgevoerd. Protocollen zijn aangepast en zorgpaden
(her)ontwikkeld.
2.3.2 Officiële opening nieuwbouw
De feestweek ter gelegenheid van de officiële opening werd op 26 oktober 2013 gestart met
een open dag. Maar liefst 6100 bezoekers kwamen een kijkje nemen in het nieuwe
ziekenhuis.
Op dinsdag 29 oktober vond een sportief evenement plaats voor de medisch specialisten en
de huisartsen uit de regio. 61 huisartsen en 79 medisch specialisten van Bernhoven hebben
hieraan deelgenomen. Vanwege het succes zal het evenement op reguliere basis
georganiseerd worden.
Op 31 oktober 2013 is de nieuwbouw formeel geopend. De dag startte met een congres. Het
congres stond in het teken van de missie van Bernhoven: Samen Eigentijds de Beste Zorg.
Vooraanstaande sprekers van verschillende invalshoeken (overheid, toezicht,
zorgverzekeraar, de specialist, de huisarts en de patiënt) gaven hun beeld op de
ontwikkelingen in de zorgsector.
Na het congres werd het ziekenhuis formeel geopend door de Commissaris van de Koning
van Noord-Brabant, de heer dr. W.B.H.J. van de Donk. Genodigden konden aansluitend
tijdens een receptie het nieuwe ziekenhuis bekijken. Als sluitstuk was er vrijdag 1 november
2013 een spetterend personeelsfeest om de opening met de medewerkers te vieren.
2.3.3 Realisatie polikliniek Oss en Veghel
In mei 2013 heeft Bernhoven de deuren geopend van het Poliklinisch Diagnostisch Centrum
Bernhoven in Oss. In deze dependance verleent Bernhoven zorg aan de doelgroep
chronisch zieken en ouderen. Onder het motto ‘Oss van Morgen’ vindt op het voormalige
terrein van Bernhoven een metamorfose plaats. Het terrein wordt getransformeerd tot een
woon- en zorgpark met de voormalige kapel als centraal middelpunt van wat straks Park
Zwanenberg heet. De polikliniek zal in 2016 verhuizen naar het te realiseren
gezondheidscentrum in dit project.
12
In afwachting van het definitieve bestemmingsplan heeft Bernhoven in 2013 en 2014 nog
geen invulling kunnen geven aan PDC Veghel.
2.3.4 Realisatie Spoedpost
Nieuw in de regio is de realisatie van een Spoedpost door intensieve samenwerking tussen
de huisartsenpost en de Spoedeisende hulp van Bernhoven. Met de gedeelde ingang is een
nieuwe vorm van samenwerking en triage ingevoerd. De resultaten en de bevindingen van
patiënten en professionals zijn zeer positief.
2.4 Mensgericht ziekenhuis
2.4.1 Faciliteit
Het nieuwe ziekenhuis biedt een patiëntvriendelijke en gastvrije omgeving voor patiënten. De
nieuwbouw is een modern, goed geoutilleerd ziekenhuis in een functioneel en fraai gebouw
in de inspirerende omgeving van de Maashorst. 60% van de kamers zijn
eenpersoonskamers waarin een familielid kan blijven slapen, 40% zijn driepersoonskamers.
Alle kamers zijn voorzien van eigen sanitair.
Voor voorzieningen als radio/TV, internet, telefonie, maaltijdvoorzieningen en
ziekenhuisinformatie kunnen patiënten gebruik maken van een bedside-terminal.
2.4.2 Consultomgeving
Bernhoven heeft, met de verhuizing naar Uden, op een groot aantal poli's een nieuw
polikliniek concept toegepast. Binnen dit concept komt de dokter naar de patiënt en vindt
afhandeling plaats in één en dezelfde ruimte. De patiënt hoeft hierdoor niet meer te
verplaatsen, en hoeft geen afspraak meer te maken aan de balie. Zo is er optimaal
persoonlijk contact, en heeft de patiënt maximale privacy. De nieuwe werkwijze ondersteunt
bij het minimaliseren van de wachttijden.
In het derde kwartaal is vanuit patiëntgerichtheid besloten tot het invoeren van een avondpoli in de consultomgeving. In het voorjaar van 2014 zal geëvalueerd worden of dit initiatief
structureel zal worden ingevoerd.
2.4.3 Informatievoorziening
In 2013 heeft Patiënt Service (voorheen Klantcontact centrum) voor alle poliklinieken de
initiële inkomende telefoongesprekken overgenomen. Beoogd wordt om een uniforme
afhandeling van inkomende telefoongesprekken te garanderen. Patiënten kunnen via het
klantcontactcentrum een afspraak maken. In 2014 kan de patiënt dit ook digitaal doen.
In 2013 is maandelijks de 'Dokter op Dinsdag@Bernhoven' gehouden. In deze informatieve
sessies voor patiënten wordt door medisch specialisten nadere informatie gegeven over
bepaalde aandoeningen en het verloop van het behandelingstraject.
2.4.4 Nieuw voedingsconcept
Sinds de nieuwbouw wordt er binnen Bernhoven een nieuw voedingsconcept voor patiënten
en personeel door Hutten gehanteerd. Hutten verzorgt decentraal de voeding voor patiënten.
Er is voor de patiënt veel keuzemogelijkheid en flexibiliteit waarbij gedurende de dag besteld
kan worden. Hutten werkt met verse streekproducten van regionale boeren.
13
2.4.5 Meer tijd voor zorg
Zo noemen we in Bernhoven het project Productieve Ward. Meer tijd voor zorg stimuleert
medewerkers hun dagelijkse werk te herstructureren door er op een andere manier naar te
kijken. Doel is om de balans in evenwicht te krijgen zodat minstens 50% van de dagelijkse
werkzaamheden direct aan de patiënt besteed worden. Onze verpleegkundigen en
specialisten streven naar goede kwaliteit van zorg. Goede zorg wordt in zijn algemeenheid
door verpleegkundigen omschreven als het ‘hebben van tijd en aandacht voor de patiënt’.
Dat sluit naadloos aan bij het streven van Bernhoven om in 2016 het meest mensgerichte
ziekenhuis te zijn. Een aantal afdelingen is in september gestart met deze pilot ‘Meer tijd
voor zorg’.
2.4.6 Cultuur
Aan het cultuurproject Sterren laten stralen is in 2012 uiteindelijk geen verdere opvolging
gegeven. In het kader van de realisatie naar het meest mensgerichte ziekenhuis is eind 2013
besloten tot een intensief leiderschap/cultuurprogramma voor alle medisch specialisten en
het management van Bernhoven, te volgen in 2014. Deze training maakt het spreken van
eenzelfde taal mogelijk, bevordert de alignement door de gehele organisatie en stelt de
organisatie in staat een open en lerende cultuur te hebben. Het menselijke aspect staat
hierbij voorop.
2.4.7 Gastvrijheidprogramma
Mensgerichtheid betekent dat je oog hebt voor de behoeften, wensen en noden van de
ander. Dit vormt de basis van een gastvrijheidprogramma waarvan de kick-off in het najaar
van 2013 onder begeleiding van de manager Gastvrijheid heeft plaatsgevonden. Tijdens de
werkoverlegmomenten van ieder team, ca. zeventig in totaal, is een presentatie gegeven en
het gesprek gevoerd wat mensgerichtheid en gastvrijheid voor de medewerkers, specialisten
en vrijwilligers binnen Bernhoven betekent. Ook is samenwerking gezocht met de Hoge
Hotelschool Maastricht, de Hotelschool NHTV Breda en de organisatie Performance
Solutions. De cliëntenraad participeert in dit project. De voorbereidingen in 2014 zullen
leiden tot implementatie van het concept op (R)VE-niveau.
2.4.8 Overige initiatieven
Realisatie kindertuin
Op 6 november 2013 is de kindertuin bij het ziekenhuis geopend. Een initiatief dat mogelijk is
gemaakt door de Stichting Vrienden van Bernhoven. Onder begeleiding kunnen kinderen
opgenomen op de kinderafdeling, in de kindertuin spelen.
Thema-audit mensgerichtheid
Op 10 juni hebben personeel, bezoekers en patiënten meegewerkt aan deze audit. De
mensvriendelijkheid, samenwerking, het mooie gebouw en de patiëntenkamers worden
positief bevonden. Maar er zijn ook verbeterpunten aangegeven: de toegankelijkheid, het
parkeren, wandelpaden, de wachttijden en de opslag van materialen. Verbetermaatregelen
zijn in combinatie met de verbeterpunten die nog openstonden naar aanleiding van de NIAZcertificering eind 2012, opgepakt.
14
2.5 Kwaliteit en Veiligheid
2.5.1 Kwaliteitsstructuur
In 2013 werd oud-voorzitter van het bestuur VMS, M. Schenkels, staflid Kwaliteit &
Veiligheid. Hij gaf, samen met de manager K&V invulling aan het beleid op het gebied van
Kwaliteit & Veiligheid (K&V). Daarnaast is een Kwaliteitsraad ingesteld bestaande uit staflid
K&V, manager K&V, drie medisch leiders, twee managers bedrijfsvoering, lid cliëntenraad en
lid verpleegkundig platform. De Kwaliteitsraad zal het kwaliteitsbeleid voor Bernhoven
uitzetten. In de uitvoering van het kwaliteitsbeleid zullen Expertgroepen daar waar nodig
projecten oppakken en tot uitvoering brengen.
2.5.2 NIAZ-accreditatie
Bernhoven is in september 2012 NIAZ-geaccrediteerd. De benoemde verbeterpunten zijn
planmatig opgepakt en eind 2013 is de voortgangsrapportage per verbeterpunt aangeleverd
aan het NIAZ. In het voorjaar van 2014 heeft een voortgangsaudit plaats gevonden.
Daarnaast heeft Bernhoven besloten om per april 2016 de accreditatie aan de hand van de
kwaliteitsnorm 3.0, een door NIAZ geïntroduceerd nieuw accreditatieprogramma genaamd
Qmentum, te laten plaatsvinden.
2.5.3 Indicatoren en VMS-thema's
De VE Kwaliteit & Veiligheid draagt zorg voor de aanlevering van de landelijke prestatieindicatoren, gebaseerd op de gestelde kwaliteitscriteria zoals ontwikkeld door de IGZ, ZiZo,
VMS, zorgverzekeraars en wetenschappelijke verenigingen. Het sturen op interne en externe
kwaliteitsindicatoren geschiedt via de SP&C cyclus. Het project ‘Implementatie dashboard
kwaliteitsindicatoren’ beoogt de actuele stand van elke indicator op elk gewenst moment
weer te geven. Per 1 november 2013 is een eerste set aan indicatoren zichtbaar op het MIS
dashboard. In 2014 wordt het dashboard verder uitgebreid. Tevens is er, specifiek voor de
10 veiligheidsthema's uit het VMS-programma, een VMS dashboard ontwikkeld.
2.5.4 HSMR
De Hospital Standardized Mortality Ratio (HSMR) voor Bernhoven ligt in 2012 op 80. Over
een periode van drie jaar (2010-2012) bedraagt de HSMR voor Bernhoven 87. Hiermee zet
de daling van HSMR van de afgelopen jaren door. De HSMR-scores worden door Bernhoven
gepubliceerd op internet.
2.5.5 Keurmerken
In 2013 heeft Bernhoven alle relevante keurmerken verlengd (zie internet:
http://www.bernhoven.nl/Keurmerken). De dialyseafdeling en het laboratorium hebben in
2013 hun kwaliteitscertificaten, respectievelijk HKZ en CCKL, verlengd.
2.5.6 Externe benchmarking
De onderzoeken door het AD en Elsevier zijn belangrijke externe benchmarking door de
media. Het Elsevier onderzoek toont aan dat verdere verbetering mogelijk is op het terrein
van multidisciplinair overleg, beschikbaarheid van faciliteiten en de informatievoorziening aan
patiënten. Bernhoven scoort in 2013 een 17de positie in de AD Top 100 (ten opzichte van 44
in 2012).
15
2.5.7 Incidenten
Het Veilig Incident Melden (VIM) is een van de onderdelen van het
veiligheidsmanagementsysteem. Het melden van incidenten duidt op het risicobewustzijn en
geeft inzicht in de veiligheidscultuur. De doelstelling van VIM is om door retrospectieve
analyse zicht te krijgen in de oorzaken van onbedoelde gebeurtenissen, fouten en bijnafouten. Hierdoor kunnen processen verbeterd worden en herhaling van incidenten
voorkomen. In Bernhoven heeft elke afdeling een eigen, decentrale incident commissie, het
V-team. Deze teams analyseren de incidenten en stellen verbetermaatregelen in.
Een coördinerende, faciliterende, en signalerende rol is er voor de Centrale Incident
Commissie (CIC). In 2013 zijn in het Bernhoven in totaal 2830 incidenten gemeld, een daling
van 3,5% ten opzichte van 2012. Dit is minimaal, zeker gezien het feit dat Bernhoven in april
verhuisd is naar de nieuwe locatie in Uden.
Overzicht incidenten
Totaaloverzicht incidenten
2013
Incident met bloedproducten
Incident met geneesmiddelen
Overig
Valincident
Eindtotaal
Aantal incidenten
47
551
2075
157
2830
De CIC heeft in 2013 de volgende verbeteracties geïnitieerd:
Een ziekenhuisbrede oplossing voor de O2-perslucht verwisseling.
•
Een ziekenhuisbrede oplossing m.b.t. patiëntenverificatie en -identificatie.
•
Aanpassing en verheldering van het beleid m.b.t. MRSA.
•
Aanstelling ziekenhuisbrede risicomanager.
•
Analyse en verbetering ten aanzien van de SNAQ-score.
•
Verbetering van de diensten van het Klant contact centrum (KCC).
•
Beschikbaarheid van Valpreventiemiddelen.
2.5.8 Calamiteiten
Voor het onderzoeken van calamiteiten wordt de SIRE-methodiek gebruikt. In 2013 is het
beleid rondom het uitvoeren van SIRE- onderzoeken geoptimaliseerd, resulterend in een
verhoging van het aantal uit te voeren onderzoeken, evenals een verbetering in de
rapportage en opvolging van verbetermaatregelen. In 2013 zijn in totaal 13 calamiteiten met
de SIRE-methodiek onderzocht. In 3 van de in de totaal 13 onderzoeken luidt de conclusie
dat het inderdaad een calamiteit betrof (23%), echter bij 8 onderzoeken werd geconcludeerd
dat er geen sprake was van een calamiteit, maar bijv. een (zeldzame) complicatie.
Uit de SIRE-onderzoeken 2013 zijn een aantal vaker voorkomende verbeterpunten te
signaleren, namelijk:
Inbedding hoofdbehandelaarschap en communicatie hierover naar familie/patiënt en
onderling.
Aandacht voor en signalering van kwetsbare ouderen, met specifieke aandacht voor de
aanwezigheid van hulpmiddelen valpreventie.
16
Nazorg en communicatie naar huisartsen.
Dossiervoering en verslaglegging (onder andere verslaglegging interne en externe
telefonische consulten en uniforme vastlegging overgevoeligheid bij patiënt).
SIRE-onderzoek was een vast onderdeel op de agenda van de algemene
ledenvergaderingen van de VMS waarbij leer- en verbeterpunten besproken werden.
2.5.9 Klachten
Bernhoven vindt het belangrijk te weten wanneer patiënten ontevreden zijn over de
dienstverlening. Patiënten kunnen daarom zeer laagdrempelig hun klacht uiten. In 2013 zijn
493 klachten ontvangen.
Er is een stijging te zien van het aantal klachten over WGBO-items (Informed Consent,
privacy, informatie over onderzoek/behandeling), organisatieklachten (bereikbaarheid,
faciliteiten) en een toenemend aantal klachten over rekeningen. Waar mogelijk worden
klachten direct doorbetrokken medewerkers afgehandeld.
De klachtencommissie Cliënten ontving in het verslagjaar van 8 klagers een klachtbrief (in
2012 waren dit er 6). Een klachtbrief kan meerdere aspecten/deelklachten bevatten. Dit
leidde tot in totaal 27 (absolute aantal) (deel)klachten. Daarvan werden er door de
commissie 15 gegrond, 9 ongegrond en 1 gedeeltelijk gegrond verklaard.
De klachtfunctionarissen en de klachtcommissie Cliënten brengen een eigen jaarverslag uit
dat is te raadplegen op de website van Bernhoven. Naar aanleiding van klachten zijn
verbetermaatregelen geïnitieerd en geïmplementeerd.
2.5.10 Risicomanagement
In 2013 is de beleidsvisie Risicomanagement vastgesteld. De beleidsvisie
Risicomanagement geeft uitgangspunten en handvatten voor een verdere versterking van
het kwaliteit- en veiligheidsmanagementbeleid en het expliciet maken van
risicobeoordelingen en keuzes. Het beleid op het gebied van risicomanagement en de
risicobereidheid zijn afgeleid uit de missie, strategie en kernwaarden van Bernhoven.
Risicomanagement betreft niet alleen de financiële risico’s van Bernhoven, maar handelt ook
over patiëntveiligheid, informatiebeveiliging, compliancerisico’s etc.
In 2013 is aan een groot deel van bestuurlijke verantwoordelijkheden voortvloeiend uit de
Zorgbrede Governancecode, invulling gegeven middels het formuleren van beleid en visie
aangaande risicomanagement, het toedelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
aan medewerkers, het creëren van een multidisciplinaire denktank waarbij wordt nagedacht
over risico’s, het inventariseren en vaststellen van de strategische risico’s, het uitwerken van
de risicobereidheid/tolerantiegrenzen en het faciliteren van het risicomanagementproces.
Uitgangspunt bij risicomanagement is dat de risico’s door het lijnmanagement op een
eenduidige wijze worden beheerst en dat er één centrale plaats ontstaat waar de
gesignaleerde risico’s worden vastgelegd en gemonitored, zodat binnen Bernhoven een
integraal en geconsolideerd risicobeeld ontstaat. Op deze wijze ontstaat inzicht in de risico’s
die de risicobereidheid van Bernhoven overstijgen.
17
Ter ondersteuning van het risicomanagementproces is een aantal instrumenten ontwikkeld.
Voorbeelden van instrumenten zijn de SIRE-onderzoeken bij calamiteiten, Prospectieve
Risicoanalyses (PRA) bij (nieuwe) processen, projecten, medische apparatuur,
Retrospectieve Risicoanalyse naar aanleiding van incidenten en de Strategische
Risicoanalyse. De PRA aanpak is in 2013 aangepast met een nieuwe classificatiematrix en
nieuw risicobeheersingsproces. In 2013 is een zestal PRA’s volgens de hernieuwde aanpak
uitgevoerd.
2.5.11 Integrale planning
In 2013 uitgevoerd onderzoek heeft aangetoond dat Integrale Planning randvoorwaardelijk is
voor (structurele verbetering van) de kwaliteit, patiëntgerichtheid en de doelmatigheid van de
zorgverlening, zowel voor de patiënt, de zorgverleners én het ziekenhuis. Op basis van deze
bevindingen krijgt de invoering van Integrale Planning een hoge prioriteit van de (R)VE's en
het directiecomité van Bernhoven in de komende jaren.
2.5.12 Onderwerpen Vereniging Medische Staf
Naast de onderwerpen op organisatieniveau waarover elders in dit document verslag wordt
gedaan, heeft de VMS de volgende onderwerpen behandeld:
IFMS: De afspraak dat alle medisch specialisten 1x/3 jaar een IFMS traject moeten
doorlopen werd in 2013 gehaald. De IFMS-commissie is voornemens het evalueren van
het individueel functioneren van de medisch specialist een stap verder brengen. Een
mogelijkheid daartoe biedt de vakgroep-FMS waarbij de specialisten in de vakgroep met
elkaar praten over elkaars functioneren en waarbij, net als bij het reguliere IFMS, de input
vanuit diverse groepen medewerkers/ collega’s en patiënten komt.
Dossiervoering: In het najaar is het bestuur gestart met een audit op het
hoofdbehandelaarschap. Alle vakgroepen zullen hiertoe geïnterviewd worden en
daarnaast vindt dossieronderzoek plaats.
BLS: in 2013 is aan de afspraak voldaan dat tenminste 90% van alle aan Bernhoven
verbonden medisch specialisten een BLS of daarmee gelijkgestelde scholing gevolgd
heeft.
Commissie Informed Consent: Deze Commissie houdt zich bezig met het inventariseren
en optimaliseren van de wijze waarop in Bernhoven aan de eisen van het Informed
Consent voldaan wordt. In 2013 werden de resultaten van een enquête (uitgezet onder
alle medisch specialisten van Bernhoven om de uitgangssituatie met betrekking tot het
toepassen van het Informed Consent in kaart te brengen) gepresenteerd, werd een
richtlijn Informed Consent Bernhoven opgesteld en werd een conceptformulier voor
registratie van het Informed Consent Xcare ontwikkeld.
Reglementen: in 2013 werd het reglement Behandelbeperking vastgesteld in de ALV.
Een belangrijke afspraak is dat dit onderwerp met elke patiënt besproken dient te worden
en dat de gemaakte afspraken vastgelegd worden.
BAC: De benoemingsadvies commissie van de VMS speelt een belangrijke rol bij de
advisering bij toelating tot benoeming van beroepsbeoefenaren in het ziekenhuis die in
aanmerking komen voor het gewone of buitengewone lidmaatschap. De procedure
bestaat onder andere uit het opstellen van een profiel van de maatschap zodat de
selectie van de juiste kandidaat nog gerichter plaats kan vinden.
18
2.5.13 Klantgerichtheid
Vanzelfsprekend staat in Bernhoven de patiënt centraal. Naast patiënten heeft Bernhoven
ook andere klanten zoals de verwijzers, waarvan de huisartsen en verloskundigen de
belangrijkste zijn. Bernhoven probeert voortdurend haar klantgerichtheid te verbeteren door
concrete doelstellingen te formuleren met betrekking tot: toegankelijkheid, telefonische
bereikbaarheid, bejegening, patiëntgerichtheid, wachttijden en doorlooptijden en informatie
verstrekking. Bernhoven meet de resultaten periodiek en indien nodig wordt het beleid
bijgesteld.
2.5.14 PPP-zorg (Patiënt Perception Program)
PPP-zorg is een meetinstrument dat kan worden ingezet om ervaringen van patiënten real
time terug te koppelen aan zorgverleners. Daarvoor vult een patiënt aansluitend aan een
polikliniekbezoek of onderzoek, op een iPad, een korte vragenlijst in. Het team van
medewerkers en medisch specialisten start, op basis van de bevindingen met kortcyclische
verbeterinterventies. In 2013 is een vervolg gegeven aan de pilot van 2012. Bij 3 (R)VE’s te
weten Dermatologie, Interne Geneeskunde en Radiologie is PPP-zorg ingezet en positief
beoordeeld. De vooraf gestelde pilotdoelen zijn grotendeels behaald. Naar aanleiding van
een eindevaluatie is dit instrument in 2014 binnen Bernhoven verder uitgerold.
2.5.15 Verkorting wacht- en doorlooptijden
In 2013 zijn maatregelen genomen om de wacht- en doorlooptijden te verkorten. De
wachttijden voor eerste polikliniekbezoeken en behandelingen zijn respectievelijk 30% en 5%
korter geworden. Eind 2013 lag 90% van de poliklinische wachttijden onder de ondergrens
van de treeknorm (3 weken) en 75% van de behandelingen onder de ondergrens (5 weken).
De gemiddelde wachttijd voor diagnostiek was al kort en ligt consequent onder de
ondergrens van de treeknorm voor diagnostiek (4 weken).
Maatregelen om de doorlooptijden van behandelingen met meer dan 10% te verkorten
bleken succesvol in het eerste kwartaal. Door de verhuizing en nieuwe werkprocessen in het
nieuwe ziekenhuis zijn zij nog niet voldoende uitgerold, en de doorlooptijden nog niet
voldoende verkort in 2013. De maatregelen om de wacht- en doorlooptijden te verkorten
worden daarom gecontinueerd in 2014.
2.5.16 Nieuw kwaliteitsmanagementsysteem
De inrichting van werkprocessen levert een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit in het
ziekenhuis. Bernhoven beschikt hierbij over een uitgebreid systeem van
kwaliteitsdocumenten waarin procedures, reglementen, werkvoorschriften, zorgpaden,
protocollen, formulieren en checklists vastgelegd en periodiek gecontroleerd worden. In 2013
is gestart met de selectie van een nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem waarbij gezocht
wordt naar een integraal systeem bestaande uit verschillende modules voor o.a. incidenten
en klachten en risicomanagement. Het gekozen systeem is in 2014 nog niet geïmplenteerd
omdat op basis van een prioriteitstelling de beschikbare middelen voor investeringen aan
andere projecten zijn toegekend.
19
2.6 Actuele ontwikkelingen met betrekking tot de zorg in Bernhoven
Hierna worden actuele ontwikkelingen met betrekking tot de zorg in 2013 in Bernhoven
weegegeven.
Spoed Interventie team
Bernhoven heeft een Spoed Interventie Team. Dit team bestaat uit een anesthesioloog of
intensivist of een arts-assistent samen met een IC-verpleegkundige. Het team kan in consult
geroepen worden bij een vitaal bedreigde patiënt: patiënt bij wie één of meer vitale
orgaanfuncties, zoals ademhaling, circulatie en bewustzijn, zodanig verstoord zijn dat zij
dreigen te falen. Het team kan op indicatie en op locatie bij een patiënt een interventie
plegen en een behandeladvies geven voor het vervolg. Het team heeft tevens een
adviserende rol ten aanzien van beleidsbeperking en kan de behandeling overnemen. Elke
afdeling kan het SIT team inschakelen, als dit bij een patiënt nodig is.
Palliatief team
In mei 2013 is het Palliatief Team Bernhoven ingericht. Dit team, bestaande uit een aantal
specialisten, kan geconsulteerd worden bij vragen over palliatieve zorg. Ze werken volgens
de landelijke richtlijnen (www.Pallialine.nl)
Voorraad-volgsysteem
De VE OK heeft in 2013 een voor de gezondheidszorg innovatieve applicatie (= voorraad
volg systeem) met GS1 standaarden geïmplementeerd om traceerbaarheid van implantaten
te garanderen van de leverancier tot en met in de patiënt. VE OK optimaliseert hiermee
zowel de patiëntveiligheid als haar ondersteunende logistieke en administratieve processen.
Door verspilling tegen te gaan en te sturen op de zorgvraag wordt bovendien een
aanzienlijke efficiencyverbetering behaald. Bernhoven is in 2014 winnaar van de GS1
Samen Werkt prijs.
Casemanagement antistolling
Naar aanleiding van onderzoek naar de risico’s van antistollingsmedicatie door de IGZ, heeft
de IGZ een aantal aanbevelingen gedaan waaronder het instellen van een landelijke
Stuurgroep keten antistollingsbehandeling en het opstellen van een landelijke standaard voor
ketenzorg antistolling (LSKA). De LSKA beveelt aan de regie met betrekking tot
samenwerkingsafspraken eerste en tweede lijn te borgen door het casemanagement
antistolling, waarbij zowel voor de tweede als de eerste lijn een casemanager aangesteld
dient te worden. In Bernhoven zijn afspraken gemaakt tussen de trombosedienst en een
aantal specialisten met betrekking tot de invulling en uitwerking van het casemanagement.
Bevolkingsonderzoek darmkanker
Vanaf 1 februari 2014 is in Nederland het bevolkingsonderzoek darmkanker gestart.
Bernhoven voldoet aan de strenge selectiecriteria en is erkend als boven regionaal
screeningscentrum.
Kinderallergiecentrum
Het Kinderallergiecentrum van Bernhoven is in 2013 gestart met immunotherapie (IT) voor
kinderen. In Nederland zijn slechts enkele centra die zich specialiseren in immunotherapie.
Daarmee is Bernhoven in de zuidelijke regio van ons land hét centrum voor immunotherapie
20
en heeft het een bovenregionale uitstraling. Bij de start van deze expertise binnen het
Kinderallergiecentrum van het ziekenhuis heeft Bernhoven samengewerkt met centra in
Alkmaar en Delft.
Videocapsule
Vanaf 2013 kan in Bernhoven onderzoek van de dunne darm worden verricht met behulp
van een videocapsule. De patiënt slikt een camerapil die elke seconde een foto neemt van
de ingewanden. Deze foto's worden via een zender verstuurd naar een schoudertas die de
patiënt draagt. Op deze innovatieve wijze kunnen afwijkingen in de dunne darm worden
opgespoord.
Multidisciplinaire zorg
Per 2013 biedt Bernhoven ambulante slaap(apneu)-diagnostiek binnen de Slaappoli aan.
Wekelijks worden alle registraties binnen een multidisciplinair overleg (MDO, Neurologie,
Longgeneeskunde en Kaakchirurgie) met betrokken disciplines doorgesproken en wordt
patiënt verwezen naar dat discipline waar eventuele problematiek kan worden behandeld.
Hiermee wordt voorkomen dat de patiënt van het ene specialisme naar andere specialismen
wordt doorgestuurd.
Meldcode huiselijk geweld
Veel aandacht is in de tweede helft van 2013 besteed aan de Meldcode huiselijk geweld &
kindermishandeling. Door de stuurgroep en kerngroep is hard gewerkt om de code in
Bernhoven te implementeren.
Veilige toepassing medische technologie
Naar aanleiding van het convenant ‘Veilige toepassing van medische technologie in het
ziekenhuis’ door de NVZ, NFU en RN is in Bernhoven een implementatieplan met betrekking
tot dit convenant opgesteld. Het convenant is een veldnorm die zich richt op de veilige
toepassingen tijdens de gehele levenscyclus van medische technologie in het ziekenhuis.
Keurmerk Senior Friendly Hospital
Het Keurmerk Senior friendly hospital is in 2013 niet uitgereikt aan Bernhoven. Hoewel aan
een groot aantal voorwaarden voldaan kon worden, waren op een aantal zaken nog
verbeteringen nodig o.a. het op de juiste wijze in het dossier vastleggen van de screening
van patiënten ouder dan 70 jaar, het verhogen van de frequentie van het MDO voor
geriatrische patiënten en verbeteringen op het gebied van de interne ketenzorg. Aan de hand
van een analyse zijn inmiddels acties uitgezet zodat in 2015 het keurmerk behaald kan
worden.
2.7 ICT
2.7.1 Vernieuwing en uitbreiding ICT-infrastructuur
2013 is voornamelijk het jaar geweest van de verhuizing, vernieuwing en uitbreiding van de
technische ICT-infrastructuur van Bernhoven. Met een minimum aan overlast voor
gebruikers zijn de informatiesystemen verhuisd naar de nieuwe goed geoutilleerde
redundant uitgevoerde computerruimtes in Uden. Op de nieuwe locatie is een compleet
nieuwe netwerkinfrastructuur ingericht en in gebruik genomen, waaronder een
ziekenhuisdekkend WiFi netwerk. Dit netwerk doet dienst als drager voor de draadloze
communicatie voor PC’s/tablets/smartphones, maar ook voor de geheel nieuwe telefonie21
omgeving die gebaseerd is op IP-technologie en voor medische communicatie waaronder
telemetrie.
Naast deze systemen zijn nog velerlei andere nieuwe systemen, die voor de communicatie
allemaal gebaseerd zijn op IP-technologie, onderdeel gaan uitmaken ven de ICTinfrastructuur. In dit kader dient vermeld te worden de CCTV inrichting, de toegangscontrole,
verpleegoproepsysteem, intercom, multifunctional printers met follow-me printing en de op
de nieuwe locatie ruim doorgevoerde nieuwe voorzieningen voor audiovisuele middelen.
2.7.2 Bedside-terminal
Nieuw ook binnen Bernhoven was in 2013 de introductie van de bedside-terminal. Op circa
380 bedplaatsen kan de patiënt gebruik maken van deze voorziening waarop radio/TV,
internet, telefonie, maaltijdvoorzieningen en ziekenhuisinformatie kan worden opgevraagd.
De medisch professional kan de bedside-terminal gebruiken om informatiesystemen van
Bernhoven te gebruiken, waaronder met name het EPD.
2.7.3 Werkplekconcept
Deze functionaliteit is het resultaat van een in 2013 doorgevoerd nieuw werkplekconcept.
Met behulp van server based computing kunnen de medewerkers op iedere werkplek hun
werkzaamheden uitvoeren en daarenboven ook wisselen van werkplek zonder opnieuw op te
hoeven starten. Deze wijze van flexibel werken wordt verder vereenvoudigd doordat
medewerkers slechts hun personeelspas op de paslezer hoeven te leggen om hun eigen
sessie op te roepen. De nieuwe personeelspas heeft daarmee naast identiteitskaart
meerdere functies gekregen in het ICT-domein, waaronder ook toegangscontrole bij deuren
en gebruik van de multifunctional printers.
2.7.4 IT-beheerorganisatie
Om beter voorbereid te zijn op beheer en ondersteuning van de ICT processen is in 2013
een verandering ingezet van de IT-beheerorganisatie. Op basis van het ISM-procesmodel
(Integrated Service Management) is de VE in belangrijke mate omgevormd naar een matrix
organisatie. Hierbinnen zijn de (6) kernprocessen van ISM leidend, die ieder ook een eigen
procesverantwoordelijke hebben. Daarnaast is een aanvang gemaakt met project portfolio
management opdat meer grip wordt verkregen op de Innovatie projecten.
2.7.5 Papierloos werken
Tot slot mag vermeld worden dat in 2013 de digitale dossiervoering in de consultomgeving
voor alle vakgroepen zijn afronding heeft gekregen. In een strak gepland project is ICT er in
samenwerking met de vakgroepen, in geslaagd om een substantiële aanzet te geven tot
papierloos werken in het primaire proces. Bij de overstap naar het elektronisch patiënten
dossier (EPD) op de poliklinieken, heeft het bestuur VMS een belangrijke adviserende rol
gehad en de vinger aan de pols gehouden met betrekking tot vorderingen van de
implementatie en de stabiliteit van het systeem. De overstap naar het EPD had onder andere
tot gevolg dat de werkwijze op de poliklinieken aangepast moest worden.
22
2.8 Personeel & Organisatie
2.8.1 Digitalisering
In 2013 is het proces van digitalisering verder doorgevoerd door invoering van AFAS Insight
waardoor ook het declaratieproces is gedigitaliseerd en informatie makkelijker toegankelijker
is voor leidinggevenden en medewerkers.
2.8.2 Blauwdruk
De formatie voor 2013 is aangepast teneinde het synergie-effect van de effectuering van
twee naar één locatie te effectueren. In verslagjaar is maandelijks getoetst op voortgang
afbouw formatie. De doelstelling van de blauwdruk is niet volledig gehaald. In december
2013 werd nog 25 fte aan meeruren te veel ingezet. Contractueel zat de formatie voor de
totale organisatie precies op de doelstelling, hierbij moet in acht genomen worden dat hierbij
geen evenwichtige verdeling per (R)VE is. Dit betekent dat een aantal (R)VE’s boven de
blauwdruk formatie is geëindigd en een aantal eronder. Overschrijdingen op de blauwdruk
zijn als target op begroting voor 2014 aan betreffende RVE’s meegegeven.
2.8.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek
In het laatste kwartaal van 2013 heeft een medewerkertevredenheidsonderzoek
plaatsgevonden. 58% van de medewerkers heeft de enquête ingevuld. Dit is een goede
respons. De uitkomst van het onderzoek is nagenoeg gelijk aan de uitkomst in 2010. Ook dit
is een positieve constatering gezien het gegeven dat we als organisatie een belastend jaar
achter de rug hebben als gevolg van de verhuizing naar Uden.
Score met betrekking tot tevredenheid werk is een 7,5 (op een schaal van 1 t/m 10).
Score met betrekking tot tevredenheid organisatie is een 6,8 (op een schaal van 1 t/m 10)
De score op jaargesprekken is relatief laag. 57 % van de medewerkers zegt afgelopen jaar
een functioneringsgesprek te hebben gehad.
Overige relevante scores zijn op een schaal van 1 t/m 5:
Positief
Verbeterpunten
Samenwerking
4,4
Werkdruk
2,2
Werkplezier
4,4
Kwaliteit van Zorg
3,5
Betrokkenheid
4,2
Personeelsbeleid
3,3
Communicatie
3,2
Informatievoorziening 3,4
Zowel op het niveau van de (R)VE's als op ziekenhuisniveau zijn verschillende
verbeterpunten in maatregelen vertaald.
2.8.4 Doorlopend sociaal plan
De toepassing van het sociaal plan is verlengd tot eind 2013 zodat alle van toepassing zijnde
consequenties als gevolg van de overgang naar de nieuwbouw met het sociaal plan zijn
afgedekt. In 2014 is een sociaal kader vastgesteld voor toekomstige organisatiewijzigingen.
23
Overleg vakorganisaties
Het overleg met de vakorganisaties inzake een overgangsprotocol voor de medewerkers van
de voedingsdienst die over zijn gegaan naar Hutten catering is zonder resultaat afgebroken.
Er is vervolgens een akkoord met de ondernemingsraad gesloten over de overgang op basis
waarvan medewerkers uiteindelijk 1 november 2013 formeel zijn overgaan naar Hutten
Catering.
2.8.5
Werken, Leren en Mobiliteit
Leiderschapsontwikkeling
Om leidinggevenden in de RVE structuur in hun rol te ondersteunen en te kunnen laten
floreren zijn er Management Development programma’s voor de groep medisch leiders en
managers en voor de groep teamleiders. Uitgangspunt is dat de activiteiten helpen om een
gezamenlijk referentiekader te creëren waarin de ambitie en waarden van Bernhoven het
uitgangspunt vormen. Met betrekking tot leiderschapsontwikkeling hebben in 2014
management en medisch specialisten in vier groepen een leiderschapsprogramma
doorlopen dat een belangrijke impuls heeft gegeven aan samenwerking en ieders individuele
rol hierin.
Digitaal leren
Het implementatietraject van het leermanagementsysteem liep in 2013 door. Het digitale
leerportaal heeft de naam bernhovenleert gekregen.
Er is een koppeling met het personeelsinformatiesysteem gerealiseerd en er is een
kwaliteitsdashboard ingericht.
In april 2013 is de eerste zelf ontwikkelde e-module live gegaan. Vanaf dat moment kunnen
medewerkers gebruik maken van het portaal.
In 2013 zijn 14 modules opgeleverd. Hiervan zijn 7 modules zelf ontwikkeld door Bernhoven.
Evaluatie onderhouden professionele kwaliteit
Medewerkers van Bernhoven onderhouden hun professionele kwaliteit en registreren
ondernomen activiteiten in hun digitaal portfolio. Medio 2013 heeft een evaluatie
plaatsgevonden. Daaruit blijkt dat inmiddels 91% van de medewerkers in hun digitale
portfolio registreren welke activiteiten ze ondernomen hebben.
Er zijn in verslagjaar 39 interne scholingen geaccrediteerd.
Beroepsopleidingen
In 2013 is ervoor gekozen om verpleegkundigen via een theoretische leerweg met stages op
te leiden in plaats van de BBL en duale structuur met een leerarbeidsovereenkomst.
De kosten van de BBL en duale leerweg wegen onvoldoende op tegen de baten. Hierbij zijn
de druk op de formatieve kosten en onvoldoende rendement van opleidingstraject bepalende
factoren geweest.
Loopbaancentrum
Medewerkers van Bernhoven kunnen gratis gebruik maken van het digitale loopbaancentrum
en een afspraak inplannen voor een kort loopbaangesprek.
De bezoekersaantallen van deze gratis dienstverlening is in 2013:
gemiddeld 13 bezoekers per dag aan het digitale loopbaancentrum;
33 korte loopbaangesprekken op afspraak.
24
2.8.6
Bernhoven Vitaal
Arbeidsomstandigheden
In 2013 is Bernhoven verhuisd naar de nieuwbouwlocatie te Uden. In het eerste half jaar is
op de nieuwe locatie op alle afdelingen een Quick Scan van arbeidsomstandigheden
uitgevoerd. Daarmee zijn de grootste knelpunten en risico’s op het gebied van
arbeidsomstandigheden in kaart gebracht. Rapportage en advies naar aanleiding van deze
scan is aangeboden aan de Raad van Bestuur in het najaar 2013 en is meegnomen in de
evaluatie van de nieuwbouw.
Na de Quick Scan moet een uitgebreide Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) worden
uitgevoerd. Voor het uitvoeren van de RI&E is in 2012 een arbomanagementsysteem
aangeschaft. Hiermee is een pilot gedraaid binnen het Diagnostisch Centrum en in 2013
positief afgerond. In het voorjaar van 2014 is gestart met uitvoer van de Risico Inventarisatie
& Evaluatie (RI&E) welke door zal lopen tot in 2015.
In 2013 heeft verdere borging plaatsgevonden van de diverse activiteiten die plaatsvinden
om het verzuim verder terug te dringen, de grip op het verzuim te vergroten en de WIAinstroom te verlagen. Teamleiders zijn getraind in het voeren van frequent
verzuimgesprekken en ook het Sociaal Medisch Team per ( R)VE heeft structureel
plaatsgevonden.
Het heeft uiteindelijk geresulteerd in de volgende resultaten:
Het verzuimpercentage in 2013 bedraagt 3,4% (dit percentage is exclusief zwangerschap).
In de branche ligt dit percentage in 2013 op 4,1%. Tevens is het verzuimpercentage binnen
Bernhoven in 2013 gedaald ten opzichte van 2012. Toen bedroeg het verzuimpercentage
3,8%.
MIM-meldingen/Bedrijfsongevallen
In 2013 zijn 18 MIM-meldingen binnengekomen, waarvan 4 meldingen betrekking hadden op
hetzelfde incident. Deze meldingen betreffen situaties die gemeld worden als onveilige
werkomstandigheden. In 2013 zijn naast de MIM-meldingen 16 (bijna) bedrijfsongevallen
gemeld. Bij deze meldingen zijn niet de snij- en prikaccidenten meegerekend.
Zowel bij MIM-meldingen als bij bijna bedrijfsongevallen is door de teamleider Bernhoven
Vitaal zo nodig contact opgenomen met betrokken medewerker en verantwoordelijk
leidinggevende.
Gezamenlijk zijn betreffende situaties onderzocht en zijn afspraken gemaakt om zaken op te
lossen en herhaling te voorkomen.
In 2014 is een MIM-commissie in het leven geroepen om MIM-meldingen breed te bespreken
en vast te stellen of MIM-meldingen adequaat worden afgehandeld en in welke mate MIMmeldingen aanleiding zijn voor bijstellen van beleid
2.8.7 Vertrouwenspersoon en klachtencommissie personeel
Gedurende het verslagjaar hebben de vertrouwenspersonen personeel 15 vragen /
meldingen ontvangen. Met de betrokkenen werd gemiddeld 1-2 gesprekken gevoerd, vaak
naast telefonisch contact. De meldingen hebben niet geleid tot het indienen van een klacht
bij de personeelsklachtencommissies.
25
2.9 Kengetallen
Onderstaand over verslagjaar kengetallen op peildatum 31 december 2013
Aantal fte
Aantal medewerkers in loondienst
Gemiddelde leeftijd
Man/vrouw verdeling
: 1457 fte (exclusief doorbelast personeel)
: 2160
: 43,40 jaar
: man 12% vrouw 88%
2.10 Financieel beleid
In 2013 heeft F&I zich toegelegd op verbetering van het registratie- en rapportageproces.
Het management informatiesysteem levert inmiddels op basis van prijs en hoeveelheid per
(R)VE de opbrengstinformatie inclusief mutatie onderhanden werk. Daarnaast heeft het
project “Omzetmonitor” er toe geleid dat RVE’s sinds het laatste kwartaal kunnen beschikken
over zowel omzetprognoses, schadelastprognoses als projecties voor het komende
boekjaar.
Verder is een aanvang gemaakt met de (her)introductie van integrale kostprijzen. Deze
kostprijzen spelen een leidende rol in onderlinge doorbelastingen als in de waardering van
de interne SLA’s.
Last but not least is, halverwege het jaar, op de Zorgadministratie het project “Van
patiëntenregistratie tot en met Incasso” gestart. Enerzijds is dit project gericht op de
procesverbetering van de totale zorgadministratie. Anderzijds heeft dit project als doel om de
kwaliteit van de registratie en daarmee de kasstroom te verbeteren. Daarnaast is
bewerkstelligd dat registratiefouten en andere afwijkingen veel eerder worden gesignaleerd
en door het specialisme worden gecorrigeerd.
Het team controlling is versterkt met twee ervaren business controllers om daarmee de
managers Bedrijfsvoering en de medisch leiders ondersteuning te kunnen bieden in hun
besluitvormingsproces.
26
2.11 Samenwerking
2.11.1 Bernhoven Diagnostisch Centrum
BDC biedt diensten en producten aan de eerstelijns zorgverleners in de regio Oss-UdenVeghel. In 2013 werd een klanttevredenheidsmeting uitgevoerd binnen het diagnostisch
centrum (trombosedienst, bloedafnamedienst, echocentrum, oproepdienst/fundusfotografie,
radiologie), dit leverde een gemiddelde score van 8,2 op. Ook is in 2013 de kwaliteit van de
trombosedienst opnieuw getoetst door keuringsinstelling CCKL, en voor het eerst ook de
fundusfotografie. Beide onderdelen hebben een positief resultaat behaald, hetgeen in 2014
is bekrachtigd door een nieuw keurmerk dat geldig blijft tot begin 2018. Op 3 september
2013 is een werkconferentie georganiseerd voor in- en externe stakeholders (eerste, tweede
en derde lijn) met als onderwerp ‘Samen ondernemen in zorg’. Gesproken is over de
ontwikkelingen in zorgland, rollen, visie en ambities en de manier waarop het diagnostisch
centrum de eerste en tweede lijn kan ondersteunen in zorgactiviteiten. Er zijn wederzijdse
verwachtingen uitgesproken over de samenwerking en intenties over verdergaande
samenwerking. Twee denktanks, een gericht op medische zaken, de ander op service en
dienstenaanbod, zijn hiermee in 2014 aan de slag gegaan.
2.11.2 Udens Duyn
Bernhoven en Brabant Zorg hebben de stichting Udens Duyn opgericht. De stichting
exploiteert een herstelhotel dat naast alle faciliteiten van een viersterrenhotel, extra
zorgdiensten aanbiedt. Patiënten met een zorgarrangement kunnen worden doorgeplaatst
voor herstel in Udens Duyn. De verzorging daar bevordert het herstel en maakt capaciteit bij
Bernhoven vrij. Patiënten met bepaalde chirurgische en orthopedische aandoeningen komen
hiervoor in aanmerking. Het zorghotel heeft op 2 september 2013 zijn deuren geopend. Het
hotel zit in de opstartfase.. In 2014 is het zorghotel vol operationeel. Ook andere organisaties
dan de twee oprichtende partijen alsmede particulieren maken gebruik van de faciliteiten van
het hotel. Per 1 september 2014 is in het kader van de bedrijfsvoering een samenwerking
aangegaan met Fitland.
2.11.3 Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen: BeterDichtbij polis
Bernhoven is aangesloten bij de Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ). De SAZ
heeft het initiatief genomen om een eigen zorgverzekering, BeterDichtbij, op te zetten. Een
zorgverzekering die opkomt voor goede en betaalbare zorg in ons ziekenhuis. De SAZ
neemt het initiatief, maar gaat niet zelf verzekeren. Dat doen verzekeraar ASR en
zorgverzekeraar DSW. De polis is in 2014 gelanceerd.
2.11.4 Dialysecentrum Ravenstein
Met het Jeroen Bosch Ziekenhuis is in 2010 een stichting opgericht, de stichting Bernbosch.
Deze stichting heeft ten doel het verlenen van klinische medisch specialistische zorg en
tracht haar doel te bereiken door het in stand houden van één of meer behandelcentra in het
werkgebied Noordoost- Noord Brabant. In dit kader is in mei 2011 de dialysekliniek
Ravenstein BV geopend.
2.11.5 ZANOB
Bernhoven is lid van de coöperatie ZANOB U.A. Bij deze coöperatie zijn verschillende
instellingen aangesloten.
27
De coöperatie heeft een dochteronderneming (B.V.) die de werkorganisatie vormt voor de
coöperatie. ZANOB verschaft op locatie in ziekenhuizen en andere instellingen
farmaceutische zorg, ingebed in de organisatie, als ware de apotheek onderdeel van het
ziekenhuis of de instelling. Door concentratie van ondersteunende diensten en faciliteiten in
een centrale eenheid, zijn de voordelen van schaalgrootte te realiseren.
2.11.6 Eerste lijn
Alle huisartsengroepen (HAGRO's) worden periodiek bezocht door een vertegenwoordiging
van Bernhoven: in 2013 zijn 7 HAGRO’s bezocht. Vaste bespreekpunten zijn: ontwikkelingen
binnen Bernhoven, aandachtspunten vanuit de HAGRO, bespreekpunten met de
uitgenodigde specialist.
Daarnaast wordt eenmaal per maand geparticipeerd in de Osse Huisartsenkring. Hierbij sluit
ook een afgevaardigde van de GGZ en HOV aan. In 2013 zijn vier bijeenkomsten gehouden
van het Platformoverleg. Tijdens dit overleg zijn o.a. de volgende punten besproken:
ontwikkelingen binnen Bernhoven, ontwikkelingen op het gebied van ICT, beleid ten aanzien
van medicatie informatie, Zorgdomein, verslag HAGRO bezoeken.
Daarnaast is in 2013 weer het jaarlijkse Transmuraal Symposium voor medisch specialisten
en huisartsen georganiseerd evenals de Bernhoven Express voor medisch specialisten en
huisartsen
Bernhoven kent een samenwerking met Zorggroep Synchroon. Deze
samenwerkingsorganisatie van huisartsen in de regio Oss-Veghel-Uden hebben in
samenwerking met andere hulpverleners enkele zorgprogramma's ontwikkeld (bijv. voor
COPD).
Bernhoven investeert in samenwerking met de eerste lijn. Een voorbeeld hiervan is de
intakebespreking van nieuwe zwangeren in regio Noordoost Brabant tussen eerste lijn
verloskundigen en gynaecologen van Bernhoven. De eerste lijn zal ook participeren in de
projectgroep die het project Droom zal uitwerken.
2.11.7 Andere partners
Met de regionale GGZ wordt gewerkt aan een optimalisatie van de geriatrische zorg. Voorts
is een raamovereenkomst opgesteld waarbinnen samenwerking op verschillende onderdelen
nader vorm gegeven kan worden.
Het Jeroen Bosch Ziekenhuis zal de dienstverlening op het gebied van pathologie, medische
microbiologie en nucleaire geneeskunde voor Bernhoven verzorgen. Hiertoe zijn de besturen
van beide ziekenhuizen een overeenkomst voor vier jaar aangegaan. Met de Raad van
Bestuur van het JBZ wordt regulier bestuurlijk overleg gevoerd.
2.11.8 Vereniging Samen in Zorg
'Samen in Zorg’ is een vereniging die bestaat uit zorgpartners in de regio
Oss-Uden-Veghel. Zij stellen zich ten doel de onderlinge samenhang van zorg tussen
verschillende zorgaanbieders te verbeteren. Betere afstemming leidt tot effectievere en
efficiëntere inzet van middelen en capaciteit in de zorg, en daarmee ook tot een betere zorg
voor de patiënten.
Samenwerking met zes ziekenhuizen in het netwerk patiëntveiligheid in Zuid-Nederland.
28
In dit verband wordt samengewerkt met het Tweestedenziekenhuis Waalwijk en Tilburg,
Elkerliek ziekenhuis in Helmond en Deurne, Franciscus ziekenhuis Roosendaal, Lievensberg
ziekenhuis Bergen op Zoom, Laurentius ziekenhuis Roermond en ziekenhuis Zorgsaam in
Terneuzen.
2.11.9 Gemeenten
Op diverse niveaus bestaan er contacten tussen College van Burgemeester en Wethouders
en medewerkers van gemeenten in het adherentiegebied en Bernhoven. In 2013 is er
veelvuldig overleg gepleegd met de gemeenten Oss, Veghel en Uden over de realisatie en
ingebruikname van de nieuwbouw. In 2014 heeft Bernhoven alle Colleges uit gemeenten uit
het adherentiegebied afzonderlijk uitgenodigd voor een kennismaking met het directiecomité
en het ziekenhuis.
2.12 Commerciële zaken
2.12.1 Inkoop en inkoopalliantie ziekenhuizen
In 2013 is de samenwerking binnen de IAZ (inkoopalliantie ziekenhuizen) versterkt. De IAZ
bestaat uit 10 ziekenhuizen die inkoopbesparingen willen realiseren. Door nauwer samen te
werken en zaken meer gezamenlijk in te kopen is het doel om substantiële besparingen te
realiseren. Tot op heden wordt er vooral gedacht over het realiseren van kortingen.
Bernhoven wil meer insteken op het realiseren van een kostprijs plus marge model.
Ook met CZ zorgverzekeraar is een start gemaakt om gezamenlijk een inkooptraject,
gebaseerd op kostprijs plus marge, te realiseren.
Op donderdag 12 september jl. vond in Bernhoven de kwaliteitsdag voor de
zorgverzekeraars plaats. Een jaarlijkse bijeenkomst om zorgverzekeraars op transparante
wijze te betrekken bij initiatieven én best practices van Bernhoven.
Verder heeft de afdeling inkoop een substantiële inkoopbesparing gerealiseerd in 2013.
2.12.2 Marktinformatie en zorgverzekeraars
In 2013 heeft commerciële zaken een nieuw marktinformatiesysteem in productie genomen.
Dit systeem moet ons in staat stellen om nauwkeuriger ons marktaandeel te bepalen,
verschuivingen in het verwijsgedrag te zien en de zorgvraag te voorspellen zodat wij beter in
staat zijn om op de zorgvraag in te spelen.
Hiernaast heeft commerciële zaken in 2013 met alle zorgverzekeraars overeenkomsten
gesloten, zowel voor het jaar 2013 als voor het jaar 2014.
De contracten met zorgverzekeraars moeten nu voor 1 november van het jaar t-1 gesloten
zijn, zodat verzekerden in de periode van 1 december tot 1 februari weten met welk
ziekenhuis hun zorgverzekeraar al dan niet een contract heeft gesloten.
2.12.3 Patiënt Service
In 2013 heeft het klantcontactcentrum een nieuwe naam gekregen, namelijk Patiënt Service.
Patiënt Service is de telefonische front-office van Bernhoven waar al het binnenkomende
telefoonverkeer terechtkomt. Patiënt Service heeft in 2013 320.000 binnenkomende
29
gesprekken behandeld. Van alle binnenkomende gesprekken wordt 70% zelfstandig
afgehandeld. De overige vragen worden doorverbonden aan de poli waar de patiënt
inhoudelijk terecht kan met zijn vraag. Sinds maart 2013 werken alle poli’s samen met
Patiënt Service. In 2013 werden 65% van de binnenkomende gesprekken binnen 20
seconden beantwoord, in het recent gehouden imago onderzoek van Bernhoven werd de
telefonische bereikbaarheid van Bernhoven dan ook als goed ervaren.
2.12.4 Communicatie
2013 was ook voor de afdeling communicatie het jaar van de verhuizing (maart) en de
opening van het nieuwe ziekenhuis. Eind oktober heeft de openingsweek plaatsgevonden.
Het Open Huis, het symposium, de sportieve activiteit met de huisartsen en specialisten, het
feest voor de medewerkers lag in handen van de afdeling Communicatie. Als
relatiegeschenk is er een boek met film gerealiseerd over het heden, verleden en de
toekomst van Bernhoven. De geschiedenis van de oude locaties in Oss en Veghel is in beeld
vastgelegd en verhalen van (oud)medewerkers, (oud) specialisten en patiënten zijn
opgetekend.
Met de ingebruikname van de nieuwbouw is ook de nieuwe huisstijl in gebruik genomen. De
huisstijl vertaalt de identiteit van Bernhoven in de propositie ‘Natuurlijk Bernhoven’. In lijn met
de brandstatement is ook een nieuw relatiemagazine ontwikkeld dat 4x per jaar wordt
verspreid onder alle stakeholders van het ziekenhuis. Daarnaast zijn alle websites overgezet
in de nieuwe huisstijl en is in samenwerking met Interpolis een app ontwikkeld voor de
mobiele telefoon. Tevens zijn alle folders geactualiseerd en gedigitaliseerd en wordt er meer
en meer gewerkt met patiëntenvoorlichtingsfilms. De Dokter op Dinsdag @ Bernhoven
draagt bij aan de laagdrempeligheid van het ziekenhuis. Tweemaandelijks wordt het Extern
Bulletin naar alle medisch specialisten en huisartsen verstuurd.
30
3 Governance
3.1 Raad van Bestuur
Samenstelling Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur werd gevormd door J.S. van der Heide (voorzitter) en P. Bennemeer.
In bijlage 2 zijn de nevenfuncties van de bestuurders opgenomen. De verschillende
portefeuilles zijn als volgt verdeeld:
J.S. van der Heide:
Algemene leiding
Medische staf
Organisatiebeleid
Zorgbeleid
Kwaliteitsbeleid
Nieuwbouw
P. Bennemeer:
Zorgverzekeraars
Bernekliniek
Commerciële zaken
Financieel beleid
ICT beleid
Facilitair beleid
Diagnostisch Centrum Bernhoven
Reglement
De werkwijze van de Raad van Bestuur is vastgelegd door de Raad van Toezicht in het
reglement van de Raad van Bestuur. Dit reglement is gebaseerd op het voorbeeldreglement
Raad van Bestuur van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuis Directeuren (NVZD).
Mogelijke belangenverstrengeling door leden van de Raad van Bestuur wordt voorkomen
door te handelen conform de zorgbrede governancecode 2010. Dit uit zich onder andere in
het onderling toezien door de Raad van Toezicht alsmede de leden van de Raad van
Bestuur, op het voorkomen van persoonlijke bevoordeling en/of belangenverstrengeling
alsmede in de transparantie over de nevenfuncties van de leden Raad van Bestuur. Per 1
januari 2014 is dit vervangen door het nieuwe directiereglement. Dit reglement is
goedgekeurd door de Raad van Toezicht.
3.2 Raad van Toezicht
3.2.1 Werkwijze Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het besturen door de Raad van
Bestuur en op de algemene gang van zaken in de zorgorganisatie. De Raad van Toezicht
31
oefent zijn toezicht uit op basis van de statuten van het ziekenhuis en het huishoudelijk
reglement Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht laat zich structureel informeren door de
Raad van Bestuur.
3.2.2 Focus 2013
De belangrijkste thema's voor de Raad van Toezicht in 2013 komen overeen met de focus
van de Raad van Bestuur. In hoofdstuk 2 is verantwoording afgelegd ten aanzien van de
verschillende thema's door de Raad van Bestuur. Voor de Raad van Toezicht lag de focus in
2013 op de navolgende onderwerpen:
Organisatiegereedheid voor ingebruikname van de nieuwe locatie en de verhuizing op 30
en 31 maart. De voorbereidingen naar de implementatie van de nieuwe werkwijze in de
consultomgeving en de patiëntbeleving daarin.
De Raad van Toezicht heeft zich door de Raad van Bestuur en de verantwoordelijke
projectmanager laten voorlichten en is in gesprek gegaan over de wijze van aanpak en
de voortgang ten aanzien van deze voor 2013 prominente onderwerpen.
Verkoop van terreinen in Oss en Veghel en realisatie van poliklinische dagcentra aldaar.
De verkoop van het terrein in Oss is gerealiseerd in 2013. De Raad van Toezicht heeft de
voortgang gemonitord en de Raad van Bestuur geadviseerd in het traject met de
gemeenten om tot vaststelling van bestemmingsplannen te komen.
Formatiebegroting 2013 en realisatie van de blauwdruk.
De Raad van Bestuur heeft de Raad van Toezicht geïnformeerd over realisatie van de
reductie van fte doordat twee ziekenhuislocaties samengaan naar één locatie. De Raad
van Toezicht constateerde daarbij dat de realisatie niet volgens planning is verlopen. De
Raad heeft zich laten informeren over interventies die door de Raad van Bestuur
gepleegd zijn om de reductie in fte alsnog te bereiken conform de afspraken met de
banken.
Governance.
De Raad van Toezicht heeft veelvuldig met de Raad van Bestuur gesproken over de
nieuwe bestuursstructuur. De Raad van Toezicht heeft toegezien op de heldere verdeling
van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en of er voldoende 'check and
balances' zijn. Gesproken is over verschillende modellen en welk model het beste
aansluit bij de uitdagingen van Bernhoven als ziekenhuis gelet op externe en interne
ontwikkelingen. Daarbij is onder andere de rol van de specialist als medebestuurder en
de borging van kwaliteit en veiligheid in de nieuwe structuur uitgediept.
De Raad van Toezicht heeft besloten de statuten van de Stichting te wijzigen om deze in
lijn te brengen met de wijzigingen, waaronder de opheffing van de Vereniging Medische
Staf. De Raad van Toezicht heeft de ondernemingsraad, de VMS en cliëntenraad in de
gelegenheid gesteld advies uit te brengen over de statutenwijziging.
In een door de Raad van Toezicht goedgekeurd directieregelement wordt de werking van
het directiecomité en de relatie met de Raad van Toezicht nader verduidelijkt.
In november heeft de Raad van Toezicht de zittende bestuurder, P. Bennemeer
benoemd tot algemeen directeur per 1 januari 2014.
De adviesaanvraag aan de ondernemingsraad en het overleg met de bonden inzake de
overgang van onderneming in het kader van de verzorging van dienstverlening eten &
drinken voor Bernhoven Uden aan Hutten Catering.
De afronding van de bouw van het zorghotel en de samenwerking met BrabantZorg in de
vorm van exploitatie van het zorghotel Udens Duyn.
32
De Raad van Toezicht heeft in 2013 kennis genomen van de gewijzigde businesscase.
De Raad van Toezicht heeft zich kritisch uitgelaten ten aanzien van het exploitatierisico
van het Zorghotel en de financiële risico's voor Bernhoven. De Raad van Bestuur houdt
de Raad van Toezicht maandelijks op de hoogte van de maatregelen die getroffen zijn of
worden en of het beoogde effect wordt bereikt. De Raad van Toezicht is verder van
mening dat de governance van het zorghotel herzien moet worden om een mogelijke
belangenverstrengeling te voorkomen.
De nieuwe kwaliteitsstructuur van Bernhoven.
De Raad van Bestuur heeft de nieuwe kwaliteitsstructuur nader toegelicht. De Raad van
Toezicht acht de structuur ondersteunend aan het bereiken van hoge kwaliteit en
veiligheid van zorg.
Visie van Bernhoven op integraal risicomanagement.
De Raad van Toezicht heeft de Raad van Bestuur gevraagd nader te specificeren welke
risico's strategisch van aard zijn en te bekijken of in de organisatie de
escalatieprocedures helder zijn.
De landelijke discussie over spreiding en concentratie van zorg en de betekenis daarvan
voor Bernhoven. In dit kader specifiek de acties die de Raad van Bestuur uitzet, onder
andere de ondertekening van het convenant met zorgverzekeraar CZ om samen te
werken in project Droom. De Raad van Toezicht zal dit project nauwgezet volgen om zijn
adviserende en toezichthoudende rol op dit prominente project goed invuling te kunnen
geven.
Juridische procedure van Alert Life Sciences S.A. en B.V. tegen Bernhoven.
De Raad van Toezicht heeft nader uitleg gevraagd over de risico's van de procedure voor
Bernhoven en op welke wijze de Raad van Bestuur zich voorbereidt op de procedure.
Jaarplan en begroting 2014.
De Raad van Toezicht is kritisch ten aanzien van de te verwachten effectiviteit van het
beleid dat de Raad van Bestuur inzet om in 2014 de begroting sluitend te krijgen. De
Raad van Toezicht benadrukt het belang van borging van de PDCA-cyclus en tijdige
bijsturing en interventie indien ingezet beleid niet wordt gerealiseerd dan wel het
beoogde effect niet wordt bereikt.
Financiële ontwikkelingen.
De financiële ontwikkelingen worden besproken aan de hand van maandrapportages.
Voorbespreking geschiedt in de financiële commissie. De jaarrekening 2012 is
goedgekeurd en er is kennis genomen van de managementletter 2012 van de
accountant. In december 2012 is de begroting voor het jaar 2013 goedgekeurd. Andere
onderwerpen van bespreking waren: de solvabiliteit en liquiditeit van de stichting, de
ontwikkelingen inzake DOT-systematiek, zorghotel Udens Duyn, de financiële risico's,
realisatie van de taakstelling en de gerealiseerde productie. De borging van financiële
kennis in de organisatie is een punt van aandacht. Verder constateert de Raad van
Toezicht dat in het kader van de planning- en controlcyclus goede verbeteringen zijn
bereikt met de invoering van de nieuwe tools alsmede de reguliere reviewgesprekken
tussen Raad van Bestuur en management van de RVE's op basis van een
standaardrapportage.
33
3.2.3 Commissies Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht heeft drie permanente commissies ingesteld:
1. De financiële commissie bestaande uit T. van den Broek, mw. M. Mol en P.H. Maas. De
financiële commissie bereidt besprekingen voor over financiële zaken in de plenaire
vergadering. Bijzondere aandacht bestaat voor de interne beheersing- en
controlesystemen, de liquiditeit- en solvabiliteit alsmede de bankratio's. De commissie
heeft in 2013 vier keer vergaderd.
2. De commissie kwaliteit van de Raad van Toezicht, bestaande uit mw. I. Koopmans en
mw. H. van de Wouw-Strijbos, is in 2013 drie keer bijeen geweest. Tijdens deze
bijeenkomsten is gesproken over het jaargesprek met de Inspectie voor de
Gezondheidszorg, landelijke VMS-thema’s, HSMR-cijfers, kwaliteitsstructuur in de RVEorganisatie, NIAZ-accreditatie, kwaliteitsindicatoren alsmede over het jaarverslag van de
klachtenfunctionarissen en de klachtencommissie. De commissie kwaliteit heeft in het
bijzonder aandacht voor het lerende vermogen van de organisatie op het gebied van
kwaliteit en veiligheid van zorg.
3. De renumeratiecommissie bestaat uit de voorzitter en de vicevoorzitter van de Raad
van Toezicht. De Raad van Toezicht stelt de bezoldiging van de leden van de Raad van
Bestuur vast. Bij het vaststellen van de hoogte hiervan gelden de richtlijnen van de NVZD
als uitgangspunt. Bernhoven kent geen bonusregeling.
De commissie heeft functioneringsgesprekken gevoerd met de individuele leden van de
Raad van Bestuur, mede aan de hand van gemaakte afspraken over te behalen
resultaten en te ontwikkelen persoonlijke competenties.
3.2.4 Informatievoorziening en overleg met gremia
In een informatieprotocol zijn afspraken vastgelegd over de informatievoorziening aan de
Raad van Toezicht. In het informatieprotocol is onderscheid aangebracht tussen structurele
en incidentele informatievoorziening. Dit protocol is eind 2014 geactualiseerd. Maandelijks
informeert de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht over de voortgang van het
belangrijkste dossier door middel van een beknopte voortgangsrapportage.
Eenmaal per jaar woont een delegatie van de Raad van Toezicht een vergadering van de
ondernemingsraad bij ter bespreking van de algemene gang van zaken. In 2013 hebben
P.H. Maas en M. Decates in februari met de ondernemingsraad het jaarplan en de begroting
voor 2013 besproken. Besproken zijn onder andere de formatiebegroting (blauwdruk) en de
organisatiegereedheid nieuwbouw.
In september heeft de Raad van Toezicht in aanwezigheid van de Raad van Bestuur met het
bestuur van de Vereniging Medische Staf vergaderd. Ontwikkelingen als de integrale
bekostiging per 1 januari 2015 zijn met elkaar besproken. Verder is vooral de dialoog met
elkaar gezocht over de concrete plannen inzake de governance. Tussen de verschillende
organen bestaat overeenstemming over de wijziging van de bestuursstructuur per 1 januari
2014.
In mei heeft de accountant een plenaire vergadering van de Raad van Toezicht bijgewoond.
In deze vergadering wordt de managementletter, het accountantsverslag en de jaarrekening
besproken. Ter voorbereiding hierop, heeft ook de financiële commissie een overleg met de
34
accountant. Onderwerpen die hierbij expliciet aan de orde komen zijn de opbouw en
kwalificaties van het controleteam, aanpak van de controle en bevindingen van de
accountant inzake de risicofactoren.
3.2.5 Samenstelling Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht bestaat statutair uit zeven leden. Het voorzitterschap van de Raad
van Toezicht is vanaf 1 januari 2010 belegd bij R.R.A. van Zijl. M.S. Decates vervult de
functie van vice-voorzitter.
De Raad van Toezicht bestaat uit:
A.A.B.D.M. van den Broek
M.S. Decates
P.H. Maas
Mw. M.L.P. Mol-Arts
Mw. I.M. Koopmans
Mw. H.M. van de Wouw-Strijbos
R.R.A. van Zijl
- Financiële commissie
- Renumeratiecommissie, zorgbeleid
- Financiële commissie
- Financiële commissie, zorgbeleid
- Commissie kwaliteit, juridische zaken
- Commissie kwaliteit, zorgbeleid
- Renumeratiecommissie
Per 1 januari 2013 hebben zich mutaties in de samenstelling van de Raad van Toezicht
voorgedaan. Met ingang van 1 januari 2013 zijn A.A.B.D.M. van den Broek en R.R.A. van Zijl
herbenoemd voor een periode van vier jaren. Mw. K. van den Berg is per 1 januari 2013
afgetreden. Per 1 april 2013 is op voordracht van de cliëntenraad, H.M. van de WouwStrijbos benoemd. De selectiecommissie bestond uit een delegatie van de Raad van
Toezicht en de cliëntenraad.
Rooster van aftreden en presentie vergaderingen 2012
Naam
Benoeming
Datum aftreden
Presentie verg. 2013
A.A.B.D.M. van den
Broek
01-01-2009
01-01-2017
9/9
M.S. Decates
01-11-2010
2e termijn
01-11-2014
7/9
2e termijn
P.H. Maas
01-09-2010
01-09-2014
7/9
1e termijn
Mw. M.L.P. Mol-Arts 01-04-2010
01-04-2014
6/9
2e termijn
Mw. I.M. Koopmans
15-05-2008
15-05-2016
7/9
2e termijn
35
Mw. H.M. van de
Wouw-Strijbos
01-04-2013
R.R.A. van Zijl
01-01-2009
01-04-2017
6/8
1e termijn
01-01-2017
6/9
2e termijn
3.2.6 Bezoldiging
De hoogte van het honorarium in 2013 van de voorzitter, vice-voorzitter en leden van de
Raad van Toezicht valt binnen de gestelde NVTZ normen. In de jaarlijkse verantwoording
van de zorgorganisatie wordt hierover conform wettelijke vereisten en verplichtingen
voortvloeiend uit de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke
sector (WNT), verantwoording afgelegd.
In de tabellen in digiMV en/of de geconsolideerde en de enkelvoudige jaarrekening zijn meer
details te vinden.
3.3 Medische staf
In Bernhoven maken alle specialisten die verbonden zijn aan het ziekenhuis, deel uit van de
Vereniging Medische Staf (peildatum december 2013). De medische staf van Bernhoven
bestaat uit 135 gewone stafleden en 17 buitengewone stafleden. De Stafmaatschap is het
collectief van vrijgevestigd medisch specialisten in Bernhoven en houdt zich bezig met de
belangenbehartiging en met de verdeelafspraken met betrekking tot het honorarium.
De Raad van Bestuur heeft structureel overleg met het stafbestuur en het
stafmaatschapbestuur om beleid voor te bereiden en de uitvoering van het beleid te
bewaken. Dit structurele overleg vindt plaats in het tweewekelijkse Bestuursberaad.
Standaard onderwerpen die besproken worden zijn de aanstellingen van medisch
specialisten, visitatierapporten maatschappen, compliance met regelgeving en veldnormen,
kwaliteit en veiligheid van zorg en financiële en economische zaken.
De Vereniging Medische Staf kent de volgende organen:
a. de Algemene Ledenvergadering;
b. het Stafbestuur.
36
3.3.1 Samenstelling bestuur Vereniging Medische Staf
De samenstelling van het Stafbestuur is per 1 januari 2013 als volgt:
Tijdsbesteding
R. J. J. Koopman
Voorzitter (vicevoorzitter
Stafmaatschap)
3 dagdelen per week
W.A. de Boer
vicevoorzitter (voorzitter
Stafmaatschap)
3 dagdelen per week
Mw. M.J. Louwers
penningmeester (per 1 dec. 2010)
2 dagdelen per week
G.H. Moens
lid (per 22 augustus 2012)
1 dagdeel per week
Samenstelling bestuur Stafmaatschap
W.A. de Boer
voorzitter
3 dagdelen
R.J.J. Koopman
vicevoorzitter
1 dagdeel per week
E. van Ark
lid
1 dagdeel per week
vacature
lid
1 dagdeel per week
3.3.2 Ambitie
De ambitie van de Vereniging is om door en onder gemeenschappelijke verantwoordelijkheid
van haar leden kwalitatief goede medisch specialistische zorg voor patiënten in Bernhoven te
bevorderen. De Vereniging behartigt de belangen van haar leden, zowel in het vrije beroep
als in dienstverband verbonden aan het ziekenhuis. Daarnaast draagt (het bestuur van) de
medische staf de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van het (strategisch-) medisch
beleid in het ziekenhuis.
In 2013 heeft er een hele nauwe samenwerking plaats gevonden tussen Raad van Bestuur
en bestuur medische staf. Veel items zijn gezamenlijk opgepakt en in aanloop naar de
implementatie van een gewijzigde besturingsstructuur, hebben Raad van Bestuur en bestuur
VMS van november 2013 de vergaderingen op basis van de bestuurlijke agenda's van beide
organen gezamenlijk gehouden.
Deze integratie blijkt ook uit dit verslag. Het verslag kent ook een onderwerpsgewijze
opbouw. Veel van de onderwerpen waarover verslag gedaan wordt, zijn grotendeels
gezamenlijk door Raad van Bestuur en bestuur VMS aangesproken. Het betreft onder
andere de gewijzigde governance, organisatiegereedheid en verhuizing naar de nieuwbouw
en veel items op het gebied van kwaliteit en professionaliteit.
37
3.4 Cliëntenraad
Bernhoven streeft ernaar om in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis te worden. Een
streven dat de Cliëntenraad onderschrijft. Maar ook een ambitieus streven naar mening van
de Cliëntenraad. Het mensgericht werken en organiseren moet in 2016 routine zijn.
De patiënt en diens mantelzorger/naasten krijgen net als Bernhoven steeds vaker te maken
met een (snel) veranderende samenleving, zowel in financieel als sociaal opzicht. Een
verandering waar Bernhoven vanuit haar mensgerichte visie op dient te anticiperen. Een
anticipatie die volgens de Cliëntenraad niet alleen gewenst maar zelfs noodzakelijk is.
Met het voorgaande in het achterhoofd is de Cliëntenraad gekomen tot een viertal pijlers
voor het jaarplan 2014. Deze pijlers, weergegeven in prioriteit, zijn:
kwaliteit en veiligheid;
continuïteit van de zorg;
communicatie;
het nieuwe werken.
Samenstelling cliëntenraad:
Rimmert Wolters, voorzitter (Oss)
Pauline Poiesz, vicevoorzitter (Uden)
Hans van Alphen, lid (Uden)
Arja de Bekker, lid (Veghel)
Judy Keijman, lid (Schijndel)
Ellen Timmermans, lid (Uden)
Marlies Manders, lid (Volkel)
Jos Spijkers, lid (Oss)
In 2013 heeft de Cliëntenraad twaalf maal vergaderd. In het periodieke relatiemagazine
Natuurlijk Bernhoven heeft de raad een aantal columns geschreven.
De raad heeft over de volgende onderwerpen adviezen uitgebracht:
benoeming leden klachtencommissie;
herinrichting governance/besturingsmodel;
benoeming algemeen directeur;
wijziging statuten;
nadere uitwerking governance.
Daarnaast zijn de volgende ongevraagde adviezen gegeven:
toepassingsbeleid cameratoezicht.
De raad heeft in 2013 een netwerkbijeenkomst voor Cliëntenraden uit de regio
georganiseerd om het nieuwe ziekenhuis te laten zien en om verschillende stellingen met
elkaar te bespreken.
38
3.5 Ondernemingsraad
De Raad van Bestuur overlegt maandelijks met de ondernemingsraad. Tijdens deze
vergaderingen worden het beleid van de organisatie en advies- en instemmingsplichtige
onderwerpen besproken. De Raad van Bestuur en het dagelijks bestuur van de
ondernemingsraad hebben voorafgaande aan deze overleggen een agendaoverleg.
In september 2013 is er voor drie jaar een nieuwe ondernemingsraad gekozen. De
ondernemingsraad bestaat uit vijftien leden waarvan drie leden het dagelijks bestuur vormen.
De belangrijkste adviesaanvraag in 2013 betrof het sociaal overdrachtsprotocol in verband
met de overgang van de medewerkers van de voedingsdienst door Hutten Catering. Nadat in
juni de onderhandelingen met de vakbonden zijn stopgezet, heeft de raad van bestuur een
adviesaanvraag aan de ondernemingsraad voorgelegd. In september is het advies
uitgebracht en per 1 november 2013 heeft de overgang plaats gevonden.
Een ander belangrijk gespreksonderwerp is de inrichting van de bestuurlijke organisatie van
Bernhoven. De ondernemingsraad bracht onder meer adviezen uit over inrichting
governance, profielen directeur/directiecomité en inrichting directielaag.
In het kader van de blauwdruk vraagt de ondernemingsraad in het bijzonder aandacht voor
het tijdig communiceren en informeren van medewerkers over de voortgang en gevolgen en
de monitoring door de raad van bestuur en de managers.
3.6 RVE-raad
Aan de maandelijkse RVE-raad nemen alle medisch leiders, managers en Raad van Bestuur
deel. Hierin vindt informatie-uitwisseling en afstemming plaats over het operationele beleid
en plannen van de R(VE)'s bij (R)VE-overstijgende onderwerpen alsmede over de exploitatie
bedrijfsvoering (R)VE's. De RVE-raad heeft verder tot taak het adviseren van de Raad van
Bestuur ten aanzien van ziekenhuisbreed beleid op andere de volgende thema's: strategie
van Bernhoven, productportfolio, kaderbrief, jaarlijkse jaarplan en begroting, knelpunten,
grote innovaties of investeringen, kwaliteit en veiligheid en andere (R)VE-overstijgende
onderwerpen.
3.7 Verpleegkundig platform
Het verpleegkundig platform heeft zich gebogen over de vraag of omzetting naar een
Verpleegkundig AdviesRaad (VAR) gewenst was. Besloten is het platform te handhaven. Het
platform is in gesprek met het bestuur om de rol die het platform zou kunnen vervullen beter
te benutten en in te zetten.
Inhoudelijk heeft het platform geadviseerd over VTGM (voor toediening gereed maken).
39
4 Bedrijfsvoering
4.1 P & C-cyclus
De planning- en controlcylus is vastgelegd in een proces. In aanvulling op de begroting is in
2013 gewerkt met drie jaarprognoses aan de hand waarvan de RVE/VE's kunnen sturen.
Elke jaarprognosecyclus wordt afgesloten met zogenaamde reviews; gesprekken tussen
(R)VE’s en Leden Raad van bestuur, waarin wordt vastgesteld in welke mate de (R)VEdoelstellingen zijn gerealiseerd.
Het format voor de reguliere gesprekken van Raad van Bestuur met de RVE/VE-leiding is
hieraan aangepast. Hiermee is een actueler inzicht voorhanden waardoor beter op de kosten
en opbrengsten gestuurd kan worden. Naast financiële cijfers maken ook
beleidsdoelstellingen en kwaliteitsindicatoren onderdeel uit van het format.
De Raad van Bestuur en de RVE-raad bespreken maandelijks de financiële resultaten op
organisatieniveau. De Raad van Bestuur informeert de financiële commissie en doet verslag
in de plenaire vergadering van de Raad van Toezicht over de belangrijkste items uit de
kwartaalrapportages.
4.2 Interne beheersing
De landelijk voorgeschreven Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO/IC),
beschreven in de kaderregeling AO/IC, is in 2013 geheel toegepast. De risico’s in het
registratie- en facturatieproces worden tot een minimum beperkt door de geïmplementeerde
controlemaatregelen.
4.2.1 Financiële verantwoording
Elke 5e werkdag van de maand wordt de maandrapportage op het management informatie
systeem gepubliceerd. Deze rapportages worden zowel voor het ziekenhuis als geheel als
voor elke (R)VE afzonderlijk gerapporteerd. De maandrapportage ziet er als volgt uit:
Resultaatrapportage (Opbrengsten en Kosten) per (R)VE
FTE-rapportage per RVE
Productieparameters per RVE
Schadelast en omzet per RVE
Volledigheid en tijdigheid DOT-registratie
Beheersing werkkapitaal
KPI’s
Er wordt aan gehecht om de rapportages zo vroeg mogelijk in de maand (5e werkdag) te
realiseren en daarmee de blik zo kort mogelijk op het verleden gericht te hebben en zo lang
mogelijk naar voren te houden. Dit geldt ook voor de Jaarprognoses die elk nieuwe kwartaal
op de 8e werkdag worden opgeleverd.
De DOT registratie in ziekenhuis Bernhoven wordt uitgevoerd door medisch specialisten en
andere medewerkers van het ziekenhuis. De begeleiding, ondersteuning en controle in
40
algemene zin wordt uitgevoerd door het team van de zorgadministratie, onderdeel van de
afdeling F&I. Naast de procesverbetering in de DOT-registratie is veel aandacht besteed aan
de juistheid van registreren (project “patiëntenregistratie tot en met incasso”).
Aan het einde van het boekjaar is ook een aanvang gemaakt met het verbeteren van de
Investeringsprocedure.
Verder is er veel aandacht voor verantwoordelijkheid (eigenaarschap), toegangscontrole
(ruimtes en systemen) en functiescheiding (beheer en bewaking) teneinde de integriteit van
informatievoorziening te borgen.
4.2.2 Fraudebeleid F & I
In ziekenhuis Bernhoven wordt fraude ontmoedigd door diverse maatregelen op het gebied
van AO/IC, zoals de interne en externe procuratieregeling, functiescheiding, regelingen op
het gebied van arbeidsvoorwaarden en regelingen op het gebied van (informatie)beveiliging.
Bij aanstelling van nieuwe medewerkers wordt aandacht geschonken aan de gedragsregels
die binnen ziekenhuis Bernhoven van toepassing zijn. Deze regeling is in 2011 aangescherpt
(vaststelling in 2012), waarbij ook wordt ingegaan op dit soort risico’s.
De Raad van Bestuur heeft over het jaar 2013 geen fraude geconstateerd of bijzonderheden
die dit doen vermoeden. Dit is ook gemeld aan de accountant.
4.3 Risicomanagement
Risicomanagement behoort binnen ziekenhuis Bernhoven tot de integrale
verantwoordelijkheid van leidinggevenden. Deze worden hierbij ondersteund door de
kernteams veiligheid en professionele kwaliteit, die als denktank en initiatiefnemers
fungeren. De afdeling Kwaliteit en Veiligheid ondersteunt deze kernteams.
Het platform veiligheid bestaat uit vertegenwoordigers van de door ziekenhuis Bernhoven
geïdentificeerde risicogebieden op het terrein van veiligheid. Het platform monitort of deze
risico’s in voldoende mate worden beheerst en adviseert daarover de Raad van Bestuur.
Het beheersen van financiële risico’s, inclusief de financiering van kapitaal, de beheersing
van de geldstromen van het ziekenhuis en het te voeren rente- en risicobeleid, is een
belangrijk onderwerp voor de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht, waarbij de
uitvoering primair ligt bij de directeur F&I.
De Raad van Toezicht heeft een Treasurybeleid vastgesteld dat gericht is op het
minimaliseren van financiële risico’s door middel van het onder voorwaarden gebruik maken
van financiële instrumenten. Het renterisico voor de bouwfinanciering voor de komende elf
jaar is nagenoeg volledig afgedekt via renteswaps.
In 2013 is actief gewerkt met zowel de maandelijkse als met de meerjarige
liquiditeitsprognose.
41
5 Maatschappelijke aspecten van ondernemen
Bernhoven heeft vanuit haar brandstatement aandacht voor maatschappelijke aspecten van
ondernemen. In dit kader is de nieuwbouw een mooi voorbeeld. Het compacte gebouw biedt
een functionele inrichting op een beperkt vloeroppervlak.
Het nieuwe voedingsconcept wordt door Hutten verzorgd. Een unieke samenwerking waarbij
ongeveer 120 medewerkers zijn overgegaan van Bernhoven naar Hutten. Hutten betrekt de
verse producten van regionale boeren.
Het digitale werken zowel in de consultomgeving als in de kantooromgeving, bevordert een
papierarme omgeving. Ook de inrichting in het nieuwe ziekenhuis is hierop afgestemd. Er is
maar beperkte mogelijkheid voor papieropslag.
42
6 Financiële informatie
6.1 Financiële informatie
Bernhoven heeft het verslagjaar 2013 afgesloten met een negatief resultaat van EUR 4.359.586 (2012: EUR 3.368.857). De belangrijkste oorzaken van het verlies zijn de
tegenvallende opbrengsten uit het transitiebedrag en de kosten van de verhuizing en
ingebruikname van de nieuwbouw. De balans en belangrijkste financiële kengetallen staan
hieronder verkort weergegeven.
Balans per 31 december 2013:
x EUR 1.000
2013
2012
Materiële vaste Activa
Financiële vaste Activa
Voorraden
Onderhanden werk
Overige vlottende activa
Balanstotaal
154.277
320
955
2.471
44.041
202.064
155.494
525
827
22
68.965
225.833
Eigen vermogen
Voorzieningen
Langlopende schulden
Kortlopende schulden
Totaal passiva
9.337
1.799
14.251
176.677
202.064
13.697
1.971
136.347
73.219
225.833
Het balanstotaal is afgenomen met 24 mln. De belangrijkste mutaties zijn het resultaat van
minus 4,4mln, de aflossingen op de langlopende schulden voor 2,2 mln en de afname en
terugbetaling van de overdekking van de zorgverzekeraars van 16,7 mln. Doordat het
ziekenhuis eerder heeft kunnen factureren in 2013 ten opzichte van 2012 is de post Nog Te
Factureren omzet afgenomen met 25 mln.
6.1.1 Investeringen en financiering
In het boekjaar is voor ruim 22 mln geïnvesteerd in de nieuwbouw, inventaris en
automatisering. In het jaar verhuisde Bernhoven van 2 locaties naar de nieuwbouw en nam
deze definitief in gebruik. Alles is in het werk gesteld een modern, up-to-date ziekenhuis te
bouwen waarmee we de toekomst in kunnen. Een belangrijk deel van de investeringen in de
inrichting van het gebouw zijn specifiek bedoeld om patiënten op een gastvrije manier te
ontvangen en behandelen. Bernhoven ontving op 12 juni 2014 tijdens het nationale congres
gastvrijheidszorg de award voor het meest gastvrije ziekenhuis 2014. Een belangrijke kroon
op ons werk. Belangrijke medische apparatuur is vernieuwd en er is een moderne
kantoortuin met dito ICT omgeving in gebruik genomen.
Er is ook activa verkocht en buiten gebruik gesteld. In 2013 is de oudbouw in Oss verkocht
voor 8,8 mln. De oudbouw in Veghel die eind 2013 op de balans staat is afgewaardeerd met
0,9 mln tot verkoopwaarde, in 2013 is daar slechts 3 maanden op afgeschreven. Ten slotte is
voorafgaand aan de verhuizing diverse (oude) inventaris gedesinvesteerd voor in totaal 1,8
mln.
43
In 2012 had Bernhoven de hypotheken volledig opgenomen en in 2013 zijn dus geen nieuwe
leningen aangegaan. In totaal heeft Bernhoven langlopende leningen voor 136 mln. In het
jaar is op langlopende leningen 2,2 mln afgelost en in 2014 zal dit 6,1 mln bedragen. Ultimo
2013 heeft Bernhoven de leningen aan de ING Bank en de Rabobank voor in totaal 116mln
overgebracht naar de kortlopende schulden. Reden is dat naar mening van de banken niet is
voldaan aan alle bepalingen in de clubdeal en derhalve de leningen direct opeisbaar zijn
geworden.
6.1.2 Kengetallen
Uit de jaarrekening zijn de belangrijkste financiële kengetallen in onderstaande tabel
opgenomen. De normen welke hieronder staan weergegeven betreffen de normen voor
kengetallen die zijn overeengekomen met het bankenconsortium. Bernhoven voldoet aan de
overeengekomen kengetallen en rapporteert deze ieder kwartaal. Bernhoven heeft niet het
begrote resultaat uit de business case over 2012 behaald en is daarin naar de mening van
de banken in breach op de clubdeal.
Som der bedrijfsopbrengsten x
EUR 1.000
Personeelslasten x EUR 1.000
Resultaat boekjaar
Cash flow x EUR 1.000
Current ratio
Omzetratio (eigen vermogen* in
% bedrijfsopbrengsten)
Omzetratio norm
Personeelsratio
(personeelslasten in %
bedrijfsopbrengsten)
Personeelsratio norm
Debt Service Cover Ratio
Debt Service Cover Ratio norm
2013
152.046
2012
159.657
85.265
-4.359
-8.106
0,78
12,6
86.172
3.369
-39.868
0,95
15,3
>12,0
56,08
>13,5
54,0
<56,10
1,5
>1,0
<59,1
2,4
>1,0
* Het eigen vermogen is ten behoeve van de ratio gecorrigeerd met de achtergestelde leningen van 4mln en de latente
vordering uit hoofde van garantieregeling kapitaalslasten van 5,9mln. De verwerking is consistent met voorgaande jaren.
6.2 Ontwikkelingen
Door ontwikkelingen als onder andere de invoering van prestatiebekostiging en DOT, de
daarmee samenhangende transitieafspraken, alsmede de nieuwe vormen van
contractafspraken tussen verzekeraars en aanbieders, is de verantwoording over de jaren
2012 en 2013 voor de ziekenhuissector relatief ingewikkeld geworden. De Nederlandse
Beroepsorganisatie van Accountants heeft geconstateerd dat de verantwoorde omzetcijfers
hierdoor nog te veel onzekerheden bevatten. De problematiek met betrekking tot de
jaarrekening 2013 heeft grofweg twee aspecten: het transitiebedrag 2012 en 2013 alsmede
onduidelijkheid omtrent de declaratie en registratieregelgeving.
6.2.1 Transitiebedrag
De Minister heeft alle ziekenhuizen uitstel tot indiening van de jaarrekening 2013 verleend tot
15 december 2014. Bernhoven heeft daaropvolgend bij het IGZ verzocht om uitstel tot 1 april
2015, in afwachting van de definitieve beschikking van het transitiebedrag door de NZa. Het
44
uitstel is door het IGZ verleend en de stakeholders waaronder de banken zijn hiervan op de
hoogte gebracht. De beschikking van de NZa inzake het transitiebedrag is op 5 februari
2015 ontvangen.
De NZa heeft de aanvraag voor transitiegelden door Bernhoven niet geheel gehonoreerd.
Ten opzichte van 2012 heeft de NZa een bedrag met cumulatief een netto impact van 1,8
mln. niet goedgekeurd. De financiële effecten van de beschikking zijn volledig verwerkt in de
jaarrekening 2013. Bernhoven bestrijdt de zienswijze en het besluit van de NZa en heeft
bezwaar tegen deze uitspraak aangetekend.
6.2.2 Zelfonderzoek
In het kader van de onduidelijkheid omtrent de declaratie en in registratieregelgeving over de
jaren 2012 en 2013 hebben alle ziekenhuizen in 2014 een zelfonderzoek uitgevoerd. Dit
onderzoek heeft voor Bernhoven geresulteerd in een terug te betalen bedrag van 2,76 mln.
Bernhoven bevindt zich ten opzichte van de sector in het gemiddeld percentage te corrigeren
omzet.
6.2.3 Continuïteit
Voor de inhoud van deze paragraaf verwijzen wij u naar de grondslagen in de jaarrekening
over 2013.
45
7 Risico's en onzekerheden
7.1 Risico's
Het ziekenhuis rapporteert eens per kwartaal in het kader van de reguliere planning &
controlcyclus over de belangrijkste (financiële) risico’s en de beheersing van deze risico’s.
Input hiervoor komt onder andere vanuit de beoordeling van landelijke en regionale
ontwikkelingen, interne audits, risicoanalyses en externe beoordeling door de accountant.
Het wil niet zeggen dat de genoemde risico’s zich ook daadwerkelijk hebben voorgedaan.
Gezien de aard van sommige risico’s loopt elk ziekenhuis deze risico’s maar het tijdig
kennen ervan en het gericht sturen hierop, voorkomt dat zich incidenten voordoen. Dat is de
kern van risicomanagement, het vergroot de veiligheid en betrouwbaarheid van
ziekenhuiszorg.
7.2 Financiële risico's
7.2.1 Liquiditeit en cash flow
De vraag naar zorg lijkt te slinken, waardoor de financiële ontwikkeling van veel
ziekenhuizen onder steeds grotere druk komt te staan. Daarnaast kan de complexiteit van
het prestatiebekostigingssysteem en de wijze waarop ziekenhuizen nu productieafspraken
maken met de zorgverzekeraars leiden tot een grote druk op de liquiditeit. Onderhandelingen
met verzekeraars lopen vaak lang door, waardoor een ziekenhuis afhankelijk is van tijdelijke
voorschotten van verzekeraars om kasstromen in balans te houden. Het inspelen op dit soort
ontwikkelingen vraagt ook veel aandacht binnen Bernhoven. Dit vraagt om goede afspraken
met banken en verzekeraars over financiering en bevoorschotting van zorg. Daarnaast dient
er intern sprake te zijn van goed actief cashmanagement. Paragraaf 6.2.3 verschaft meer
informatie over de interne beoordeling van de liquiditeit van Bernhoven.
7.2.2 Garantieregeling kapitaallasten
Bernhoven zal in 2015 bij de NZa een verzoek indienen voor het gebruik van de
‘garantieregeling kapitaalslasten’. Landelijk bestaat nog onduidelijkheid over de exacte
invulling van deze regeling en de te hanteren definities. De implicaties voor Bernhoven zijn
afhankelijk van het definitieve NZa-beleid. Op het moment van opmaak van het
jaardocument is hier nog geen nadere invulling door de NZa aan gegeven. Daarnaast
bestaat mogelijk specifieke lokale problematiek waarover nog overleg moet plaatsvinden met
de NZa. In de jaarrekening 2013 heeft Bernhoven op realistische en prudente wijze met de
vergoeding voor 2013 rekening gehouden.
7.2.3 Financiële instrumenten
Financiële instrumenten worden door Bernhoven ingezet om variabele rentelasten van
langlopende financiering om te zetten in een vaste rentelast. Bernhoven dekt daarmee het
risico van een rentestijging af. Bernhoven toetst periodiek de effectiviteit van de ingezette
derivaten aan de hand van de hedgecontracten, de met de derivaten gerealiseerde
resultaten en de hedgedocumentatie. Het betreffen relatief eenvoudige producten waarmee
niet wordt gespeculeerd of in gehandeld, en welke louter een rentefixatie ten doel hebben en
tevens gelijk lopen met de gekoppelde langlopende leningen.
46
7.2.4 Verkoop oudbouw Veghel
Begin 2010 is Bernhoven ten aanzien van de terreinen van de ziekenhuizen in Oss en
Veghel een verkoopovereenkomst aangegaan met Stichting BrabantZorg. De transactie
rondom de oudbouw in Oss is afgewikkeld. Op dit moment is de verwachting
gerechtvaardigd dat aan de resterende voorwaarden in de verkoopovereenkomst voor
Veghel zal worden voldaan. Op het moment van schrijven van het jaarverslag was er nog
geen definitief bestemmingsplan voor het gebied in Veghel, een voorwaarde voor de verkoop
van het terrein.
7.2.5 Bijzondere risico's
In september 2013 heeft Zorghotel Udens Duijn de deuren geopend (zie paragraaf 2.11.2).
Patiënten kunnen binnen een zorgarrangement worden doorgeplaatst voor herstel in deze
helende comfortabele hotelomgeving. Het hotel zit in de opstartfase en kent
aanloopverliezen. Een marketingplan is uitgewerkt om de naambekendheid van het hotel te
vergroten. Per 1 september 2014 is in het kader van de bedrijfsvoering een samenwerking
aangegaan met Fitland. De verwachting is dat het hotel binnen twee jaar rendabel wordt.
7.2.6 Alert
Alert Life Sciences Computing B.V. en Alert Life Sciences Computing S. A. hebben
Bernhoven gedagvaard. In de onderhavige procedure stelt Alert – kort samengevat - dat
Bernhoven ongerechtvaardigd over is gegaan tot ontbinding in mei 2012 van de
overeenkomst van 11 december 2008 met Alert tot levering en implementatie van een
zorglogistiek systeem. Daarnaast stelt Alert dat Bernhoven samen met andere ziekenhuizen
zich onrechtmatig heeft gedragen jegens Alert. Bernhoven meent dat zij terecht en juist de
overeenkomst ontbonden heeft. Ook is er volgens haar geen sprake van een onrechtmatige
gedraging van Bernhoven jegens Alert. Op 29 januari 2015 heeft een comparitiezitting plaats
gevonden. Op het moment van finaliseren van dit jaarverslag heeft de rechtbank nog geen
uitspraak gedaan.
7.3 Niet-financiële risico's
Niet-financiële risico's die Bernhoven onderkent betreffen:
1. Niet naleven van relevante wet- en regelgeving/niet houden aan regels/procedures
(inspectie)
2. Datalek/schending privacy (informatiebeveiliging/WBP)
3. Adherentieverlies (spreiding en concentratie)
4. Discontinuïteit IT-systemen/medische technologie
5. Ontbreken toereikende stuurinformatie
6. Contracteerbeleid
7. Ontoereikende specifieke expertise/expertontwikkeling
8. Toegangsbeveiliging
7.3.1 Niet naleven relevante wet- en regelgeving/Datalek en schending privacy
Voldoet een ziekenhuis niet aan de wet- en regelgeving, dan kunnen boetes of sluiting van
afdelingen met imagoverlies het gevolg zijn. Het gaat dan bijvoorbeeld om ingrijpen door
toezichthoudende organen, zoals de Inspectie voor de Gezondheidszorg, waardoor sluiting
van kernonderdelen moet plaatsvinden. Dit risico wordt beheerst door het zorgvuldig volgen
van de wet- en regelgeving en het tijdig inspringen op mogelijke wijzigingen. Er is een
47
veiligheidsmanagementsysteem opgezet en de eisen van de IGZ worden tijdig opgevolgd.
Specifieke aandacht behoeft in dit kader ook de privacywetgeving. In het kader van de juiste
naleving van deze wetgeving onderzoekt Bernhoven welke technische en organisatorische
maatregelen aanvullend nodig zijn om hieraan te voldoen op zodanige wijze dat te allen tijde
snel en adequaat zorg verleend kan worden. In 2015 is compliance één van de belangrijkste
prioriteiten.
7.3.2 Adherentieverlies
Er bestaat altijd een risico op wegvallende vraag als gevolg van concurrentie en/of spreiding
en concentratie. Dit kan leiden tot omzetverlies of verlies van winstgevende omzet door een
veranderend aanbod van andere ziekenhuizen in de regio, schaalvergroting bij huisartsen,
volumenormen voor specifieke verrichtingen en selectief inkopen van zorgverzekeraars.
Bernhoven is gericht op een goede (keten)samenwerking met andere ziekenhuizen,
zorginstellingen en huisartsen in de regio. Intern wordt veel aandacht besteed aan een
gedegen voorbereiding van de overleggen met verzekeraars. Besluitvorming over nieuwe
activiteiten en investeringen vindt plaats op basis van businesscases.
7.3.3 Discontinuïteit IT-systemen/medische technologie
Een ziekenhuis wordt steeds afhankelijker van ICT. Een steeds grotere uitdaging vandaag
de dag is dan ook om continue de continuïteit van ICT-toepassingen te garanderen. Met
name uitval van energie kan leiden tot organisatiebrede problematiek, die een geheel
ziekenhuis kan lamleggen en zelfs tot ontruiming kan leiden. Hoewel de kans hierop door
een grote hoeveelheid genomen maatregelen sterk is gereduceerd, is de impact ervan nog
zo groot dat het door Bernhoven als een hoofdrisico gezien wordt.
Om dit risico verder te beperken is in 2013 binnen Bernhoven een implementatieplan
opgesteld met activiteiten die als doel hebben de risicobeheersing, ter voorbereiding op een
crisis, op orde te brengen, zodat in geval van een daadwerkelijke crisis Bernhoven beter in
staat zal zijn hier adequaat op te reageren (crisisbeheersing). Met ingang van 1 januari 2014
is als onderdeel van het directiecomité een directeur ICT benoemd waarmee ICT is geborgd
op strategisch niveau teneinde het beheersen van de risico's en de samenhang met andere
(strategische) ontwikkelingen op het juiste niveau te kunnen verankeren. In 2014 is veel
aandacht besteed aan crisisbeheersing en ziekenhuis rampenopvangplan. Er heeft gedegen
training aan de hand van simulatie plaats gevonden.
7.3.4 Ontbreken toereikende stuurinformatie
Op organisatorisch vlak is onvoldoende kwaliteit van managementinformatie een belangrijk
risico. Dit wordt veroorzaakt doordat managementinformatiesystemen (MIS) nog niet voldoen
aan de eisen die Bernhoven hieraan stelt om de huidige zorgomgeving correct te kunnen
sturen. MIS heeft een overwegend financiële focus. Waar het systeem nog kan verbeteren is
met name op het gebied van de overige niet-financiële informatie (denk aan
kwaliteitsindicatoren, personeel, risico-informatie).
De noodzaak om te investeren in een kwaliteitsmanagementsysteem wordt ingezien. Om de
kwaliteit van managementinformatie te verbeteren is door het management een brede set
van prestatie-indicatoren opgesteld waarbij zowel op de financiële kant als op de zorgkant
gestuurd kan worden. Denk daarbij aan indicatoren op het gebied van kwaliteit en veiligheid.
7.3.5 Contracteerbeleid
Aan het afsluiten van contracten door Bernhoven met derden zitten risico’s. Het kan hierbij
gaan om contracten met klanten en leveranciers, maar evengoed kan sprake zijn van
48
overeenkomsten over patenten en ander eigendomsrecht. Om ons heen is een toename van
het aantal en de omvang van rechtszaken tussen grote partijen zichtbaar. Iedere branche
heeft zijn eigen specifieke aandachtspunten, maar de laatste jaren is er wel een verschuiving
te zien en zijn steeds meer juridische zaken binnen een bedrijf generiek geworden. Om dit
goed te beheersen is goed contractmanagement nodig. De basis hiervoor dient vroeg in het
inkoopproces te worden gelegd. Als geen goede afspraken worden gemaakt in het begin van
het traject, kan dit bij conflicten leiden tot omvangrijke risico’s.
Bernhoven onderkent dit risico en heeft diverse maatregelen getroffen om dit risico te
beheersen. Hierbij kan gedacht worden aan aansprakelijkheidsverzekeringen,
contractmanagement door de afdeling inkoop en risicomanagement bij inkooptrajecten.
7.3.6 Ontoereikende specifieke expertise/expertontwikkeling
Bij onvoldoende kwaliteit van specialisten en medische en/of verpleegkundige kwaliteit,
bestaat de kans op suboptimale zorg. Het ziekenhuis loopt het risico op imagoschade. De
kwaliteit en continuïteit van de zorg komt hiermee in gevaar. Om dit te voorkomen is er veel
aandacht voor kwaliteit bij het werven van medisch specialisten. Van iedere maatschap
wordt bij selectie van een collega een maatschapprofiel gemaakt op basis waarvan eisen
voor de nieuwe collega worden gesteld. Deze eisen zijn gebaseerd op CanMeds en andere
gangbare eisen die worden gesteld aan medisch specialisten. Kandidaten worden aan de
hand van deze eisen getoetst middels een assessment en in gesprekken. Daarnaast zijn er
procedures hoe te handelen bij disfunctionerende specialisten. Voor verpleegkundigen zijn
verplichte opleidingen ontwikkeld. Het IFMS is geïmplementeerd. In het kader van borgen
van kwaliteit wordt in ieder jaargesprek met medewerkers gesproken over het onderhouden
van professionele kwaliteit en dan concreet welke acties hierin zijn gedaan en welke wellicht
nog moeten worden ondernomen.
7.3.7 Toegangsbeveiliging
Logische toegangsbeveiliging: Een risico kan ontstaan als gevolg van misbruik van te ruime
autorisaties of onbevoegde toegang in de systemen van Bernhoven. Om dit risico te
beperken dient er een sluitend proces te zijn waarbij alle aanvragen worden geregistreerd,
getoetst en goedgekeurd. Daarnaast dienen de toegekende autorisaties, met name voor
super users, periodiek gecontroleerd te worden. Bernhoven heeft procedures en
maatregelen geïmplementeerd om dit risico te beperken.
49
8 Toekomstparagraaf
8.1 Integrale bekostiging en DROOM
Het lopende boekjaar 2014 beloofde en is een turbulent jaar geworden. Bernhoven is van
start gegaan met een nieuwe bestuursstructuur waarin het uitgangspunt van 'dokters in the
lead' tot uitdrukking is gekomen. De participatie door dokters in het bestuur heeft
geresulteerd in een grotere gelijkgerichtheid van de belangen binnen de organisatie. In het
kader van de invoering van integrale bekostiging is een grote meerderheid van de medisch
specialisten in loondienst van het ziekenhuis getreden. Een resultaat waar we trots op zijn
en kenmerkend is voor het vertrouwen dat binnen Bernhoven bestaat.
In 2014 is grote vooruitgang geboekt met het project Droom. Betaalbare zorg door minder
zorg maar ook betere zorg (zie paragraaf 2.2.2). Begin 2015 is het projectbureau ingericht
om de implementatie van de geprioriteerde initiatieven (fase I) te bewerkstellingen. Een
verdere 'ontschotting' van de zorg binnen en buiten de instelling, met name in samenwerking
met de eerste lijn, zal worden bereikt. Naast en met implementatie van de zorginhoudelijke
aspecten zal ook de organisatie in 2015 anders ingericht worden om de veranderingen in het
zorgproces maximaal te ondersteunen. Naast de implementatie van Fase I zal Bernhoven
vanuit zijn eigen visie en kracht en vanuit de zorgvraag in de regio het gesprek in de regio
met zorgpartners aangaan.
Het jaar 2015 zal in het teken staan van implementatie van de Droom-initiatieven en het
bereiken van betere basiszorg dichtbij vanuit de beleving van de patiënt. Op langere termijn,
na het terugverdienen van initiële investeringen, zal een reductie van zorgkosten het
resultaat zijn. Kwaliteit en veiligheid alsmede compliance zijn de andere speerpunten voor
2015. In aanvulling op de geschetste risico's en onzekerheiden is Bernhoven in 2014 gestart
met het uitwerken van een risicoprofiel voor de organisatie. De meetbare indicatoren zullen
worden geïntegreerd in een risicodashboard als stuurinstrument voor het directiecomité van
Bernhoven.
Het aantal wijzigingen dat Bernhoven extrinsiek maar vooral intrinsiek heeft geinitieerd en de
impact daarvan, zullen in 2015 verdere implementatie en borging behoeven. Dit vraagt nogal
wat van onze medewerkers en vanuit onze visie van mensgericht ziekenhuis zal daarbij ook
aandacht voor hun welzijn bestaan. Bernhoven richt zich in 2015 vanuit alle facetten op een
toekomstbestendig ziekenhuis dat eigentijdse zorg verleent.
8.2 Toelichting begroting 2015
Voor 2015 is het begrote resultaat vastgesteld op € 4.100.000. De begroting 2015 is voor
Bernhoven de eerste in zijn soort gebaseerd op integrale bekostiging. De te verwachten
honorariumopbrengsten én kosten van de medisch specialisten zijn in deze begroting
opgenomen. Per 2015 is het overgrote deel van de medisch specialisten in loondienst van
het ziekenhuis gekomen. Met hen die ook voor 2015 gekozen hebben voor zelfstandige
vestiging worden via één Medisch Specialistisch Bedrijf afspraken gemaakt over
dienstverlening en prijsstelling. Twee maatschappen hebben ervoor gekozen hun activiteiten
onder te gaan brengen in een Zelfstandig Behandel Centrum (ZBC).
Samen met zorgverzekeraars is Bernhoven de uitdaging aangegaan om het beeld van ons
ziekenhuis van de toekomst te schetsen. De vraag die daarbij centraal staat is hoe
50
Bernhoven betaalbare en kwalitatief goede zorg aan de regio kan aanbieden zonder daarbij
gehinderd te worden door perverse prikkels in de betaling van die zorg. De ambitie om dit
voor het ziekenhuis te ontdekken en waar te maken is samengevat in de DROOM-strategie.
Belangrijk daarbij is dat door het loondienstmodel medisch specialisten geen prikkel hebben
om meer te produceren omwille van hun inkomen. Voor 2015 is een van de uitdagingen om
ook het verdienmodel voor het Medisch Specialistisch Bedrijf op deze manier in te richten.
Niet de productieaantallen maar de kwaliteit van de geleverde zorg en de kwaliteit om
bepaalde zorg niet te leveren zal worden beloond.
Bij dit project zijn naast de zorgverzekeraars ook andere zorgverleners in de regio,
waaronder huisartsen, en patiënten betrokken. Met hen zal Bernhoven de beste keuzes
maken om heel gericht kwalitatief uitstekende zorg in een mensgerichte omgeving te
leveren. Bij een gelijkblijvende toestroom van patiënten zal dat leiden tot minder
zorgactiviteiten die in de huidige financiering voor de opbrengsten zorgen.
In eerste instantie zal deze werkwijze slechts tot beperkte kostenreducties leiden. Immers,
als de medisch specialist tijdens het spreekuur meer tijd neemt voor een patiënt kan hij
minder patiënten per dag zien maar nemen de totale kosten niet of nauwelijks af.
Zorgverzekeraars hebben Bernhoven voor de komende vijf jaren comfort gegeven door voor
een deel de mindere opbrengsten te compenseren. Als de plannen gaan werken zal
Bernhoven vanaf 2015 steeds minder zorgactiviteiten uitvoeren en zullen de opbrengsten uit
deze zorgactiviteiten harder dalen dan de bijbehorende kosten.
51
Bijlage 1 Productie 2013
Vanaf 2013 bestaat de zogenaamde ‘FB-systematiek’ niet meer en is het ziekenhuis volledig
overgestapt op prestatiebekostiging. De ‘oude’ financiële parameters als EPB en Opname
zijn daarmee geen goede indicator meer voor de hoeveelheid geleverde zorg. Daarnaast is
in 2012 de DOT-declaratiestructuur ingevoerd en is Bernhoven in 2013 naar een nieuwe
locatie verhuisd met onder meer een geïntegreerde spoedpost. Dit maakt een objectieve
vergelijking van productiecijfers lastig. Bernhoven is momenteel hard bezig met de
ontwikkeling van nieuwe indicatoren. Ter indicatie het aantal geopende behandeltrajecten:
Specialismen binnen Bernhoven
Anesthesiologie
Cardiologie
Chirurgie
Dermatologie
Geriatrie
Gynaecologie
Interne Geneeskunde
Kaakchirurgie
Kindergeneeskunde
Klinische Chemie
KNO heelkunde
Longgeneeskunde
Maag-darm-levergeneeskunde
Neurochirurgie
Neurologie
Oogheelkunde
Orthopedie
Pijngeneeskunde (Regionaal Pijn Centrum)
Plastische chirurgie
Radiologie
Reumatologie
Revalidatiegeneeskunde
Urologie
Voor een volledig en actueel overzicht kunt u terecht op onze website: www.bernhoven.nl
52
Bijlage 2 Nevenfuncties Raad van Bestuur
Naam
Nevenfuncties
J.S. van der
Heide
Bestuurslid Stichting Samenwerkende Ziekenhuizen
Noordoost Brabant
Voorzitter Raad van Bestuur Stichting Diagnostisch
Centrum & Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven
Voorzitter Raad van Bestuur Stichting Zelfstandig
Behandel Centrum Ziekenhuis Bernhoven
Bestuurslid Coöperatie Ziekenhuis Apotheek
Noordoost Brabant
Lid van de Algemene vergadering van
Aandeelhouders Ziekenhuis Apotheek Noordoost
Brabant
Auditor Nederlandse ziekenhuizen
NVZD-coach voor nieuwe directeuren
Commissaris Medirisk verzekeringen
Arbiter Scheidsgerecht Gezondheidszorg
P. Bennemeer
Bestuurslid Stichting Diagnostisch Centrum &
Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven
Bestuurslid Stichting Zelfstandig Behandel Centrum
Ziekenhuis Bernhoven
Commissaris Koninklijke Zeelandia
53
Bijlage 3 Nevenfuncties Raad van Toezicht
Naam
Functie en
(Neven)functie
Aandachtsgebied in
RvT
A.A.B.D.M. van den Broek
(1964)
M.S. Decates
(1955)
-
P.H. Maas
(1957)
-
Mw. M.L.P. Mol-Arts (1960)
-
Mw. I.M. Koopmans (1967)
-
Commissariat
en
(incl.
ziekenhuis
Bernhoven)
Lid
Financiële
commissie
-Lid Raad van Bestuur
2
Koraalgroep
-Lid Raad van Toezicht
Mossea zorggroep,
Maastricht
Vicevoorzitter
-Specialist
3
Remuneratiecommi ouderengeneeskunde
ssie
-Partner bij ZBVO (Zorg en
Zorgbeleid
Behandeling voor
Ouderen)
-Lid Raad van Toezicht
Verenso
-Lid Raad van Toezicht
Stichting Bernbosch
Lid
Directeur bouwgroep
1
Financiële
Wijnen
commissie
Lid
Financiële
commissie
Zorgbeleid
Vice President Merck
- lid Adviescommissie
speerpunt translationeel
onderzoek van het KWF
-lid van het strategisch
beraad AgriFood Capital
1
Lid
Commissie
kwaliteit
Juridische zaken
-Officier van Justitie
Functioneel Parket
-Lid Raad van
Commissarissen van een
woningcorporatie,
Eindhoven
-Lid Raad van Toezicht
stichting Lunet
-Lid Raad van Toezicht
Conrisqgroep, Zetten
5
- Lid Raad van
54
commissarissen van
Wonen Limburg, een
woningcorporatie in
Limburg
-Lid Raad van Toezicht
stichting Bernbosch
Mw. H.M. van de
Wouw-Strijbos
-
(1955)
-
Lid
Commissie
Kwaliteit
Zorgbeleid
- Directeur van Herlaarhof,
centrum voor kinder en
jeugdpsychiatrie in Vught,
onderdeel van de Reinier
van Arkelgroep
1
-Voorzitter van het bestuur
van de Stichting de
Muzerije, huis voor de
amateurkunst in
s'Hertogenbosch
- Bestuurslid van het
Kenniscentrum Kinder en
jeugdpsychiatrie in
Amsterdam
R.R.A. van Zijl
(1962)
-
Voorzitter
-Directeur Rabobank
Renumeratiecommi Altena
ssie
1
55