Transcript Organisatieplan Stadsdelen - Stadsdeel Centrum

Organisatieplan stadsdelen
14 februari 2014
Dit plan is een werkdocument. Cijfers over aantallen fte kunnen op onderdelen wijzigen.
Dit komt tot uitdrukking in de was-wordt-lijsten. De uitwerking van de organisatieplannen
vindt plaats in de praktijk. Dit is een continu proces, omdat de gemeentelijke organisatie
zich telkens aanpast aan de maatschappelijke opgave.
Voorwoord
Voor u ligt het organisatieplan van de stadsdelen. Dit plan hebben wij, stadsdeelsecretarissen en
kwartiermaker stadsdelen, in gezamenlijkheid opgesteld. Het plan is het resultaat van een intensief,
boeiend en energierijk proces, dat gedreven is door de overtuiging dat de stadsdelen - als integraal
onderdeel van de Amsterdamse gemeentelijke bestuurlijke en ambtelijke structuur - een cruciale rol
vervullen voor burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties.
Bij de stadsdelen - zowel bij de bestuurscommissie als bij de ambtelijke organisatie - vinden
belanghebbenden dichtbij huis gehoor voor vragen, ideeën, problemen en kansen over/in hun eigen
buurt of wijk. Bij een overheid die weet en begrijpt wat daar speelt en in staat is te handelen. Als
stadsdelen maken wij de vertaalslag naar de best passende lokale invulling van stedelijk beleid en
regelgeving en boeken zo tastbare en voelbare resultaten. De stadsdelen hebben als geen ander zicht
op de uitwerking van bestaand beleid in de praktijk van de wijken en buurten. Op basis van die kennis
kunnen bestuurscommissies en B en W en gemeenteraad en stadsdeelorganisaties de
resultaatverantwoordelijke eenheden (rve’s), gericht voeden met inzicht in behoeften, eventuele hiaten
en verbetermogelijkheden in beleid en beleidsproducten.
We werken van buiten naar binnen en boeken vanuit die houding resultaten. In samenwerking met
burgers, ondernemers, bezoekers en organisaties zorgen we ervoor dat relevante vraagstukken
worden opgepakt en de daarin aanwezige kansen worden gerealiseerd, bij voorkeur zo veel mogelijk
door hen zelf. We hebben laten zien over het vermogen te beschikken om ruimte te creëren voor
initiatieven van burgers en organisaties. Als stadsdelen zetten we erop in deze kwaliteit te blijven
benutten en als een van de vertrekpunten te nemen in de excellente uitvoering van gemeentelijk
beleid. Door initiatieven zorgvuldig te evalueren en de bevindingen met elkaar als stadsdelen en met
de betrokken rve’s te delen, worden hier stadsbreed de vruchten van geplukt.
Onze manier van werken zal gegeven deze opgaven verder worden ontwikkeld: inspireren, faciliteren,
voortdurend zoeken van verbindingen met de civil society en aangaan van partnerschappen om
gezamenlijk tot de gewenste resultaten voor het gebied te komen. We stimuleren veelbelovende
ontwikkelingen, signaleren, schakelen snel, kunnen daadkrachtig optreden en benutten horizontale
dwarsverbanden over de grenzen van de domeinen sociaal, veiligheid, economie en fysiek heen.
Per 19 maart 2014 hebben gemeenten niet meer de mogelijkheid tot het instellen van deelgemeenten
of stadsdeelraden. Het instellen van territoriale bestuurscommissies is wel mogelijk. Amsterdam heeft
daarvoor gekozen. Na 19 maart 2014 zijn er direct gekozen bestuurscommissies in een monistisch
systeem. De bestuurscommissies krijgen op 23 terreinen bevoegdheden overgedragen van de
gemeenteraad en college. De bevoegdheden en taken strekken zich uit over de breedte van het
ruimtelijke, economische en sociale domein en zullen allen binnen stedelijke kaders worden
uitgeoefend. De positie van de bestuurscommissies is fundamenteel anders dan die van de vroegere
stadsdeelraden: dienstbaar, ondersteunend en ondergeschikt aan het college van B en W en de
gemeenteraad.
Om dit stelsel goed te laten werken is een passende structuur ontworpen van verordening op de
bestuurscommissies, bevoegdhedenregister en takenlijst, waarbij de stadsdelen de ruimte en de
middelen hebben om lokale accenten aan te brengen bij de uitvoering van het stedelijk beleid. We
hebben - anders gezegd - de ruimte en de middelen om binnen de vastgestelde kaders resultaten op
maat te realiseren.
We voelen ons uitgedaagd om onze wezenlijk nieuwe positie in het nieuwe bestuurlijke stelsel van de
gemeente Amsterdam goed in te vullen. De vernieuwing van de bestuurlijke en ambtelijke inrichting
van de stadsdelen, is daarmee dé gelegenheid om ons werk nog beter te maken - ook op het gebied
van de samenwerking: op bestuurlijk niveau vanuit onze rol als verlengd lokaal bestuur, binnen ieder
individueel stadsdeel, in onze onderlinge samenhang en in wisselwerking met de clusters en de rve’s.
Als stadsdelen willen we onze gemeenschappelijke opgaven samen vormgeven:
1. We zullen onze processen in hoge mate op elkaar af moeten stemmen en hebben
gemeenschappelijke ontwikkelopgaven: standaardisatie, uniformiteit en samen doen wat
efficiënter samen kan en ook best practices delen;
2. We vinden een goede samenwerking met de clusters en hun rve’s van cruciaal belang voor
het slagen van de nieuwe organisatie. Dit willen we gezamenlijk met de clusters goed
vormgeven.
Vanuit het uitgangspunt één Amsterdam is de rol van de stadsdelen belangrijk voor het concern
Amsterdam als geheel. De inbreng van het geluid van de uitvoering, van de integrale lokale
problematiek en van de samenleving haalt de doelstellingen van de organisatieontwikkeling dichterbij,
verbreedt het beeld en verdiept de besluitvorming.
Die opgaven bepalen de inhoud van dit plan. Het onderwerp is de organisatie van de stadsdelen,
maar dit wordt voortdurend besproken in het licht van de notie dat de werkelijke winst zit in een
effectieve aansluiting van bestuurscommissies op het college van B en W en de gemeenteraad en de
stadsdeelorganisaties en rve’s op elkaar.
Het plan is opgesteld met de intentie zoveel mogelijk gebruik te maken van het materiaal dat in het
kader van de ontwikkeling en uitwerking van het nieuwe bestuurlijke stelsel is opgesteld. Door de
stadsdelen zelf en door de clusters en de rve’s zijn hiervoor zeer waardevolle bijdragen geleverd. Wij
danken iedereen die hieraan heeft bijgedragen.
Amsterdam, 6 februari 2014
De kwartiermaker stadsdelen en de stadsdeelsecretarissen van de 7 stadsdelen
I
INHOUD
1.
De stadsdelen
1.1
Inleiding
1.1.1
Verandernoodzaak
1.1.2
Proces en uitgangspunten
1.2
Missie en visie
1.2.1
Inleiding
1.2.2
Missie
1.2.3
Visie
1.2.4
Rol bestuurscommissies in het nieuwe Amsterdamse bestuurlijke stelsel
1.3
Samenwerking
1.3.1
Inleiding
1.3.2
Eigen kracht een gezamenlijk issue
1.3.3
Bepaalde vraagstukken eisen samen optrekken
1.3.4
Beleidskaders vertalen maakt ze effectiever
1.3.5
Uitvoeringskennis maakt beleidskaders effectiever
1.4
Resultaten van de stadsdelen
1.5
Cultuur en werkwijze
1.5.1
Werkzame principes
1.5.2
Integraal gebiedsgericht werken
1.6
Samenwerkende stadsdelen
1.6.1
Inleiding
1.6.2
Aansturing samenwerking en uniformering
1.6.3
Organisatie van gezamenlijke opgaven
1.7
Doorontwikkeling
1.7.1
Het verlengd lokaal bestuur
1.7.2
Het integraal gebiedsgericht opereren
1.7.3
Doorontwikkeling controlfunctie en de planning en control cyclus
1.7.4
Doorontwikkeling IV functie en Informatiepositie
1.7.5
De efficiëntere inrichting van de uitvoerende werkprocessen
1.7.6
Opdrachtgeverschap
1.7.7
Doorontwikkeling sociaal domein
1
1
1
2
3
3
3
3
4
5
5
6
7
7
7
8
9
9
10
12
12
12
13
14
14
14
14
15
15
17
17
2.
Uitwerking organisatie stadsdelen
2.1
Inleiding
2.2
Uitgangssituatie
2.2.1
De bestuurlijke verandering
2.2.2
Uitgangspunten voor de veranderopgave in de organisatie
2.3
Organisatiedoelstelling
2.4
Hoofdprocessen, kerntaken, producten.
2.5
Algemene resultaatsturing voor het concern Amsterdam
2.5.1
Ambitie
2.5.2
Aanpak
2.6
Structuur en aansturing
2.6.1
Inleiding
2.6.2
De organisatiestructuur
2.6.3
Aansturing
19
19
19
19
20
20
21
22
22
22
23
23
23
32
3.
De transitie: Hoe komen we er?
3.1
Bezuinigingstaakstelling
3.1.1
Bezuinigingen 1s1o
36
36
36
II
3.1.2
Consequenties wijziging Bestuurlijk Stelsel
3.2
Mijlpalen
3.2.1
Start bestuursondersteuning
3.2.2
Start staf stadsdelen
3.2.3
Start gebiedsteams
3.2.4
Start gebiedspool en vormgeving opdrachtgeverschap
3.2.5
Start uitvoeringonderdelen
3.2.6
Bedrijfsvoering
3.2.7
Start gemeenschappelijke unit informatievoorziening
3.2.8
Start gezamenlijke programmamanagers doorontwikkeling
3.3
Overige ontwikkeltrajecten
3.4
Aandachtspunten en risico’s, voor tijdens en na transitie
3.5
Organisatie van de transitie
3.6
Cultuur/samenwerking
3.7
Type reorganisaties (domeinen en sporen)
3.7.1
Eindverantwoordelijk management
3.7.2
Ondersteuning stadsdelen
3.7.3
Domein Informatievoorziening
3.7.4
Domein Programmadirecteuren
3.7.5
Domein Afdelingshoofden
3.7.6
Domein Managementassistentie
3.7.7
Domein Bestuursondersteuning
3.7.8
Domein Directiestaf
3.7.9
Informatie, Advies en Verbinden.
3.7.10
Domein Uitvoering
3.7.11
Domein Gebiedsteams/Gebiedspool
4.
5.
Personele paragraaf
Vervolgproces
5.1
Planning
5.2
Implementatie
5.3
Besluitvorming
5.3.1
Gevraagde besluiten
Bijlagen
Bijlage 1: Bestuursondersteuning
Bijlage 2: Wordt-lijst Bestuursondersteuning
Bijlage 3: Was-lijst Bestuursondersteuning
Bijlage 4: Wordt-lijst totaal
Bijlage 5: Was-lijst totaal
36
37
37
38
38
38
38
39
39
39
39
39
45
45
45
45
45
46
46
46
46
47
47
47
47
48
48
49
49
49
49
49
51
51
51
51
51
51
1.
De stadsdelen
1.1
Inleiding
De verandering die Amsterdam nu doormaakt, komt niet plotseling. We zijn als gemeente (stad en
stadsdelen) al langere tijd bezig met ons aan te passen aan de nieuwe tijd. We beseffen dat
misschien niet zo. Maar als je terugkijkt, is er al veel verandering ingezet. Binnen onderdelen van de
clusters Fysiek, Sociaal en Dienstverlening hebben fusies en reorganisaties plaatsgevonden die
gericht waren op een meer efficiënte en effectieve werkwijze. De stadsdelen zijn met de laatste fusie
een weg ingeslagen waarin gebiedsgericht werken leidend is. Met de huidige doorontwikkeling naar
resultaatverantwoordelijke eenheden (rve’s) en nieuwe stadsdelen zet Amsterdam een volgende
belangrijke stap naar het realiseren van een gemeentelijke organisatie die het behalen van resultaten
in de stad centraal stelt in haar handelen en haar organisatievorm.
Bovenstaande ontwikkelingen vallen samen met het gegeven dat er onder de huidige economische
omstandigheden noodzaak is om te bezuinigen. Dat was de katalysator om de organisatieontwikkeling
versneld door te zetten.
1.1.1 Verandernoodzaak
De noodzaak voor een inrichting van een nieuwe organisatie komt van meer kanten.
1
Allereerst krijgen de stadsdelen per maart 2014 een nieuwe vorm, met verlengd lokaal bestuur in een
monistisch bestuurssysteem. Dat betekent een fundamenteel andere verhouding tussen stad en
nieuwe bestuurscommissies met andere taak- en verantwoordelijkheidsverdelingen. Dit vraagt ons de
organisatie zo in te richten dat de nieuwe bestuurscommissies in hun nieuwe rol en hun taken en
bevoegdheden goed worden ondersteund.
Daarnaast hebben we te maken met een hardnekkige economische crisis. We zullen dus goedkoper
moeten worden in apparaatskosten en het rendement van onze investeringen moeten verhogen. Ook
dat leidt tot een andere inrichting.
Tot slot zien we de samenleving erg veranderen en vraagt zij andere dingen van de gemeentelijke
overheid. Onze organisatie zal hierop moeten anticiperen en meebewegen met deze
omstandigheden. Van de overheid wordt nu verwacht dat zij minder bepaalt en meer faciliteert.
Om te bepalen hoe het beter moet, is onderzocht wat de belangrijkste interne knelpunten zijn. Uit een
analyse van de organisatie kwamen de volgende punten naar voren (bron: Cultuurdiagnose gemeente
Amsterdam, 2013):
verantwoordelijkheden zijn onduidelijk, er is overlap in taken;
te veel focus op beleid, in plaats van op de dagelijkse uitvoering;
beperkt inzicht in de besteding van middelen en inzicht in bereikte resultaten;
verkokering en fixatie op het eigen organisatieonderdeel;
onvoldoende professionele interne bedrijfsvoering;
vrijblijvendheid, teveel regels en onduidelijke kaders, die maar beperkt nageleefd worden.
Bij alle veranderingen willen we wel zoveel mogelijk huidige succesvolle werkwijzen behouden, zodat
opgedane kennis en ervaring daarmee niet verloren gaat.
1 Zie ook Motie 474.13
1
Bovenstaande factoren hebben geleid tot het voorstel voor een nieuwe inrichting van de
stadsdeelorganisaties .De ontwikkeling moet zorgen voor een compacte prestatiegerichte ambtelijke
organisatie die snel, flexibel, daadkrachtig en efficiënt handelt. Een organisatie die waar gewenst
gebiedsgericht opereert en ruimte laat aan partijen om hun verantwoordelijkheid te nemen. En daarbij
op lokaal niveau op een excellente wijze haar eigen taken uitvoert. De voorgestelde structuur
ondersteunt deze beweging optimaal. Wij komen daarop terug in de sturingsprincipes.
1.1.2 Proces en uitgangspunten
Het afgelopen jaar zijn de kaders gezet van de opgaven waar we nu voor staan:
Het college heeft over het organisatie-ontwikkelplan ‘Naar een sterker Amsterdam’ op 21 mei
2013 een voorgenomen besluit genomen.
De gemeenteraad is op 23 mei 2013 geïnformeerd via de brief ‘Hoofdlijnen verandering van de
gemeentelijke organisatie’.
De gemeenteraad heeft op 12 juni 2013 ingestemd met de voorstellen voor een nieuw
Bestuurlijk Stelsel.
Op 27 juni 2013 is in de commissie EZP het organisatie-ontwikkelplan besproken en voor
kennisgeving aangenomen.
De COR heeft haar hierop advies uitgebracht op 30 september 2013.
Op 15 oktober 2013 heeft het college van B & W ingestemd met de hoofdlijnen van de
organisatieontwikkeling.
Op diezelfde datum zijn de kwartiermakers van de clusters en de stadsdelen gestart.
Amsterdam heeft gekozen voor een organisatie waarin rve’s worden gevormd die rond één aspect,
één discipline of specialisme zijn georganiseerd. Deze zijn gebundeld in vier clusters. Daarnaast zijn
er de gebiedsgeoriënteerde stadsdeelorganisaties. De basisoriëntatie van de clusters en rve’s is de
eigen invalshoek en de optimalisatie van efficiency en effectiviteit vanuit die optiek, zonder daarmee te
beweren dat zij niet gebiedsgeoriënteerd werken. Dat doen ze immers ook. De basisoriëntatie van de
stadsdelen is de aansluiting bij de lokale situatie, zonder daarmee te beweren dat zij niet meedenken
in optimalisatie langs minder integrale lijnen. De winst voor de stad wordt pas gerealiseerd als van de
kracht van beide basisoriëntaties optimaal gebruik wordt gemaakt.
Stadsdelen staan ook voor excellente uitvoering. De uitvoeringsorganisatie verandert op korte termijn
maar in beperkte mate en komt in dit organisatieplan dus ook slechts in beperkte mate aan bod. Maar
de rol tussen beleid en directe uitvoering en de wijze waarop men bezig is de werkorganisatie te
optimaliseren om tot die excellente uitvoering te komen, belichten wij wel.
Die opgaven bepalen de inhoud van dit plan. Het onderwerp is de organisatie van de stadsdelen,
maar dit wordt voortdurend besproken in het licht van de notie dat de werkelijke winst zit in een
effectieve aansluiting van stadsdelen, rve’s en clusters op elkaar.
Gezien de omvang en de complexiteit van de veranderingen vinden we het wenselijk om zowel in het
najaar van 2014 als in juli 2015 evaluatiemomenten in te plannen om te kijken of de beoogde
doelstellingen worden gerealiseerd en waar bijstelling gewenst is.
2
1.2
Missie en visie
1.2.1 Inleiding
De stad kent zeven stadsdelen:
Stadsdeel Centrum
Stadsdeel Nieuw-West
Stadsdeel Noord
Stadsdeel Oost
Stadsdeel West
Stadsdeel Zuid
Stadsdeel Zuidoost
De Amsterdamse gemeenteraad koos er op 28 november 2012 voor om taakrijke bestuurscommissies
aan het hoofd van de zeven stadsdelen te stellen. Het nieuwe bestuurlijk systeem heeft vijf
uitgangspunten:
1. De maatschappelijke opgave staat centraal
2. Eén Amsterdam met differentiatie in beleid en uitvoering
3. Democratische legitimatie op stedelijk en lokaal niveau
4. Toegankelijk en afrekenbaar bestuur
5. Een compacte ambtelijke organisatie die snel, flexibel, daadkrachtig en efficiënt handelt
1.2.2 Missie
De missie van de stadsdelen is de volgende:
Als onderdeel van het Amsterdamse bestuurssysteem staan de stadsdelen voor de aanpak van de
maatschappelijke opgaven in hun stadsdeel in samenwerking met burgers, ondernemers en
maatschappelijke organisaties. Zij faciliteren deze partners zo veel mogelijk om problemen zelf op te
pakken en kansen te benutten, sturen taken en voorzieningen met een stadsdeelfunctie dan wel een
stadsdeelbereik aan, met ruimte voor diversiteit en maatwerk, als dit op grond van verschillen in de
maatschappelijke opgave gewenst is en voeren hun eigen taken en rollen uit ter verwezenlijking van
de publieke taak op stadsdeelniveau.
1.2.3 Visie
Bij de stadsdelen vinden burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven dichtbij huis gehoor voor
vragen, ideeën, problemen en kansen over/in hun eigen buurt of wijk. Bij een overheid die weet en
begrijpt wat daar speelt en in staat is te handelen. De stadsdelen maken de vertaalslag naar de best
passende lokale invulling van stedelijk beleid en regelgeving en boeken zo tastbare en voelbare
resultaten voor de burgers, maatschappelijke organisaties en ondernemers in het stadsdeel.
De stadsdelen:
brengen kleur en smaak aan de dagelijkse leefomgeving door tastbare en voelbare resultaten;
weten wat er speelt in het stadsdeel, de wijken en de buurten, spelen hierop in en geven die
informatie door aan de rve’s, die daar gebruik van maken bij de formulering van beleid;.
zoeken verbinding met de voor de opgave relevante partners in het netwerk;
organiseren de samenhang om de maatschappelijke opgaven op de juiste schaal (stadsdeel,
wijk, buurt) aan te pakken;
spelen waar nodig snel en flexibel in op signalen vanuit het stadsdeel, de wijk of buurt;
signaleren en agenderen het spanningsveld tussen beleid en realiteit en doen voorstellen voor
verbetering (‘right to challenge’);
functioneren als katalysator voor nieuwe en slimme manieren van (samen)werken, waar
standaardoplossingen tekort schieten;
geven en creëren ruimte en vertrouwen om experiment en innovatie mogelijk te maken en
verder te brengen.
3
We noemden het al eerder: uiteindelijk willen we naar één Amsterdam, met daarin stadsdelen waar
burgers, ondernemers en maatschappelijke organisaties zoveel mogelijk zelf de maatschappelijke
problematiek oppakken. We zien voor de stadsdelen een belangrijke rol om hen hierin te faciliteren en
zo te bouwen aan een dragende samenleving. Hetzelfde geldt voor het zien en benutten van de
kansen in een gebied en het tijdig signaleren en aanpakken van maatschappelijke opgaven. Waar de
vraagstukken óf de mogelijkheden groter zijn dan men aankan, zijn de stadsdelen direct daarbij
aansluitend aanwezig: terughoudend, maar effectief.
1.2.4 Rol bestuurscommissies in het nieuwe Amsterdamse bestuurlijke stelsel
De bestuurscommissies van de stadsdelen vervullen een specifieke rol als onderdeel van de
Gemeente Amsterdam. Samen vormen ze één Amsterdam.
Per 19 maart 2014 hebben gemeenten niet meer de mogelijkheid tot het instellen van deelgemeenten
of stadsdeelraden. In plaats daarvan is er gekozen voor het instellen territoriale bestuurscommissies.
De positie van de bestuurscommissies is fundamenteel anders dan die van de vroegere
stadsdeelraden. De bestuurscommissies zijn ondersteunend aan de hoofdorganen van het
gemeentebestuur, waar zij ook verantwoording aan afleggen. De bestuurscommissies zijn wettelijk
dienstbaar en ondergeschikt aan de hoofdorganen van het gemeentebestuur onder wiens toezicht zij
vallen. In de bestuurlijke beleidscyclus komt tot uitdrukking hoe inhoud wordt gegeven aan deze rol.
De bestuurscommissies krijgen daarbij op 23 terreinen bevoegdheden overgedragen van de
gemeenteraad en college. De bevoegdheden en taken zullen allen binnen stedelijke kaders worden
uitgeoefend.
De algemene rol en taken van de stadsdelen zijn daarbij:
het signaleren en informeren van het college over de ontwikkelingen in de buurten en wijken
en het leveren van input voor de stedelijke kaders (oren- en ogenfunctie van de
bestuurscommissie);
het onderhouden en versterken van netwerken van burgers, bedrijven en maatschappelijke
organisaties (de verbindende functie van de bestuurscommissie);
het voeren van regie op eventuele extra stedelijke inzet in buurten en wijken na besluitvorming
in het college (de regisserende functie van de bestuurscommissie);
het benutten, faciliteren en stimuleren van burgerparticipatie met gebruik van innovatieve
(digitale) mogelijkheden en het delen van best practices (de ondersteunende en stimulerende
functie van de bestuurscommissie);
het opstellen van instrumenten zoals gebiedsanalyses, -agenda’s, -plannen (uitvoering) en –
monitors om de hierboven genoemde functies van de bestuurscommissies te verwezenlijken;
het vertalen van stedelijke beleidskaders naar uitvoering op gebiedsniveau;
het aansturen van taken en voorzieningen met een stadsdeelfunctie dan wel een
stadsdeelbereik, zodanig dat er ruimte is voor diversiteit en maatwerk als dit op grond van
verschillen in de maatschappelijke opgave gewenst is;
het ten behoeve van de uitvoering van de taken en rollen zoals in de takenlijst omschreven
doen van al datgene dat noodzakelijk is ter verwezenlijking van de publieke taak op
stadsdeelniveau.
Een belangrijk aspect in de nieuwe rol voor de stadsdelen is het opdrachtgeverschap. Om de lokale
realisatie van stedelijke kaders te kunnen vormgeven, moet het ambtelijk apparaat van de
bestuurscommissies zowel kwantitatief als kwalitatief in verhouding zijn met de verantwoordelijkheid
voor het resultaat en de zwaarte van het opdrachtgeverschap, zoals dat in het werken met
gebiedsplannen vorm krijgt. Het is nodig dat gemeentebrede, interne processen gestroomlijnd
verlopen, waarmee het opdrachtgeverschap van de bestuurscommissies wordt geborgd.
4
1.3
Samenwerking
1.3.1 Inleiding
Een pijler van het nieuwe bestuurlijk stelsel waar Amsterdam voor heeft gekozen, is het ontvlechten
en ontdubbelen van de centrale en lokale onderdelen van de gemeentelijke organisatie.
Achterliggende gedachte hierbij is dat de verschillende onderdelen van het gemeentelijk apparaat
elkaar aanvullen en versterken. Meer dan nu het geval is, kan Amsterdam uitvoerende expertise,
professionaliteit, inkoop- en organisatiekracht bundelen om daarmee schaalvoordelen te behalen en
tegelijkertijd hoogwaardige flexibele inzet te bieden.
Een nieuwe taakverdeling vraagt om een andere manier van samenwerking, de bestuurscommissies
hebben daarin een rol als verlengd lokaal bestuur van het college van B en W en de gemeenteraad.
De doelstellingen van het programakkoord van het college van B en W krijgen een vertaling in
gebiedsgerichte plannen en uitvoering. De inbreng vanuit de gebieden door de bestuurscommissies
krijgt via vaste momenten in de beleidscyclus een plek in de kaderstelling (beleid) en planvorming.
Hiervoor moet een sterke ‘linking pin’ worden gecreëerd.
De samenwerking vindt plaats rondom de gezamenlijke opgave in de gebieden. Daarbij werken we
van buiten naar binnen, bouwen we in vertrouwen samen aan de stad, waarbij de stadsdelen zich
namens Amsterdam concentreren op de schaalniveaus stadsdeel, wijk, buurt en straat. Met
Amsterdammers, ondernemers en andere partners analyseren en ontwikkelen we wat nodig is, laten
we los wat anderen doen, verzilveren we onvoorziene kansen snel en geven we uitvoering aan beleid
dat aansluit bij de maatschappelijke opgaven, de energie en de doelgroepen van een gebied.
5
Als onderdeel van de totale besturing van de gemeente Amsterdam is de gebiedscyclus het
instrument om de noodzakelijke samenwerking rondom de opgave in de gebieden vorm te geven en
te stroomlijnen. De gebiedscyclus bestaat uit het opstellen van gebiedsanalyses, gebiedsagenda,
gebiedsplannen en de gebiedsmonitoring. De stadsdelen zijn initiator voor het opstellen van deze
gezamenlijke producten. Deze cyclus is verder uitgewerkt in paragraaf 2.6.3.
Vanuit gebiedsanalyses stellen de stadsdelen samen met de partners gebiedsagenda’s op, waarin de
vertaling van het stedelijke programakkoord een plek krijgt. In gebiedsplannen worden de onderlinge
afspraken bestuurlijk en ambtelijk geborgd, uitgaande van de stedelijke kaders met voor stadsdelen
ruimte voor maatwerk in de realisatie op basis van hun taken en bevoegdheden. De vaststelling
hiervan vindt zowel stedelijk als op het niveau van de bestuurscommissie plaats.
1.3.2 Eigen kracht een gezamenlijk issue
Een belangrijk element bij het boeken van resultaten in de stad, is het benutten van lokale initiatieven
vanuit burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Vanuit de 'eigen krachtfilosofie' nemen we
de samenleving niet onnodig aan de hand en nemen niet over wat burgers zelf kunnen. Kritische en
betrokken (bewoners)netwerken, maatschappelijke organisaties en bedrijven dragen met veel energie
bij aan hun leef- en werkomgeving. De stadsdelen organiseren ruimte voor initiatieven van inwoners
en organisaties en weten deze te benutten en mee te nemen in de realisatie van beleid. Door
initiatieven zorgvuldig te evalueren en de bevindingen te delen met de andere stadsdelen en de
betrokken rve’s, worden hier stadsbreed de vruchten van geplukt. De stadsdelen inspireren,
faciliteren, zoeken voortdurend verbindingen met de civil society en gaan partnerschappen aan om
gezamenlijk tot de gewenste resultaten voor het gebied te komen. Ze stimuleren veelbelovende
nieuwe ontwikkelingen, signaleren, schakelen snel, kunnen daadkrachtig optreden en benutten
horizontale dwarsverbanden over de grenzen van de domeinen sociaal, veiligheid, economie en fysiek
heen. Er is hier heel precies samenspel met de rve´s nodig. Via een vooraf afgesproken proces van
gezamenlijke beeldvorming, gezamenlijke planningen en gezamenlijke actie, die leiden tot
gebiedsanalyses, gebiedsagenda’s en gebiedsplannen.
6
1.3.3 Bepaalde vraagstukken eisen samen optrekken
De gemeentelijke organisatie is opgebouwd uit vier inhoudelijk georiënteerde clusters: cluster Sociaal,
cluster Ruimte en Economie (R&E), cluster Dienstverlening en Informatie (D&I) cluster Bedrijfsvoering.
Deze vier clusters hebben elk een inhoudelijk specialisme, zowel in kennis als in vaardigheden.
Gezamenlijk geven zij invulling aan de centrale beleidsontwikkeling en een belangrijk deel van de
uitvoering van dit stadsbreed geformuleerde beleid; direct of in stadsdeelbrede programma’s. De vier
clusters werken voor en in de hele stad. Daarnaast zijn er de stadsdelen waarvan de kracht zit in de
aansluiting bij de eigenheid van het stadsdeelgebied, het begrijpen van en kunnen inspelen op de
vraagstukken die daar aan de orde zijn en het sturen op een integrale aanpak in de gebieden.
Sommige vraagstukken kunnen het beste vanuit één van deze benaderingen worden opgepakt. Bij
veel vraagstukken en in veel situaties zullen beide insteken (inhoudelijk én gebiedsgericht) tegelijk
nodig zijn en elkaar versterkend moeten worden toegepast, zodat er een constructieve interactie
ontstaat tussen gebiedssturing en efficiënte uitvoering. Om beide benaderingen goed tot hun recht te
laten komen is het zinvol hierop als stadsdelen gezamenlijk met de clusters goede
samenwerkingsafspraken te maken.
1.3.4 Beleidskaders vertalen maakt ze effectiever
De stadsdelen hebben bij uitstek de kennis en kunde die de effectieve toepassing van centrale kaders
in de lokale praktijk vergt. De kracht van de stadsdelen zit in de nabijheid, de kennis van lokale
opgaven, en daarop snel te kunnen acteren en weten welke aanpak waar werkt. Daarbij kijken ze over
de grenzen van de domeinen sociaal, veiligheid, economie en fysiek heen als dat nodig is. Verbinden
via effectief lokaal maatwerk, daar zijn de stadsdelen nieuwe stijl van. De stadsdelen vertalen het
stedelijke beleid in lokaal passende aanpakken, die aansluiten bij de lokale situatie.
1.3.5 Uitvoeringskennis maakt beleidskaders effectiever
In de lokale praktijk van de gebieden wordt veel informatie opgehaald die zeer relevant is voor de
rve’s en de overkoepelende clusters bij de ontwikkeling van centraal beleid. Daarbij gaat het zowel om
het signaleren door de stadsdelen van maatschappelijke behoeften als een vertaling daarvan in
inhoudelijke input voor dat beleid. Tussen de stadsdelen en de rve’s ontstaat zo een wisselwerking,
waarbij de stadsdelen centraal beleid uitvoeren en daarnaast input leveren en agenderend kunnen zijn
voor stedelijk beleid. Er is dus sprake van tweerichtingsverkeer tussen de rve’s en stadsdelen in het
beleidsontwikkelingsproces. Het is daarbij van belang dat de stadsdelen in het opstellen van
beleidskaders hiervoor zo vroeg mogelijk in het proces een rol krijgen. In de beleidscyclus willen we
met de rve’s vaste momenten afspreken, waar de stadsdelen hun inbreng kunnen leveren. Zo draagt
de lokale praktijk aan stedelijk beleid en de uitvoering van het beleid in de stad.
De bestuurscommissies kunnen vanaf maart 2014 de gemeenteraad of het college van B en W
adviseren, wanneer er een besluit voorligt waarbij de belangen van één of meer stadsdelen zijn
betrokken2. Doel hiervan is de ervaring met buurten en wijken en de kennis over het stedelijk
beleidskader verder met elkaar te verbinden. Hierbij gaat het in ieder geval om het vaststellen van
bestemmingsplannen. Wanneer het college in het voorstel afwijkt van het advies van de
bestuurscommissie, motiveert het schriftelijk waarom van het advies wordt afgeweken3.
2
3
Zie motie 478.13
Zie Amendement 490.13
7
1.4
Resultaten van de stadsdelen
In de organisatie zoals Amsterdam die nu inricht, verzorgen de stadsdelen enerzijds de lokale
uitvoeringsactiviteiten conform de hen toebedeelde taken en bevoegdheden, terwijl zij anderzijds
vooral verantwoordelijk zijn voor het gebiedsgerichte werken vanuit de opgaven die in straat, wijk,
buurt en gebied spelen.
Daar hoort bij dat vanuit directe betrokkenheid bij wat er in het gebied gebeurt en via de lijn van het
gekozen bestuur, de geluiden van de burger worden opgevangen en dat daar actief mee wordt
gewerkt. Bovendien wordt systematisch gewerkt aan het ontwikkelen en benutten van de eigen kracht
van de burger door als stadsdeelorganisatie stimulerend, faciliterend en ondersteunend in de
gebieden aanwezig te zijn.
Dat leidt in hoofdlijnen tot de volgende resultaten:
burgers voelen zich gehoord en ervaren de ruimte om bijdragen te leveren;
een goed beeld van de situatie in de verschillende gebieden zodat systematisch en planmatig
aan de vraagstukken wordt gewerkt en capaciteit met kennis van de situatie kan worden
ingezet wanneer zich incidentele vraagstukken voordoen;
een integrale aanpak van vraagstukken met professioneel betrokkenen, inwoners,
ondernemers en maatschappelijke organisaties en inschakeling van de specifieke kennis en
expertise van de rve(-medewerkers)
de producten en diensten die uit de eigen uitvoerende taken voortvloeien (elders in dit plan
uitgewerkt). Daarbij horen ook de wettelijke taken om de stad schoon, heel en veilig te houden
met bijbehorende regels en verplichtingen; gestroomlijnde, gestandaardiseerde en toch op de
situatie toegesneden werkprocessen;
bijdragen aan de kaderstelling en uitvoeringsregels van de rve’s vanuit de lokale optiek en
daarmee ook aan de uitvoerbaarheid;
een goed geëquipeerd bestuur op stadsdeelniveau. Toegerust op het realiseren van de haar
toegekende taken en bevoegdheden als gekozen vertegenwoordiger van de bevolking
collectiviteiten in welke vorm dan ook, die een actieve bijdrage leveren in het publieke domein.
Specifiek geven de stadsdelen, binnen stedelijke kaders, op lokaal niveau uitvoering aan toegewezen
taken op het gebied van: gebiedsontwikkeling en ruimtelijk beheer, openbare ruimte, groen en parken
afval, monumenten en archeologie, wonen, economie, milieu en duurzaamheid, wegen, parkeren,
gemeentelijk vastgoed, waterbeheer, welzijn en jongerenwerk (en maatschappelijke ondersteuning),
schuldhulpverlening, jeugdgezondheidszorg, vrijwilligerswerk, diversiteit en discriminatie, kunst in de
openbare ruimte, buurtgebonden cultuurinitiatieven en cultuureducatie, sport, wet op de lijkbezorging,
inspraak, initiatief en burgerparticipatie, subsidieverlening en vergunningverlening, toezicht en
handhaving en veiligheid.
8
1.5
Cultuur en werkwijze
De Gemeente Amsterdam wordt een flexibele organisatie die snel en wendbaar reageert op kansen,
problemen en bestuurlijke wensen. Dit doen we door van buiten naar binnen te werken, met onze blik
op de stad. Onze kernwaarden zijn open, actief en integer. We doorleven deze waarden in hoe we
samenwerken. Maatschappelijke opgaven (kansen en problemen) bepalen hoe we ons organiseren.
We werken in een netwerk met de stad, niet in een bolwerk voor de stad.
Soms is iets doen ook niets doen, we willen en kunnen het niet alleen. Waar wij zelfredzaamheid,
eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid stimuleren en verwachten van Amsterdammers, is het
vanzelfsprekend dat wij dat ook van Amsterdamse ambtenaren verwachten. Binnen duidelijke kaders,
de randen van de puzzel, staat het vakmanschap en de creativiteit van de Amsterdamse ambtenaar
centraal. Ken en erken talent in de organisatie.
Leren is onderdeel van het dagelijks werk. Fouten en successen helpen ons individueel en collectief
om nog beter te worden. Hier nemen we samen verantwoordelijkheid voor.
1.5.1 Werkzame principes
We kiezen ervoor vijf werkzame principes te benoemen. Principes waarmee we de komende jaren
met elkaar zichtbaar het verschil kunnen maken. Hiermee brengen we focus in waar de
organisatieontwikkeling daadwerkelijk over gaat. Benoemen we waarin we ons als organisatie
onderscheiden en waar we aanspreekbaar op willen zijn. Benoemen we de kaders waarbinnen
medewerkers in vrijheid kunnen ontdekken hoe ze deze principes toepassen in hun dagelijks werk.
Amsterdamse ambtenaren vormen de identiteit van de organisatie.
1. Het werken aan de opgave voor Amsterdam en de Amsterdammers staat centraal.
Bij alles wat we doen, stellen we de vraag wie welke (publieke) waarde toevoegt. De rol van de
gemeente varieert per opgave, soms is het vooral niets doen, soms juist stevig regisseren. We
organiseren ons flexibel op basis van de rol die we nemen in het grijpen van kansen of het
oplossen van problemen. De organisatievorm volgt uit de analyse van de opgave en het resultaat
dat we willen bereiken. Hierdoor voorkomen we dubbel werk. We toetsen doorlopend samen met
Amsterdammers en partners in de stad, of wat wij doen bijdraagt aan het bereiken van het
gewenste resultaat.
2. Wij werken vanuit de kracht van alle Amsterdamse ambtenaren en vertrouwen op elkaars
vakmanschap.
We gaan ervan uit dat we in huis hebben wat nodig is om de uitdaging aan te pakken; als we
sterktes missen dan bouwen we die op in onze eigen organisatie. We stimuleren mensen om het
beste uit zichzelf en uit anderen te halen en dagen ze uit om te leren en zich te ontwikkelen. Dit
past bij zelfredzame, flexibele ambtenaren die hun eigen verantwoordelijkheid maximaal nemen
en is randvoorwaardelijk voor gedrag wat lijkt op een ’netwerkorganisatie’. Verantwoordelijkheden
worden laag in de organisatie belegd.
3. Wij geven en nemen verantwoordelijkheid voor resultaten.
Om eigen verantwoordelijkheid te kunnen nemen, geven we medewerkers heldere kaders mee;
randen van de legpuzzel, waarbinnen ze zelf vrijheid van handelen hebben. We laten ze niet
’zwemmen’ maar accepteren ook niet dat mensen geen verantwoordelijkheid nemen voor wat ze
doen. Ruimte zonder grenzen is leegte. Dit is de kernopgave voor onze leidinggevenden.
9
4. Bespreken, afspreken, aanspreken.
We onderzoeken en analyseren samen wat er nodig is. In plaats van brandjes blussen en
(f)oplossingen, werken we aan het wegnemen van de onderliggende oorzaken en het bijsturen
van de onderliggende patronen die het probleem veroorzaken. Afspraak is afspraak. Als we
besproken hebben wat er nodig is en wie wat doet, gaan we aan de slag! We spreken elkaar en
onze samenwerkingspartners aan. Gaan constructieve confrontaties niet uit de weg en excelleren
slim en effectief als dat nodig is.
5. Wij leren en verbeteren dagelijks.
’Fouten maken mag’ is een platitude, de vraag is hoe je leert van je fouten. En ook van je
successen kun je wat leren. Wanneer mensen verantwoordelijkheid mogen nemen, gaan ze
’fouten’ maken. Dus zonder fouten te mogen maken, zullen ze geen verantwoordelijkheid nemen.
Door dagelijks te leren, maak je de ’experimenten’ met de bijbehorende fouten wat kleiner. Een
fout is pas echt een fout, wanneer er niet van geleerd is.
1.5.2 Integraal gebiedsgericht werken
Waarom gebiedsgericht werken?
De ontwikkelingen in de samenleving en de roep om slimmer en efficiënter werken, vragen om een
manier van werken die we in ambtelijk jargon ‘gebiedsgericht werken’ noemen. Dit is een manier van
werken waarbij de maatschappelijke opgaven leidend zijn in ons denken en doen, en dit doen ‘vanuit
de breedte’, dus zonder te handelen vanuit kokers en belangen van verschillende
organisatieonderdelen.
Wat is het; de definitie
Gebiedsgericht werken is van buiten naar binnen werken, in vertrouwen samen bouwen aan de stad.
Met Amsterdammers, ondernemers en andere partners analyseren en ontwikkelen wat nodig is,
loslaten wat anderen doen, onvoorziene kansen snel verzilveren en uitvoering geven aan beleid dat
aansluit bij de maatschappelijke opgaven, de energie en de doelgroepen van een gebied.
Wat betekent gebiedsgericht werken voor de werkwijzen in de stad?
Bij het gebiedsgericht werken gaat het niet zozeer om het centraal stellen van een geografisch
vastomlijnd gebied, maar om de opgave of vraag die zich in een gebied of buurt voordoet en van
waaruit de overheid dient te handelen. In dat opzicht zou de term “vraaggericht” of “opgavegericht”
eenzelfde lading dekken in combinatie met het aanwezig zijn in het gebied. Gebiedsgericht werken is
daarmee een gezamenlijke opgave in de stad.
Gezamenlijk zullen daarom, afhankelijk van aard en omvang van een vraagstuk door een of meerdere
rve’s en een of meerdere stadsdelen, gebiedsanalyses worden gemaakt, waaruit de uit te voeren
opgave kan worden bepaald. Die analyses zullen variëren afhankelijk van het betreffende gebied. Zij
zullen er voor de regio of de stad anders uitzien dan voor een stadsdeel, wijk of buurt. Gebieden
bestaan dus op verschillende schaalniveaus.
Analyses van een lager niveau leveren wel bouwstenen voor die op een hogere schaal. Om gegevens
te kunnen aggregeren of uit te splitsen, is het van belang dat iedereen dezelfde gebiedsindeling
gebruikt, gebaseerd op de CBS/O&S-indelingen voor stad, wijk en buurt. Daarnaast hanteren we de
22 gebieden en 38 buurten zoals die recent zijn vastgesteld.
Gebiedsanalyses worden opgebouwd uit:
kwantitatieve informatie uit databestanden en onderzoeken,:
kwalitatieve informatie die afkomstig is uit gesprekken met bewoners en/of ondernemers;
verzamelde succes- en faalfactoren van eerdere overheidsactiviteiten in een gebied.
10
De gebiedsanalyse is de eerste stap in een cyclus. De volgende stap is de gezamenlijke
agendabepaling, op basis van de analyses, gecombineerd met (politieke) ambities, beleidskaders, etc.
In de derde stap wordt de agenda uitgewerkt in concrete uitvoeringsafspraken. Uiteindelijk volgt de
monitoring van de effecten als onderdeel van de input voor een volgende analyse. Deze cyclus wordt
later in dit plan nader uitgewerkt.
Vraagstukken bewegen zich als het ware in het volgende spectrum (met aanpak kinderen met
obesitas als voorbeeld uit de praktijk):
1. een/een enkel kind met obesitas (individuele afzonderlijke cases)
2. vele kinderen verspreid over de stad met obesitas (wellicht thematische benadering)
3. nogal wat kinderen met obesitas in één buurt (wellicht een gebiedsgerichte benadering)
4. nogal wat kinderen met obesitas in één buurt, waarbij het duidelijk is dat alleen werken aan
obesitas op zich weinig effect heeft omdat het vraagstuk breder ligt (multidisciplinaire
gebiedsgerichte benadering)
5. een algemener sociaal economisch vraagstuk in een buurt, waarvan gezondheid en ook obesitas
deel uitmaakt (integraal gebiedsgerichte benadering)
De situaties 1,2 en 3 zijn aspect-/disciplinevraagstukken die met de logica, de normen en de
benadering van de betreffende discipline optimaal op te pakken zijn. In de vierde situatie heeft de
obesitasdiscipline anderen nodig om zelf optimaal effect te kunnen hebben. In de vijfde situatie ligt het
initiatief bij anderen, die de obesitasdeskundige nodig hebben en voor hem/haar de condities
scheppen optimaal effect te hebben. Het integraal gebiedsgericht werken verhoogt op die manier de
effectiviteit van de aspect-/discipline georiënteerde professional. Anderzijds helpt die professional
weer het integrale vraagstuk op te lossen.
Een belangrijk aspect hierbij is het inspelen op de eigen kracht van burgers, ondernemers en
maatschappelijke organisaties. Voor een deel kan dat op individueel niveau gerealiseerd worden.
Denk bijvoorbeeld aan de eigen kracht-conferenties in de jeugdzorg. Er is echter steeds vaker sprake
van een collectieve aanpak. Voorbeeld hiervan zijn de communities, die her en der actief zijn. Bij de
integrale benadering van gebiedsgericht werken, hoort het op die manier werken met de kracht van de
‘dragende samenleving’.
Daarom is de planning van de stadsdelen niet alleen die van henzelf, maar ook die van de betrokken
rve’s. Het jaarplan en de begroting worden daarom zowel door de bestuurscommissie als door B en W
en raad goedgekeurd. Er is sprake van een gedeelde opgave tussen beide partijen: beide hebben
elkaar nodig om de resultaten en het bijbehorende doel te realiseren.
11
1.6
Samenwerkende stadsdelen
1.6.1 Inleiding
Als onderdeel van één Amsterdam hebben de stadsdelen samen een rol ten opzichte van de
stedelijke clusters, waarbij onderlinge samenwerking van de stadsdeelorganisaties van groot belang is
voor stadsdelen zelf én het concern als geheel.
1. De stadsdelen verzorgen de lokale uitvoeringsfuncties conform de toewijzing van taken en
bevoegdheden aan de bestuurscommissies/stadsdelen, met een aantal wettelijke functies. De
stadsdelen zullen hun processen in hoge mate op elkaar af moeten stemmen om meer efficiency
en effectiviteit te behalen: standaardisatie, uniformiteit en samen doen wat efficiënter samen kan.
Om dat te realiseren is sturing en structurele organisatorische samenwerking nodig.
2. Een goede samenwerking met de clusters en hun rve’s, met daarbij het geluid van de uitvoering,
van de lokale problematiek en van de samenleving vanuit het perspectief van de stadsdelen, is
van cruciaal belang voor het slagen van de nieuwe organisatie. Dit willen de stadsdelen
gezamenlijk met de clusters goed vormgeven.
De wijze waarop dit zich verder kan ontwikkelen hangt af van de manier waarop de
bestuurscommissies, in onderlinge samenhang, hun samenwerking vorm willen geven en de manier
waarop verlengd lokaal bestuur vorm krijgt. De raad, het college en de bestuurscommissies zelf
bepalen hierin uiteraard het tempo, de diepgang en de inhoud.
1.6.2 Aansturing samenwerking en uniformering
De gemeentesecretaris heeft drie rollen. Hij is eerste adviseur van het college, algemeen directeur
van de gemeentelijke organisatie, en directeur van Bestuur en Organisatie. Als algemeen directeur
geeft hij direct leiding aan de stedelijk directeuren en de stadsdeelsecretarissen, is hij voorzitter van
het gemeentelijk management team, met de gebiedsgerichte portefeuille, en tevens voorzitter van het
stadsdeelsecretarissenoverleg.
De stadsdeelsecretarissen van de zeven stadsdeelorganisaties worden ambtelijk aangestuurd door de
gemeentesecretaris. Belangrijk is om vast te stellen dat de gemeentesecretaris zich alleen bemoeit
met de wijze waarop gewerkt wordt. Voor wat betreft de inhoudelijke aansturing treedt hij niet in de
relatie tussen de afzonderlijke stadsdeelsecretaris en diens bestuur, noch in de relatie college/raad en
bestuurscommissie. Hij speelt wel een rol in het inhoudelijk meer op één wijze naar buiten treden, en
de aansturing van de samenwerking. Bij die taak wordt de gemeentesecretaris ondersteund door een
kleine staf-eenheid. Die ondersteuning betreft de sturing op de prestaties en het budget van de
gezamenlijke afspraken en personeel & organisatie. En ook om te borgen dat de stadsdelen hun
processen in hoge mate op elkaar afstemmen voor zover dat geboden is in het kader van de
bevoegdhedenverdeling: standaardisatie, uniformiteit en samen doen wat efficiënter samen kan. De
inhoudelijk ambtelijk secretaris van deze staf-eenheid verzorgt ook de ondersteuning van de
stadsdeelsecretarissen in hun overige gezamenlijke overleggen.
Resultaatsturing is één van de pijlers in het programma Organisatieontwikkeling waar het gemeentelijk
managementteam samen met Bestuur en Organisatie en de stadsdelen vorm aan geeft.
De algemeen directeur is voorzitter van het gemeentelijk management team en vertegenwoordigt
daarin tevens de stadsdelen. De algemeen directeur is tevens voorzitter van het
stadsdeelsecretarissenoverleg. Ook tussen deze beide gremia is er regelmatig overleg, naast de
dagelijkse werkpraktijk. Als de agenda of actualiteit daartoe aanleiding geven, zullen stedelijk
directeuren, en stadsdeelsecretarissen waar, het werk daarom vraagt, onderdeel uitmaken van een
GMT overleg, respectievelijk het stadsdeelsecretarissenoverleg. Dit geldt ook voor andere
functionarissen, bijvoorbeeld de directeur ICT, of vak directeuren van ‘Bestuur en Organisatie’.
12
1.6.3 Organisatie van gezamenlijke opgaven
De stadsdelen hebben een gezamenlijke opgave om tot een gelijke werkwijze en organisatie te
komen. Dit betreft de doorontwikkeling van een excellente uitvoering, de verdere ontwikkeling van het
geïntegreerde gebiedsgerichte werken en het faciliteren van de ontwikkeling van verlengd bestuur..
Het gezamenlijk aansturen hiervan maakt het mogelijk de verschillende werkprocessen te analyseren,
te optimaliseren, te stroomlijnen en op (meer) gestandaardiseerde wijze te organiseren. Daarmee
ontstaat meer uniformiteit naar de burger, de ondernemer en maatschappelijke organisaties, wordt
ontdubbeling gerealiseerd, schaarse kennis efficiënter gebruikt. Dit ontwikkelprogramma wordt
ondersteund door 5 programmamanagers met ondersteuning van een managementassistent. De
uitwerking en positionering van het programma wordt nader uitgewerkt en is gereed bij de definitieve
vaststelling
van de fijnstructuur.
IV functie en informatievoorziening
Bij de stadsdelen wordt, conform de stedelijke afspraken met de clusters, ook de volledige
informatievoorziening- functie op een gezamenlijke plek organisatorisch ondergebracht bij één van de
stadsdelen, met uitzondering van de medewerkers die vanwege hun vakinhoudelijke profiel onder een
van de stedelijke clusters vallen. We werken aan gezamenlijke projecten, waarbij we optimaal gebruik
maken van wat er al is. De komende maanden worden gebruikt om een definitief beeld te creëren van
de betekenis die dit in personele zin heeft (zie hiervoor ook de paragraaf 1.7.4 over de
doorontwikkeling). Conform het concept van het cluster D&I zullen er op zowel gezamenlijk niveau als
bij de staf van de stadsdelen zelf informatiegeoriënteerde functies aanwezig zijn.
Juridische kwaliteitszorg
Voor wat betreft de juridische functie heeft het College in haar besluit op 15 oktober 2013 de
hoofdrichtingen bepaald vanuit de afweging dat de inrichting van de juridische functie meer een
vraagstuk van risicomanagement is dan sec een organisatievraagstuk. Van daaruit is de volgende
uitwerkingsopdracht geformuleerd: “De juridische functie van het wordt georganiseerd op
clusterniveau en van daaruit gedeconcentreerd aangeleverd aan de cluster onderdelen. De aansturing
van deze functies wordt vormgegeven op clusterniveau (hoofd Juridische Zaken).” De stadsdelen
kennen geen gezamenlijke clusterstaf waarin dit kan worden vormgegeven. De aansturing van de
juridische functie bij de stadsdelen komt daarom bij het onderdeel Juridische Zaken van Bestuurs &
Organisatie te liggen.
De juridische functie is divers en direct gekoppeld aan het primaire proces. Om de juridische functie
niettemin goed te borgen is er voor gekozen om de juridische functie hiërarchisch binnen de
’stadsdelen onder te brengen en vervolgens een gekwalificeerde proceseigenaar juridische zaken te
positioneren bij het onderdeel Juridische Zaken van Bestuurs & Organisatie en die verantwoordelijk te
maken voor de borging van de juridische kwaliteitszorg. De proceseigenaar juridische zaken is
verantwoordelijk voor de juridische risicobeheersing en kwaliteitszorg. Dat vertaald zich onder andere
in het opstellen en bewaken van kwaliteitsindicatoren, het monitoren van kwetsbare juridische
dossiers en het monitoren van het opleidingsniveau.
De proceseigenaar juridische zaken stuurt zowel op de juridische inhoud als op de inrichting van de
juridische functie binnen de stadsdelen. De proceseigenaar juridische zaken vormt zich een beeld van
de kwaliteit van de juridische functie, maakt die onderwerp van gesprek en levert in voorkomende
gevallen input voor beoordeling van juristen of juristenteams. De juridisch adviseur heeft zicht op alle
strategische juridische adviezen en procedures. Namens het de stadsdelen neemt de proceseigenaar
juridische zaken zitting in het concernbreed vakoverleg en is bevoegd om daar namens het de
stadsdelen standpunten in te nemen. In deze rol is hij/zij ook aanspreekpunt en sparringpartner van
de directeur JZ die eindverantwoordelijkheid draagt voor de juridische functie van de gemeente als
geheel, bijvoorbeeld bij het formuleren van de gemeentebrede kaders.
13
1.7
Doorontwikkeling
De vorming van de stadsdelen met de vormgeving van de noodzakelijke centrale organisatie en de
ondersteunende organisatie van de nieuwe bestuurscommissies zijn nieuwe onderdelen van de
stadsdeelorganisaties. Daarnaast is er ook een aantal ontwikkelingen, dat in verschijning niet direct
verandert, maar in de nieuwe context met kracht wordt doorgezet en verbeterd. Dan gaat het om het
integraal gebiedsgericht werken en de efficiëntere inrichting van de uitvoeringsprocessen. Op al die
punten is doorontwikkeling noodzakelijk. Gezamenlijk, maar met ruimte voor een verschillende
invulling als de maatschappelijke opgave daarom vraagt.
De stadsdelen hebben gemeenschappelijke opgaven in het proces van standaardisatie en
uniformering van de uitvoerende werkprocessen van de stadsdelen. Daarom worden de verschillende
doorontwikkelopgaven in dit hoofdstuk beschreven, waarbij de hierboven beschreven gezamenlijke
programmanagers een rol hebben in het realiseren van deze doorontwikkelopgaven. Regelmatige
evaluatie is nodig om te bepalen of inderdaad effectief wordt gestuurd op de beoogde en
noodzakelijke excellente uitvoering. Zeker omdat de manier waarop de stadsdelen met elkaar omgaan
en willen samenwerken zich nog ontwikkelt.
1.7.1 Het verlengd lokaal bestuur
Per maart 2014 gaan de stadsdelen van start in een nieuwe vorm, met bestuurscommissies als
verlengd lokaal bestuur in een monistisch bestuurssysteem. Dat betekent een fundamenteel andere
verhouding tussen de bestuurscommissies en het college van B en W en de gemeenteraad. De
bevoegdheden en taken zullen allen binnen stedelijke kaders worden uitgeoefend. De
bestuurscommissies zijn ondersteunend aan de hoofdorganen van het gemeentebestuur, waar zij ook
verantwoording aan afleggen. De bestuurscommissies zijn wettelijk dienstbaar en ondergeschikt aan
de hoofdorganen van het gemeentebestuur onder wiens toezicht zij vallen. De uitwerking hiervan
wordt opgepakt in het kader van het implementatieplan bestuurlijk stelsel, onder verantwoordelijkheid
van wethouder van Es, door BDA/Stedelijke Bestuursadvisering.
Om het bestuurlijk functioneren goed te kunnen ondersteunen is het bewust doorontwikkelen en
evalueren van de ervaren kwaliteit van zowel de administratieve als de inhoudelijke ondersteuning van
belang. Primair samen met de bestuurscommissie, secundair als ambtelijk apparaat. Specifieke
mijlpalen zijn niet te geven. Het gaat hier in eerste instantie om de medewerkers van de staf van de
stadsdelen, in het bijzonder de medewerkers van Bestuursondersteuning bij de stadsdelen, zoals
beschreven in paragraaf 2.6.2.
1.7.2 Het integraal gebiedsgericht opereren
Centraal in het integraal gebiedsgericht werken staat straks de gebiedscyclus. Het samen met andere
partijen van buiten naar binnen werken aan gebiedsanalyses, gebiedsplannen, gebiedscontracten en
gebiedsmonitoring is daarbij een belangrijke ontwikkelopgave. We gaan een en ander bewust als een
leertraject ontwikkelen, zo veel mogelijk als stadsdelen gezamenlijk en in samenwerking met de
clusters. Afzonderlijk en samen evalueren, best en worst practices uitwisselen en samen gerichte
aanvullende trainingen organiseren. Specifieke mijlpalen zijn niet te noemen. Op 1 juli moet in ieder
geval het eindbeeld duidelijk zijn en de benodigde voorwaarden geregeld, zodat de nieuwe organisatie
zich kan gaan ontwikkelen. Over twee jaar moet die staan. De ontwikkelgang van elk stadsdeel zal
anders zijn, maar het eindbeeld is hetzelfde.
1.7.3 Doorontwikkeling controlfunctie en de planning en control cyclus
De invulling van de controlfunctie en de opzet van de P en C-cyclus vraagt nog verdere
doorontwikkeling. Een bestuurscommissie heeft een controller/controllers om de prestatiedialoog met
de managers te faciliteren/voeren over de resultaten en de middelen. De strategische positionering
van de controlfunctie in verhouding tot de opgave moet in de verdere doorontwikkeling worden
14
meegenomen, waarbij ook wordt gekeken wat er nog nodig is om een goede rol ten aanzien van risico
control projecten, control rondom de gebiedscyclus en de borging van de P en C-cyclus te kunnen
vervullen. Hieronder beschrijven we een eerste aanzet:
0-metingen initiëren, ervoor zorgen dat er uniform gemeten wordt, werkwijzen monitoren en
evalueren en de decentralisaties evalueren
risicomanagement opzetten, beheren en registreren;
helpen het stedelijk financieel beleid, risicobeleid en meerjarenbegrotingen te vertalen naar de
stadsdelen en andersom;
inbrengen van de belangen van de stadsdelen bij het overleg over de ramings- en
bekostigingsfunctie;
adviseren van stadsdeelsecretarissen over sturing (P-control; J-control, I-control) en stedelijke en
landelijke ontwikkelingen.
1.7.4 Doorontwikkeling IV functie en Informatiepositie
De informatiepositie is gebaseerd op harde kwantitatieve gegevens die zijn ontleend aan O+S en aan
eigen bronnen in de buurt. Ontwikkeling en beheer van deze systematische informatiebenadering ligt
deels bij de gezamenlijke IV organisatie en deels bij het centraal informatie punt (CIP) van elke
stadsdeelorganisatie. Echt rijk wordt de informatiepositie pas als deze analyses worden gecombineerd
met de kwalitatieve informatie die beschikbaar is in het gebied of daar gericht opgehaald kan worden.
Daarbij kan de analyse van die informatie de behoefte aan verdere gegevens bepalen, en beïnvloedt
het beeld dat ontstaat uit de verzamelde informatie waar verder naar op zoek wordt gegaan.
Duidelijk is dat informatiemanagement en - analyse enerzijds en beeld - en conclusievorming
anderzijds, dicht bij elkaar moeten liggen. De praktijk zal uitwijzen of met gedeconcentreerd
informatiemanagement werken optimaal is. Ook is het belangrijk dat de werelden van de staf en die
van het gebiedsmanagement niet uit elkaar raken. De informatie uit de 'stadswereld' dient ook
voortdurend gekoppeld te zijn aan die uit de wereld van de gebiedsmanagers.
Dat is in de structuur niet volledig mogelijk. Hiervoor dienen procedurele maatregelen getroffen te
worden. Met andere woorden dit vraagt een gezamenlijke aanpak en werkwijze van de medewerkers
op niveau van de stadsdelen en de medewerkers in het gebied.
1.7.5 De efficiëntere inrichting van de uitvoerende werkprocessen
Bij meer werkprocessen in de uitvoering is al begonnen met het vergroten van de efficiëntie van de
uitvoerende processen. Er liggen uitgewerkte voorstellen voor Afval en Vergunning Toezicht en
Handhaving. Beide voorstellen bevatten onder meer een organisatie met gezamenlijk te organiseren
activiteiten als activiteiten die bij de stadsdelen afzonderlijk, maar gestandaardiseerd, moeten worden
uitgewerkt. Kern van de verandering is dat voor beide onderdelen gekozen wordt om vanuit de keten
te gaan denken en organiseren; dus het gezamenlijke centraal en de feitelijke uitvoering decentraal,
waarbij deze uitvoering flexibel is.
Op 1 juli gaan de uitvoeringsonderdelen in hun huidige vorm door, de doorontwikkeling gebeurt vanuit
de huidige organisaties. De verschillende voorbeelden worden hieronder achtereenvolgens verder
uitgewerkt.
Doorontwikkeling Vergunningen, Toezicht en Handhaving (VTH)
De medewerkers van VTH zijn al enige tijd gezamenlijk bezig een beeld van de organisatie te
schetsen. Het gaat hierbij om:
maximale inzet van gebiedskennis en leveren van maatwerk;
sturing op de informatievoorziening in de keten VTH
dienstverlening aan de burger voorop;
15
optimalisering van de dienstverlening in nauwe samenwerking met de ontwikkeling van het
Stadsloket;
uniformiteit in proces en uitvoering;
leges per 1 januari 2016 uniform en kostendekkend;
realisatie proces- en regie-unit Vergunningverlening en Handhaving in 2016;
onderzoek naar het juiste niveau voor medewerkers en hiervoor een ontwikkelpad creëren;
bedienen van het lokale bestuur, voor de taken en het gebied waar zij bevoegd voor zijn.
De ambitie is vertaald in uitgangspunten zoals beschreven in het beeld van de organisatie in
paragraaf 2.6.2. Bovenstaande punten, in combinatie met onderzoek naar wat precies onder de taken
van het VTH domein vallen na de interne verschuivingen, alle ontwikkelingen ‘buiten’ en de mate van
functiescheiding die noodzakelijk is, zullen in een gezamenlijk implementatieplan resulteren dat het
eindbeeld tekent.
Doorontwikkeling Afval
Naast het tot ontwikkeling brengen van een Afval Regie Orgaan - het samenwerkingsverband met het
cluster R en E en Afval Energie Bedrijf – is op stadsdeelniveau de ambitie uitgesproken efficiënter en
effectiever te gaan werken. Doel hierbij is:
eenduidige uitvoering, met maatwerk waar dat moet;
matiging (liefst verlaging) tarief afvalstoffenheffing door:
verhoging efficiency van de afvalinzameling;
vermindering van de hoeveelheid restafval (dus verlaging verwerkingskosten) en
de opbrengst van de grondstoffen die uit het afval kunnen worden gewonnen ten
goede te laten komen aan de kostendekkendheid c.q. verlaging van de tarieven
opstellen (voorstel) tarief afvalstoffenheffing;
uniforme uitwerking van beleid op operationeel niveau;
gezamenlijke communicatie en campagnes op het gebied van inzameling, in het bijzonder op
het gebied van gescheiden inzameling;
gezamenlijke inzameling bedrijfsafval;
voertuigenpool;
personeelspool.
Om de samenwerking en uniformering stadsdeelbreed vorm te geven met aandacht voor de
gebiedsspecifieke elementen, wordt voorgesteld gezamenlijk regie te voeren en dit gezamenlijk te
organiseren. Enkele taken zijn al stadsdeelbreed opgepakt, andere taken zullen stapsgewijs op niveau
van het stadsdeel worden ingevuld.
Doorontwikkeling beheer openbare ruimte
De ambitie van beheer openbare ruimte is in lijn met de stedelijke ontwikkelingen: ‘van beheer
openbare ruimte naar assetmanagement‘.
In diverse organisatieonderdelen van de gemeente Amsterdam wordt de infrastructuur in de openbare
ruimte al planmatig en systematisch beheerd en in stand gehouden. Kwaliteit wordt gemeten en aan
de hand van beheerpakketten en uitvoeringsprogramma’s worden keuzen gemaakt en prioriteiten
gesteld.
Assetmanagement is een doorontwikkelde vorm van Beheer & Onderhoud van de assets in de
openbare ruimte. Er is een professionaliseringslag te maken op het gebied van structuur, besturing,
beheersing, werkwijzen, informatievoorziening en de regie op het complete traject van
projectontwikkeling, -ontwerp, -bouw en in stand houden. Bij assetmanagement hoort een
16
levenscyclus-gerichte benadering. De hele levenscyclus moet overzien worden en in de beschouwing
worden meegenomen. Via informatiegestuurd werken vanuit assetmanagement komen we tot een
effectieve inzet van geldstromen. Het is de actuele informatie over (specifieke) gebiedswensen en opgaven die de weging van de assetmanager kleurt.
Het plan van aanpak ligt nu ter goedkeuring voor en komt in de komende maanden tot uitvoering. Dat
betekent onder meer het organiseren van zogenoemde. eigenarentafels en het ontwikkelen van een
eenduidig, stadsbreed meet-, monitor- en rapportagesysteem voor de openbare ruimte.
Naast de ontwikkelopgave op het gebied van assetmanagement werken we, samen met ondernemers
en betrokken bewoners, aan de ambitie van een ‘Smetteloos Amsterdam’. Op 17 oktober jl. heeft de
gemeentesecretaris het startsein gegeven voor de opdracht ‘Smetteloos Amsterdam’. Doel van deze
opdracht is te onderzoeken hoe de stad op het gebied van schoon en heel op een hoger niveau kan
komen en wat hiervoor nodig is.
Doorontwikkeling Sport en recreatie
De huidige wijze van de positionering van sport in de verschillende stadsdelen wordt voorlopig
behouden. In een business case worden de mogelijkheden tot het op afstand plaatsen nader
uitgewerkt.
1.7.6 Opdrachtgeverschap
De stadsdelen krijgen in de nieuwe organisatie een belangrijke rol in het opdrachtgeverschap en dit
vraagt daarom specifieke aandacht. De veranderingen bij de clusters hebben ingrijpende gevolgen
voor de stadsdelen op dit punt. Door o.a. de verschuiving van beleid naar beheer en onderhoud, de
centralisatie van expertpools en ingenieursdiensten en de bedrijfsvoering, komt er veel meer
verantwoordelijkheid als opdrachtgever bij de stadsdelen te liggen.
Opdrachtgeverschap veronderstelt kennis van de materie en dan specifiek de vaardigheid om goed te
kunnen schakelen tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau. Daarnaast vergt goed
opdrachtgeverschap kennis en ervaring op het inhoudelijke terrein: een goed opdrachtgever weet
waarop je moet sturen.
Daarbij is voor goed opdrachtgeverschap vanuit de stadsdelen kennis van het gebied van belang.
Uitgangspunt is dat we het opdrachtgeverschap niet per opdrachtnemer (en dus per rve) gaan
organiseren maar vanuit breder gebiedsperspectief. Dit betekent dat vooral de kennis en
competenties aanwezig moeten zijn om de taakvelden van de specifieke rve’s en externe
opdrachtnemers geïntegreerd te kunnen aansturen, afstemmen en verbinden.
We maken onderscheid tussen de formele rol van opdrachtgever en de functie van opdrachtgever.
Vanuit de sturing vanuit het gebied, heeft de gebiedsmanager de rol van opdrachtgever voor de
realisatie van de gebiedsplannen en formuleert de te leveren prestaties.
1.7.7 Doorontwikkeling sociaal domein
Het sociaal domein staat de komende periode voor grote veranderingen als gevolg van onder andere
de drie decentralisaties van zorg, jeugd en werk naar de gemeente. De specifieke rol en taken van het
stadsdeel zijn nog niet uitgewerkt en vormen een ontwikkelopgave vanuit de vastgestelde visie sociaal
domein. Voor wat betreft de taken van het huidige bureau handhaving kinderopvang (BHK) geldt dat
deze overgaan naar het cluster Sociaal. De uitwerking daarvan wordt opgenomen in het transitieplan.
Stadsdelen leveren toegevoegde waarde in deze ontwikkeling door het bieden van een stevig weefsel
van collectieve voorzieningen en vrijwillige inzet in de wijken, waarop de teams van de vier
17
programma's (jeugd, wmo, participatie en samen doen) kunnen bouwen. Daarbij spelen de volgende
zaken een belangrijke rol:
• kennis van het gebied over o.a. mensen, instellingen, bedrijven (zowel professioneel als
vrijwillig), maar ook over veiligheid en openbare ruimte in relatie tot het sociaal domein;
• analyseren van ontwikkelingen in de sociale en fysieke omgeving, met betrokken mensen en
organisaties;
• werken vanuit de samenhangen in de problematiek van mensen en groepen in hun
leefomgeving, in dialoog met bewoners en partners in de wijk;
• versterken van de dragende samenleving door het stimuleren en benutten van sociale
netwerken en faciliteiten, vooral gericht op preventie en vroegtijdige signalering. Helpen met
het terugdringen van de zorgvraag;
• Actief en sturend opdrachtgeverschap.
Van daaruit beschouwen we het werk in het sociaal domein als ‘een frontlijn’ en ‘een backoffice’. De
frontlijn bestaat niet alleen uit gemeentelijke frontoffice taken, maar ook uit huisartsen, corporaties en
vele andere maatschappelijke organisaties en hulpverleners. Het stadsdeel heeft als opdracht om
deze ‘frontlijn’ als samenhangend geheel te laten werken ten dienste van mensen en organisaties in
het gebied en in buurten en wijken die dat nodig hebben.
In de frontoffice gaat het om taken die we ‘in de wijk’ uitvoeren zoals: concrete uitvoeringstaken (zoals
een Jongeren Service Punt, participatiecentra, Meldpunt Zorg en Overlast, etc.); Zorg Advies Teams
op de scholen; signaleren in de voorkant, regierol – begeleiden c.q. aansturen van professionele
samenwerking; deelname aan flexibele teams rondom concrete opgaven (Denk aan: Buurt Praktijk
Teams, buurtveiligheidsteams, etc.); Het is geen lineair resultaatgericht werk. De meerwaarde en de
resultaten zijn in veel gevallen toe te rekenen aan het gehele netwerk.
In de gemeentelijke backoffice gaat het om taken als
micro en macro- informatie bij elkaar brengen;
inbreng gebiedsanalyses en gebiedsplannen;
inkopen aanbod (subsidieverlening);
opdrachtverlening: sturen, bijsturen en bekostigen;
uitwerken gebiedscontracten;
anticiperen op neveneffecten van maatregelen;
mee vormgeven van de ‘standaard’ processen in het gebied, gebaseerd op gebiedsinformatie;
stedelijke kaders naar uitvoeringspraktijk brengen.
Er moet een goede, soepele samenwerking zijn tussen de frontlijnorganisaties en de gemeentelijke
front– en backoffice. In de uitwerking wordt verder onderzocht op hoe dit het beste georganiseerd kan
worden binnen het stadsdeel.
18
2.
Uitwerking organisatie stadsdelen
2.1
Inleiding
In het vorige hoofdstuk zijn de stadsdelen in algemene zin besproken. Er is aangegeven hoe ze
(gaan) functioneren op zich en binnen het grotere geheel van de gemeente Amsterdam.
In dit hoofdstuk wordt dat verder uitgewerkt voor de stadsdelen afzonderlijk. Wat doen ze precies?
Wat leveren ze precies? Hoe vullen ze hun rol in en hoe ziet hun organisatie eruit? Dat is grotendeels
één gedeeld, gezamenlijk verhaal. De stadsdelen verschillen in hun verantwoordelijkheden,
taakstelling, manier van werken en principeopzet immers niet. Kenmerk van die opzet is uiteraard wel
dat ze daarmee adequaat kunnen inspelen op de problematiek van hun eigen stadsdeel.
2.2
Uitgangssituatie
Voor de stadsdelen is de situatie principieel veranderd. Ook in de nieuwe situatie worden de
stadsdelen aangesproken op waar hun kracht ligt: in de verbondenheid met het gebied. Het bestuurlijk
stelsel is sterk veranderd. Er is nu sprake van (direct gekozen) verlengd bestuur in plaats van
integraal verantwoordelijk bestuur. Dit leidt tot een wezenlijk andere opzet en inrichting van de
organisatie. De context is er één van bezuinigingen. In deze paragraaf worden de veranderingen en
de consequenties daarvan kort besproken.
2.2.1 De bestuurlijke verandering
In het nieuwe bestuurlijk stelsel maken de stadsdelen de verandering van integrale
verantwoordelijkheid naar verlengd lokaal bestuur. Om iedere onduidelijkheid over het karakter van de
bestuurscommissie, de reikwijdte van het mandaat daarvan en de relatie ten opzichte van het
gemeentebestuur weg te nemen, is in het eerste lid van de verordening expliciet bepaald dat een
bestuurscommissie een vorm van verlengd bestuur is. In het tweede lid wordt daar vervolgens aan
toegevoegd dat een bestuurscommissie geen rechtspersoonlijkheid bezit.
Wat zijn vervolgens de taken waarvoor de stadsdelen verantwoordelijk zijn?
De criteria in het hoofdlijnenbesluit van 2012 voor bevoegdheden van de bestuurscommissies zijn het
lokale spiegelbeeld hiervan. Het gaat om ’taken en voorzieningen met een lokale functie en een lokaal
bereik’:
zaken die de leefkwaliteit en directe omgeving van burgers in de straat en in de wijk raken, om
stadsdeel gebonden activiteiten en/of activiteiten met een puur gebiedsgericht belang;
zaken die beleid en beheer betreffen van voorzieningen die in hun bereik de grenzen van een
stadsdeel niet overschrijden;
zaken waarbij lokaal maatwerk en lokale kennis van de situatie essentieel zijn om adequaat te
kunnen inspelen op de specifieke problematiek in een bepaald gebied;
coördinerende taken bij het initiëren en uitvoeren van integrale gebiedsontwikkeling en de
leefbaarheid van buurten en wijken;
het stimuleren en faciliteren van burger- en buurtinitiatieven (eigen kracht) en het vergroten
van de betrokkenheid van burgers bij het bestuur van de stad (burgerparticipatie).
19
2.2.2 Uitgangspunten voor de veranderopgave in de organisatie
Samenhangend met hun specifieke positie binnen de gemeentelijke organisatie, hebben stadsdelen
de volgende specifieke organisatieprincipes gemeen als vertrekpunt voor de veranderopgave:
van buiten naar binnen: stadsdelen hebben kennis van het lokale netwerk en zijn extern
gericht. De opgave in het gebied staat centraal;
integraal werken: aanpak en oplossingen zijn indien nodig overstijgend aan domeinen via
inbreng vanuit bijvoorbeeld fysiek, sociaal en economisch domein;
flexibel werken: stadsdelen zijn sensitief voor alternatieve, handige oplossingen die misschien
minder voor de hand liggen, bijvoorbeeld de oplossing van een overlast- of
handhavingskwestie via een optimalisering van de leefbaarheid. Zij stimuleren innovatie vanuit
de civil society in hun gebied en benutten de uitkomsten van initiatieven die daar genomen
zijn om de beleidsuitvoer doeltreffender en doelmatiger te laten verlopen. Het realiseren van
resultaten in de stad staat voorop, in verbinding met netwerken en partners. Dat vergt
flexibiliteit, wendbaarheid en slagkracht van de verschillende organisatieonderdelen;
een compactere organisatie: stadsdelen doen niet alles zelf. Kerntaken zijn de eigen
verantwoordelijkheid; waar dat aanvullend, opportuun en mogelijk is, kunnen taken door
anderen worden uitgevoerd (burgers en maatschappelijke organisaties, rve’s). Daarbij is het
belangrijk om een logische schaal te bepalen (van regio tot wijk en straat);
routines gezamenlijk efficiënt organiseren. PIJOFACH-functies uniformeren, standaardiseren
en rationaliseren, ten dienste van het primaire proces, genormeerd, via externe toetsing en
benchmarking.
2.3
Organisatiedoelstelling
Het doel van de stadsdelen is op een integrale wijze vanuit de gebieden invulling te geven aan de 23
bevoegdheden en taken van de bestuurscommissies. Dit bevoegdheden- en takenpakket strekt zich
uit over de volle breedte van ruimtelijke, economische en sociale bevoegdheden. De ratio van dat
bewust vanuit het centrale bestuur toegewezen pakket, is de toegevoegde waarde van de lokale
invulling.
Naast de uitoefening van deze bevoegdheden hebben bestuurscommissies - en daarmee de
stadsdelen- als doel:
signaleren (oren- en ogenfunctie): het informeren van het college over de ontwikkelingen in de
buurten en wijken en het leveren van input voor de stedelijke kaders. Hierbij hoort ook de
verbinding tussen bestuurscommissies en gedeconcentreerde uitvoering van stedelijke
bevoegdheden, zoals de frontoffice van dienstverlening;
verbinden: het onderhouden en versterken van netwerken van burgers, bedrijven en
maatschappelijke organisaties (dragende samenleving). Dit geldt bijvoorbeeld voor de
netwerkfunctie primair onderwijs;
regisseren: het voeren van regie op eventuele extra stedelijke inzet in buurten en wijken;
betrekken: het benutten, faciliteren en stimuleren van burgerparticipatie met gebruik van
innovatieve (digitale) mogelijkheden en het delen van best practices om burgerparticipatie te
bevorderen.
20
2.4
Hoofdprocessen, kerntaken, producten.
In deze paragraaf worden de hoofdprocessen, kerntaken en producten uitgewerkt van de delen van
de organisatie die in de nieuwe opzet direct veranderen. Er wordt niet ingegaan op de uitvoerende
activiteiten en de onderdelen die worden gecentraliseerd en vervolgens gedeconcentreerd. Het gaat
hier primair om de ondersteuning van het bestuur in de meest uitgebreide zin des woords, die door de
stadsdeelsecretaris en de staf in te vullen is. Daarin wordt de verandering zichtbaar.
Het hoofdproces is de ondersteuning van het bestuur per stadsdeel in de meest brede zin des woords.
Kerntaken daarin zijn:
het optimaal doen verlopen van de administratieve processen ten behoeve van de
besluitvorming door algemeen - en dagelijks bestuur.
Resultaat: vlot verlopende en transparante besluitvorming.
het creëren van een adequaat beeld van de situatie in het stadsdeel, door het verzamelen van
informatie. Op basis van analyse van het materiaal samen met bewoners, ondernemers en
betrokken organisaties, bepalen wat de lokale maatschappelijke opgave is.
Resultaat: helder en gefundeerd beeld van de lokale maatschappelijke opgave.
het opstellen van gebiedsplannen om de voorliggende vraagstukken op te pakken, deze
(laten) uitvoeren en de voortgang van deze uitvoering inhoudelijk en financieel te bewaken.
Resultaat: een levend systeem van planning en control op meer niveaus:
- deelgebied- en issueplannen, die worden opgesteld indien nodig
- gebiedsplannen (jaarlijks opgesteld) als centraal element
- een overall stadsdeelplan (vierjaarlijks en jaarlijks opgesteld).
Inclusief bijbehorende (gebieds)begrotingen.
het (mede) beïnvloeden van de kaders, zoals die door de rve’s geformuleerd worden, evenals
waar nodig de aanpak en de uitvoeringsregels die nodig zijn om het beleid te realiseren.
Resultaat: op de eigen lokale situatie toegeschreven kaders, aanpakken, regels enz..
het onderhouden van contact met burgers, ondernemers, maatschappelijke organisaties en
het bevorderen dat deze in toenemende mate een eigen rol pakken in het publieke domein.
Resultaat: burgers, ondernemers en maatschappelijke organisaties voelen zich gehoord en
dragen actief bij aan een maatschappelijk gezien sterker stadsdeel (‘dragende samenleving’).
Al deze processen worden nader uitgewerkt in paragraaf 2.6 structuur en aansturing
21
2.5
Algemene resultaatsturing voor het concern Amsterdam
2.5.1 Ambitie
De ambitie van het bestuur is een organisatie die haar resultaten in de stad voorop stelt. Als één van
de pijlers in het programma organisatieontwikkeling zal het Gemeentelijk Managementteam (GMT)
met Bestuur en Organisatie (B&O) hier in de nieuwe organisatie gezamenlijk programmatisch vorm
aan geven. Het doel is een prestatiedialoog op verschillende niveaus, van gemeenteraad tot bestuur,
van GMT tot de medewerkers.
“Resultaten voor Amsterdam” betekent in het dagelijks werk bewust zijn van hoe we presteren, wat we
doen en wat het oplevert. Het draait om de (individuele en collectieve) dagelijkse dienstverlening aan
Amsterdamse bewoners, bedrijven en bezoekers. Door de effectiviteit van uitvoering en beleid te
vergroten en continu te werken aan verbetering van de toegevoegde waarde van ons werk en van de
sturing van medewerkers daarop, zodat het (maatschappelijk) effect en nut van de gemeente
toeneemt en de gemeentelijke taken (kosten)efficiënt worden uitgevoerd.
Dat kan als er specifieke informatie over gebieden, groepen, individuen en prestaties voor handen is.
Hiermee wordt meer transparantie gerealiseerd, extern en intern in besluitvorming en behaalde
resultaten. Essentieel is dat relevante informatie actueel en beschikbaar is voor de organisatie,
partners en de stad. Er wordt optimaal gebruikt gemaakt van kennis die reeds voor handen is. Dit
betekent dat B&O samenwerken aan de gezamenlijke ambities voor de stad. Leren en presteren gaan
hierbij hand in hand.
2.5.2 Aanpak
We beginnen niet op nul en maken in de aanpak gebruik van de vele waardevolle tools, ervaringen en
geleerde lessen. We gebruiken voorbeeldprojecten en best practices om te laten zien wat we
bedoelen: van kwalitatieve structurele verbeteringen tot praktische voorbeelden die tastbaar zijn en
snel zichtbaar worden gemaakt. De ervaringen en expertise die is opgebouwd met Lean wordt breder
ingezet en benut. De Regeling Risicovolle projecten, de MKBA, de Buurtbegroting, Amsterdam OPEN
data, een AUDIT agenda: er zijn vele initiatieven en aanpakken die helpen om de gezamenlijke
ambitie te verwezenlijken. Stap voor stap naar een samenhangende aanpak.
We zetten in op een lange termijnverandering: systemen worden ontwikkeld en de nieuwe werkwijze
en cultuur moeten verankeren. Daarnaast gaan we direct aan de slag: door korte termijnkansen te
pakken, op onderdelen aan de slag te gaan, succes te delen en te laten zien.
Dat betekent bij een nieuw college het programakkoord en de nieuwe bestuurlijke ambities vertalen in
concrete doelstellingen en prestaties. Bij een nieuwe organisatie de resultaatgerichtheid, het
presteren, het leren en het continu verbeteren, het borgen in de ontwikkeling van de clusters en de
resultaatverantwoordelijke eenheden, in een gebiedsgerichte of doelgroepgerichte aanpak en in de
ontwikkeling van medewerkers (nieuwe cultuur en werkwijze), management en Gemeentelijk
Managementteam. En dat alle organisatieonderdelen/rve’s scherpe resultaten definiëren en een
cyclus van leren en verbeteren opzetten die onderdeel uitmaakt van de resultaatgesprekken in de top
van de organisatie. Bij de start van een nieuw college en bestuurscommissies, nieuwe werkwijzen
ontwikkelen om gezamenlijk tot betere prestaties te komen voor de stad. Niet het wiel opnieuw
uitvinden maar putten uit de rijke eigen ervaring en leren van andere steden en organisaties.
22
2.6
Structuur en aansturing
2.6.1 Inleiding
Een structuur is een beperkt deel van de werkelijkheid. Het gaat erom hoe de structuur uitwerkt in de
praktijk en of het beoogde effect en resultaat er mee behaald wordt. De structuur dient daarvoor het
skelet te zijn. Deze paragraaf bestaat uit twee delen. Het eerste deel richt zich op de structuur van de
stadsdeelorganisatie(s) en op de logica daarvan. Hier is zoveel mogelijk het beoogde eindbeeld van
de verschillende onderdelen geschetst.
Het tweede deel (onder de titel Aansturing) geeft de hoofdlijnen van het functioneren en uiteraard de
aansturing weer. Drie uitgangspunten staan daarbij centraal:
1. Adequate ondersteuning van het bestuur: administratief, inhoudelijk en in zijn opereren naar
buiten (d.w.z. naar het stedelijk bestuur, naar de relevante organisaties in en rond het
stadsdeel en naar burgers en ondernemers).
2. Het gebiedsgerichte werken staat voorop. Niet alleen bij degenen die daar direct in het veld
mee bezig zijn, maar ook bij de uitvoerende organisatie.
3. Het samenspel met de centrale stedelijke organisatie -de clusters en de daarbinnen vallende
de rve’s - moet optimaal gefaciliteerd worden.
2.6.2 De organisatiestructuur
Binnen elk stadsdeel wordt zowel gewerkt vanuit de integrale gebiedsgerichte benadering als vanuit
de discipline/het aspect van de excellente uitvoering afdelingen die bij de stadsdelen horen, omdat ze
dicht bij de buurt, lokaal optimaal uitgevoerd horen te worden. Deze zijn beiden in de
organisatiestructuur weergegeven.
Elke stadsdeelorganisatie is opgebouwd de volgende onderdelen:
Stadsdeelsecretaris (de eerste twee jaar ondersteunt door twee programmadirecteuren
Staf
Gedeconcentreerde bedrijfsvoering
Business control
3 á 5 gebiedsteams
Gebiedspool, en gedeconcentreerde expertise vanuit RVE’s
Uitvoerende afdelingen
De totale formatie op deze onderdelen verschilt per stadsdeel en is afhankelijk van opgave. Zo is de
intensiteit van afvalinzameling per stadsdeel verschillend en niet ieder stadsdeel heeft bijvoorbeeld
een begraafplaats.
23
Uitgangspunt voor de nieuwe organisatie is de problematiek zoals die in een straat, buurt, wijk of
gebied aan de orde is. Naast een excellente uitvoering via procesoptimalisatie mag bij de uitvoerende
afdelingen bij uitstek ook optimaal gebiedsgeoriënteerd werken worden verwacht. De verschillende
organisatieonderdelen werken daarbij in nauwe onderlinge samenhang met elkaar samen.
Ook hier geldt dat de optimalisatie langs de lijn van het proces en de optimalisatie vanuit het integrale
vraagstuk elkaar kunnen versterken, mits het samenspel - net als dit tussen de rve’s en de stadsdelen
het geval is - goed georganiseerd wordt, waarbij het verschil is dat we hier te maken hebben met
uitvoerende activiteiten door de stadsdeelorganisatie. Dit wordt in de sturingsparagraaf verder
uitgewerkt.
Stadsdeelsecretaris en programmadirecteuren
De stadsdeelsecretaris is de directe adviseur van het dagelijks bestuur en het algemeen bestuur van
de bestuurscommissie.
zij/hij bewaakt dat de verbindingen levend blijven: naar de gebieden en de burgers,
ondernemers en maatschappelijke organisaties daarin en naar de rve’s;
zij/hij bewaakt dat de samenwerking tussen de verschillende organisatieonderdelen levend
blijft en dat de samenhang tussen de verschillende onderdelen niet stagneert maar dynamisch
is;
zij/hij is samen met het dagelijks bestuur de regisseur van de totale positionering: naar het
algemeen bestuur, naar de stedelijke organisatie, intern binnen het stadsdeel en naar buiten.
Zij/hij is verantwoordelijk voor de resultaten van het stadsdeel.
Overigens komt hier de komende tijd heel veel samen:
de ontwikkeling van de nieuwe rol van het bestuur,
het verandertraject naar excellente uitvoering
de doorontwikkeling van het integrale gebiedsgerichte werken
het totale verandertraject.
Tijdelijke versterking met twee programmadirecteuren is nodig om de noodzakelijke veranderkracht te
borgen. Bij de start van de transitie worden, voor de duur van twee jaar, aan de stadsdeelsecretaris
twee programmadirecteuren toegevoegd. Zij geven gezamenlijk vorm aan de ontwikkeling van het
stadsdeel nieuwe stijl. Dit wordt in het hoofdstuk Transitie verder uitgewerkt.
24
Staf
De staf is opgebouwd uit de onderdelen bestuurondersteuning, staf directieteam en een deel
informatie, advies en verbinden. Voor bestuursondersteuning en staf directieteam schetsen we het
eindbeeld, voor het onderdeel informatie, advies en verbinden geldt dat de functies en taken nog
verder moeten worden uitgewerkt in samenhang met de verdere uitwerking van de gebiedsteams en
de gebiedspool, onder andere op het gebied van de ondersteuning van het opdrachtgeverschap en
gebied overschrijdende zaken.
Bestuursondersteuning
Bestuursondersteuning kent de volgende hoofdactiviteiten:
de ondersteuning van het besluitvormingsproces
bestuurlijke advisering
secretariële ondersteuning
woordvoering
Bij het eerste (ondersteuning van het besluitvormingsproces) gaat het om het verzorgen van de
stukkenstroom, het verslaan van de vergaderingen, het uitzetten van de acties en deze volgen ten
behoeve van de DB-vergaderingen, de vergaderingen van de bestuurscommissie als geheel en de
vergaderingen van het DB met de secretaris.
Volgens de verordening mag de bestuurscommissie na de installatie ook commissies instellen. De
bestuurscommissie bepaalt zelf of dat gebeurt en in welke vorm. Hoe het algemeen bestuur en de ABleden hun rol gaan invullen en welke ondersteuning zij daarbij nodig hebben, moet zich nog
ontwikkelen. Het gaat hier om de administratieve logistiek, maar ook om inhoudelijke aspecten
daarvan. Is het stuk al rijp en volledig? Sluit het wel aan bij de vraag? Moet er niet eerst iets anders
aan de orde komen voordat ... ? Is dit wel de goede route voor een dergelijk stuk? Tenslotte is ook de
inhoudelijke advisering aan de orde zoals die in het verlengde dient te worden gezien van de
ondersteuning, door de adviseurs bij het onderdeel Informatie, Advies en Verbinden.
De secretariële ondersteuning spreekt voor zich: algemene secretariële ondersteuning,
agendabeheer, telefonische bereikbaarheid voor de verschillende DB-leden en de
stadsdeelsecretaris. Voor het AB is hiervoor beperkte ondersteuning opgenomen.
Bij de woordvoering gaat het om de direct aan het bestuur gerelateerde communicatie, de daaruit
voortvloeiende contacten met de pers en het anderszins naar buiten brengen van informatie. Het gaat
om woordvoering en communicatieadvisering die direct aan de bestuurscommissie en het stadsdeel
gekoppeld zijn. Vanuit die overwegingen hoort de functie ook bij de stadsdelen thuis. Er is uiteraard
wel een nauwe band met de communicatiefunctie(s) bij cluster Bedrijfsvoering.
De formatie is in totaal 10 fte:
managementassistentes DB en AB 2,7 fte
ondersteuner bestuurlijke processen (stukkenstroom) 2,5 fte
bestuursadviseur 2,7 fte
woordvoerder 1,5 fte
coördinator bestuursondersteuning, speelt ook een rol t.a.v. eventuele commissies 0,6 fte
Tijdelijk aangevuld (voor de periode van een jaar) met 2 tijdelijke fte ondersteuner.
Staf directieteam
De staf directieteam bestaat uit een directiesecretaris, managementassistent, klachtencoördinatie.
25
Coördinatie klachten
Bij klachtenbeheer gaat het om het functioneren als het centrale punt waar klachten bij elkaar komen.
Daarvan moet een overzicht worden bijgehouden en, dient de afhandeling te worden geëntameerd en
gevolgd. Er is nauwe afstemming met de gemeentelijke ombudsman. Ook wordt hier gevolgd hoe de
resultaten van Dienstverlening met de hierover gemaakte afspraken omgaat en of dat tot actie zou
moeten leiden. Het gaat om huidige medewerkers die de klachtencoördinatie doen.
Informatie, advies en verbinden
Informatie, Advies en Verbinden is procesverantwoordelijk voor het maken van de producten van de
producten van de P en C-cyclus. De taak is regie voeren op en bewaken van de ambities en
doelstellingen zowel bestuurlijk als organisatorisch. Het stadsdeel heeft verschillende
sturingsinstrumenten die betrekking hebben op de bestuurlijke doelstellingen:
programma-akkoord – perspectiefnota –begroting – bestuursrapportage – rekening (de
gebiedscyclus als primair sturingsinstrument moet hier onderdeel van zijn);
organisatorisch een jaarplan voor organisatie en afdelingen die gericht is op de te behalen
resultaten maar vooral ook op de gewenste organisatorische ontwikkeling;
de bestuurlijke en organisatorische gewenste resultaten worden vertaald naar individuele
jaarplangesprekken met medewerkers.
Informatie, Advies en Verbinden bewaakt en voert regie gebieds- en domein overstijgend op de
doelstellingen en realisatie ervan. Kern van de taak is het bewaken van het evenwicht in de driehoek
Ambitie – Geld – Organisatie. Is er voldoende geld en zijn de organisatorische voorwaarden geborgd
om de ambitie zowel bestuurlijk als organisatorisch waar te kunnen maken.
Taken zijn verder:
zorgen dat er altijd een actueel overall beeld is van de situatie in het stadsdeel. Dit beeld is
gebaseerd op de gebiedanalyses en de bijstellingen daarvan in de loop van de tijd, op
informatie uit de centrale stad en informatie over ontwikkelingen daar. De informatie kan
daarbij zowel uit de formele rapportages komen als uit de - wel systematisch gebruikte informele contacten;
waar nodig daar zelf verdieping in aanbrengen, bijvoorbeeld met behulp van maatschappelijke
kosten-/batenanalyses;
zicht houden waar men in de centrale stad mee bezig is om dat zo nodig de inbreng vanuit de
stadsdelen te kunnen geven;
het ondersteunen bij gebiedsgerichte activiteiten, met name bij de analyses, het vertalen
daarvan in ideeën over hoe zaken op te pakken en het helpen bij het zorgen voor de juiste
besluitvormingsroutes. Eventueel het leveren van dergelijke ondersteuning op programma- of
zelfs projectniveau.
Het ondersteunen van de opdrachtgevers
Kwalitatieve informatie vanuit het gebied
De vraag vanuit de stadsdelen kenmerkt zich door een nauwe verwevenheid met het primaire proces
en vraagt goede kennis van het gebied. Een integrale gebiedsbenadering, over de verschillende
domeinen, is van belang. Het werken conform de gebiedsindeling van O&S is daarbij van belang als
uitgangspunt om formele en informele informatie eenvoudig te kunnen verbinden.
Het is de bedoeling dat elk stadsdeel een Centraal Informatie Punt (CIP) krijgt. Startend met de
informatie van O&S en aangevuld met eigen gebiedsinformatie en trends worden hier overall beelden
van het gebied gegenereerd. Door die informatie zowel op dit stafniveau als op gebiedsniveau te
koppelen aan meer kwalitatieve informatie, kan een rijk, breed en begrepen beeld van de situatie in
het gebied worden gegeven. Verzameling, analyse en beeldvorming vinden dicht op elkaar en vaak
iteratief plaats.
26
Als we kijken naar de organisatie die nodig is voor gebiedsgericht werken, dan heeft de nodige
verkenning al plaatsgevonden in o.a. Nieuw-West met het Centraal Informatiepunt (CIP). Het gaat hier
om teams per stadsdeel waarin onderzoekers en analisten samenwerken met de lijnmanagers en
bestuursadviseurs uit het stadsdeel en betrokkenen uit het gebied (zoals ketenpartners, ondernemers
en burgers, maar ook met VTH-medewerkers, die input vanuit de dagelijkse praktijk “buiten” kunnen
geven). Samenwerking is er ook met IV-medewerkers (o.a. informatiemanagers, databeheerders,
ontwikkelaars, functioneel beheerders, informatiebeveiligings- en privacy specialisten, geospecialisten en datawarehouse-specialisten). Het ligt voor de hand om voor de onderzoekers en
informatieanalisten aan te sluiten bij de gezamenlijke IV-inrichting en een apart ontwikkelteam in te
richten met onderzoekers en informatieanalisten en vanuit de gemeenschappelijke organisatie teams
te formeren van onderzoekers/analisten en IV medewerkers die gedeconcentreerd worden ingezet
binnen de stadsdelen. Op deze manier wordt de verbinding met de lokale organisatie en kennis van
de specifieke gebieden geborgd en kan tegelijkertijd vergelijkbaarheid van rapportages, kwaliteit en
continuïteit van dienstverlening en de samenwerking met de clusters worden geborgd.
De bedrijfsvoering
Voor wat betreft de bedrijfsvoering werken de stadsdelen conforme de uitgezette lijn met het cluster
Bedrijfsvoering in partnership. Het gaat hier om een gedeconcentreerde eenheid. Slechts op enkele
plaatsen is sprake van een uitzondering op dit uitgangspunt. Het gaat om:
eigen woordvoering/communicatieadvisering ten behoeve van de bestuurscommissie;
eigen business control en bijbehorende financiële beleidsadvisering per stadsdeel. De
financial control zelf wordt van Bedrijfsvoering betrokken;
situaties waar het bedrijfsvoeringaspect het primaire proces zelf is, of daar heel sterk mee is
verweven. In het proces van vergunningverlening en handhaving zal juridische kennis
bijvoorbeeld direct aanwezig moeten zijn en voor de uitvoering op fysiek en sociaal gebied,
met budgetten van het stadsdeel is een inkoopfunctie nodig.
We onderschrijven het principe om uit de formele relatie opdrachtgever/opdrachtnemer blijven, maar
in goed overleg samen voor de taak staan. Vanuit de stadsdelen zien we een aantal randvoorwaarden
waaronder het cluster Bedrijfsvoering de stadsdelen kan ontzorgen:
(integraal) locatiemanagement voor bedrijfsvoering per stadsdeel;
geografische teams per discipline;
strategisch bedrijfsvoeringadviseur per organisatieonderdeel van het stadsdeel of op het
niveau van de stadsdeelsecretaris (voorkeur voor het eerste);
heldere kaders t.a.v. kwantiteit;
heldere kaders t.a.v. mobiliteit (vaste bezetting of niet/wanneer naar een andere organisatie)
goed werkende overall allocatiefunctie = planning van de bezetting en bepalen of er
voldoende capaciteit is. Bepalen van vaste bezetting en flexibele schil etc.
Als stadsdelen gezamenlijk inrichten van de taak gesprekspartner cluster bedrijfsvoering met
het oog op opstellen, onderhouden en volgen afspraken;
op z’n minst gedeeld probleemeigenaarschap indien er wat mis gaat in de bedrijfsvoering
(denk aan de situatie dat er geen goedkeurende verklaring van de accountant bij de
jaarrekening wordt afgegeven);
we moeten op termijn een managementcyclus opstarten waarbij we op basis van de
organisatie- /afdelingsplannen afspraken over de benodigde inzet vanuit bedrijfsvoering
kunnen maken. Het werken op basis van normen geeft richting maar is niet voldoende. Hoe
komen we tot een meer vraaggerichte i.p.v. aanbodgerichte organisatie?
Als de demandorganisatie vanuit het cluster Bedrijfsvoering wordt geleverd mis je de
verbondenheid met de stadsdeelorganisatie. Dit zou opgevangen kunnen worden door
afspraken te maken over het zich voor langere tijd (bijvoorbeeld minimaal 2 jaar) binden aan
de stadsdeelorganisatie door bepaalde sleutelfunctionarissen.
27
De relatie met Dienstverlening
Het gaat hier, net als bij alle andere onderdelen, om samenwerken aan één en dezelfde opgave.
Liever afspraken dan contracten. Maar wel duidelijke afspraken: met name daar waar uitvoerende
afdelingen hun frontoffice bij Dienstverlening hebben liggen. De effectieve samenwerking tussen de
frontoffice en de backoffice moet verder worden doorontwikkeld. Zij - de afdelingen en Dienstverlening
- bewaken beiden de door hen gemaakte afspraken. Maar ook waar het om dienstverlening gaat waar
geen eigen uitvoerende afdelingen achter staan, zoals bij publiekszaken, zullen problemen en
klachten vaak hier terecht komen en uiteindelijk dus bij de bestuurscommissie. Zoals gezegd berust bij
een medewerker van de staf de coördinatie op dit punt.
Business control en financiële beleidsadvisering
Business Control wordt vanwege de specifieke rol van de stadsdelen bij elk stadsdeel afzonderlijk
gepositioneerd. De business controller is adviseur van de stadsdeelsecretaris en het dagelijks bestuur
van de bestuurscommissie en heeft een onafhankelijke positie ten opzichte van het cluster
Bedrijfsvoering. Hiermee wordt voorkomen dat vanuit mogelijk tegenstrijdige belangen moet worden
geadviseerd. De business controller heeft een functionele relatie met de concerncontroller. De
invulling van business control moet nog verder worden uitgewerkt. Daarbij wordt in de verdere
uitwerking de verdeling tussen business control en de taken en positionering van financiële
beleidsadvisering (bij de staf) aangescherpt.
het regisseren van de verschillende planningsprocessen;
het zorgen voor een regelmatige stroom van managementinformatie
het analyseren van de managementinformatie en het entameren van actie indien nodig
het adviseren over de financiële aspecten van het bovenstaande
het adviseren over de financiële aspecten van ingrijpende beslissingen
Vanwege de specifieke situatie dat er een bestuurscommissie is, is ervoor gekozen dat deze
onderdelen bij elk stadsdeel afzonderlijk worden ondergebracht.
In de doorontwikkeling wordt verder uitgewerkt wat er nog nodig is om een goede rol ten aanzien van
risico control projecten, control rondom de gebiedscyclus en de borging van de P en C-cyclus te
kunnen vervullen.
Per stadsdeel is een demandmanager inkoop nodig, ten behoeve van de uitvoering op fysiek en
sociaal gebied, waarvoor het stadsdeel eigen budgetten heeft. Zij werken gedeconcentreerd samen
met de financiële adviseurs van de staddelen.
Gebiedsteams
Binnen elk stadsdeel komen 3 tot 5 gebieden, waar een klein, slagvaardig gebiedsteam opereert dat:
ontwikkelingen in dit gebied signaleert;
de communicatie/participatie met bewoners onderhoudt;
de gebiedsagenda, gebiedsanalyses en uitvoeringsplan opstelt;
opdrachtgever is voor werkzaamheden vanuit de clusters en uitvoerende
stadsdeelafdelingen en hier de regie op voert.
In de gebiedsteams functioneren een gebiedsmanager, gebiedsmakelaars, een gebiedsadviseur en
ondersteuning. De exacte omvang en vormgeving van de gebiedsteams, vraagt nog een verdere
uitwerking en is onderdeel van een doorontwikkelopdracht. Daarbij wordt, afhankelijk van de opgave,
rekening gehouden met een mogelijke differentiatie per gebied. Voor deze doorontwikkelopdracht
worden in eerste instantie per stadsdeel 2 of 3 gebiedsmanagers aangesteld. Deze gebiedsmanagers
werken de vormgeving van de gebiedsteams verder uit en een zorgen voor een zorgvuldige overgang
vanuit de huidige situatie naar de uiteindelijke gebiedsteams. Per 1 juli 2014 starten we in eerste
instantie met 2 of 3 gebiedsmanagers voor elk stadsdeel die de ontwikkeling van de gebiedsteams per
28
stadsdeel en daarbij de aansluiting bij het gebiedsgericht werken vanuit de andere rve’s gaan
vormgeven. In sommige stadsdelen kan vanuit de huidige situatie relatief snel en eenvoudig worden
gestart, in andere stadsdelen ligt hier een grotere ontwikkelopgave. De gebiedsteams moeten uiterlijk
1 januari 2015 in alle stadsdelen staan.
Gebiedsmanager
De gebiedsmanager heeft hierin een centrale rol in de integrale sturing vanuit het gebied en
is hierbij bezig met het integraal (dus op alle domeinen) in beeld brengen en agenderen van
de opgaven van het gebied, langs de lijn van de gebiedsanalyse, gebiedsagenda,
gebieds(uitvoerings)plannen en de gebiedsmonitor. Vanuit deze rol en het uitgangspunt dat
gebiedsgerichte sturing het primaire sturingsprincipe is vervult de gebiedsmanager ook de
rol van opdrachtgever. Daarnaast speelt de gebiedsmanager slagvaardig in op knelpunten
en kansen die zich in het gebied voordoen en weet ook andere spelers daaraan te
verbinden. De gebiedsmanager:
valt direct onder de stadsdeelsecretaris;
is eerste adviseur van het bestuur inzake het gebied;
is verantwoordelijk voor de realisatie van de opgaven in het gebied, voor die onderdelen die
tot de taken en bevoegdheden van de bestuurscommissies behoren.
agendeert kansen en bedreigingen in het gebied bij de rve’s en andere partners en kan
tegelijkertijd het stedelijk beleid vertalen naar te behalen resultaten in het gebied (stedelijke
beleidscyclus);
opereert op strategisch en tactisch niveau, kan vertalen wat nodig is op operationeel niveau
om resultaten te behalen in het gebied, en is ook goed in staat te schakelen tussen niveaus;
is tenminste helft van de tijd in (en/of in gesprek met partners uit) het gebied;
is ambassadeur en medeontwikkelaar voor GGW in Amsterdam.
Gebiedspool
In een stadsdeelbrede gebiedspool wordt capaciteit voor beleidsrealisatie, accounthouderschap en
opdrachtgeverschap ondergebracht, waarbij vanuit de verdere doorontwikkeling voor sommige
functies kan gelden dat die uiteindelijk elders in de nieuwe organisatie worden gepositioneerd. Vanuit
de gebiedspool en vanuit de rve’s betrekken de gebiedsteams inhoudelijke en stadsdeelexpertise,
waar nodig voor de realisatie van de gebiedsplannen. Daarbij is het de taak van deze medewerkers
ook zorg te dragen dat vakinhoudelijk gezien vanuit de stedelijke kaders wordt gewerkt en op basis
daarvan ook eigen taken worden uitgevoerd of aangestuurd indien deze door andere partijen worden
gerealiseerd.
De gebiedspool omvat vanuit de historie en maatschappelijke opgave een gedifferentieerd aantal
medewerkers per stadsdeel tussen de 25 en 60 fte. Functies die bijvoorbeeld in de gebiedspool
samenkomen zijn functies op het gebied van: jeugd en veiligheid, sport(buurtwerk), onderwijs
netwerkfunctie, schuldhulpverlening, winkelstraatmanagement, meldpunt Zorg en Overlast.
Voor veiligheid geldt dat deze taken en bevoegdheden nog verder worden uitgewerkt in opdracht van
de Burgemeester. Na besluitvorming hierover volgt de definitieve positionering. Voor de gebiedspool
als geheel geldt dat in de komende periode een analyse wordt gemaakt welke basisformatie nodig is
en welke flexibele schil er per stadsdeel en wellicht als stadsdelen gezamenlijk nodig is.
Opdrachtgeverschap
Opdrachtgeverschap heeft binnen de stadsdeelorganisatie verschillende vormen en varianten. Het
varieert van bijvoorbeeld de inhuur van een medewerker voor een uitvoerende klus,
opdrachtgeverschap richting externe organisaties zoals aannemers, welzijnsorganisaties (subsidierelaties), tot meer of minder complexe projecten en programma’s. Daarnaast zijn er ook opdrachten in
het kader van het beheer van de openbare ruimte, die zoveel mogelijk werken op basis van
29
meerjarige uitvoeringsprogramma’s op basis van assetmanagement. Dit is bij het onderdeel uitvoering
verderop uitgewerkt.
Complexe programma’s en projecten (deze kennen een grote politieke/maatschappelijke gevoeligheid
of zijn in uitvoering complex door aantal of techniek), zijn qua aansturing veel ingewikkelder dan zaken
die per jaar geprogrammeerd worden. We maken daarbij onderscheid tussen de formele rol van
opdrachtgever en de functie van opdrachtgever (de ambtelijk opdrachtgever). Vanuit de sturing vanuit
het gebied, heeft de gebiedsmanager de rol van opdrachtgever voor de realisatie van de
gebiedsplannen. Op basis daarvan formuleert de gebiedsmanager prestaties voor de ambtelijk
opdrachtgever die vanuit zijn functie zorgt voor:
agenderen (strategisch beïnvloeden van de centrale kaderstelling vanuit lokale noden);
programmeren (vertalen van de centrale kaderstelling en de decentrale opgaven naar
programma’s en plannen);
financieren (verkrijgen van middelen voor de realisatie van programma’s en plannen);
verbinden (van kaders en uitvoering met de partners en de samenleving) matchen vraag &
aanbod;
regie op uitvoering (opstellen van (project)opdrachten, inhuren van programma- en
projectmanagers uit de rve-I en rve-P die het project uitvoeren, monitoring van de
projectportfolio en overdracht naar lijnorganisatie).
De ambtelijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor het realiseren van een opdracht/resultaat binnen
heldere kaders (tijd, geld, kwaliteit, informatie) en is het eerste escalatieniveau voor de
projectmanager in de samenwerking met rve’s. De ambtelijk opdrachtgever bewaakt het
stadsdeelbelang in relatie tot het project. De ambtelijk opdrachtgevers worden in eerste instantie
ondergebracht in de gebiedspool, waarbij definitieve positionering in de organisatie afhankelijk is van
de verdere uitwerking.
Het ambtelijk opdrachtgeverschap kennis veronderstelt van de materie en dan specifiek wat er nodig
is voor een raming per stadsdeel is op hoofdlijnen afhankelijk van de o.a. volgende factoren:
aantal initiatieven en plannen dat moet worden voorbereid en uitgevoerd;
aantal programma’s en projecten dat een ambtelijk opdrachtgever kan managen;
toedeling van fte over ambtelijk opdrachtgeverschap en functies ter ondersteuning.
De omvang van het aantal initiatieven en plannen dat moet worden voorbereid en uitgevoerd bepaalt
in grote mate de capaciteit die er voor nodig is. Dit is afhankelijk van de omvang van de opgave en
hierin zijn er sterke verschillen tussen de stadsdelen. Het aantal programma’s en projecten (sociaal en
fysiek) verschilt dan ook sterk per stadsdeel, zeker wanneer ook de initiatieven in de eerste fase
worden betrokken.
Vanuit ervaringen bij DIVV is de inschatting dat de ambtelijk opdrachtgever ongeveer 10 tot 15
programma’s of projecten van zekere complexiteit of omvang kan behappen. Als we voor de nieuwe
stadsdelen insteken vanuit het aantal complexe programma’s en projecten (deze kennen een grote
politieke/maatschappelijke gevoeligheid of is qua uitvoering complex door aantal of techniek), dan is
een eerste inschatting dat er 4 tot 8 fte nodig zijn per stadsdeel. In eerste instantie zullen we per 1 juli
starten met 32 fte formatie bij de stadsdelen. Dit zijn sleutelfuncties.
Om het ambtelijk opdrachtgeverschap goed in te kunnen vullen is ondersteuning nodig als het gaat
om het formuleren van opdrachten business cases in initiatieffase, het formuleren van opdrachten aan
projectmanagers van de rve-I en de rve-P en eerste beoordeling realiteitsgehalte initiatieven van
derden op beleid, bestemmingsplan en kansen, rapportering over de projectenportefeuille.
30
Strategisch: verantwoordelijk om opdrachten te beheren die primair van belang zijn voor de
centrale doelstellingen van de organisatie. Dit vereist inzicht in zowel de bedrijfsstrategie als
de werkzaamheden die daar onder vallen.
Tactisch: doelstelling is de verantwoordelijkheid om de korte, middellange, en lange
termijnwerkzaamheden te beheren
Zorgt voor informatievoorziening, contractmanagement, basis planning- en
rapportageprocessen en het aanbrengen van een structuur en ondersteuning voor evaluatie,
rechtvaardiging, definitie, planning en controle.
Deze taken worden belegd bij de adviseurs in het onderdeel staf.
Tenslotte moeten de ambtelijk opdrachtgevers veel overleggen en regelen om projecten te kunnen
uitvoeren: met beleidsmakende rve’s die budgetten toedelen, met rve’s die menscapaciteit leveren,
maar ook met lokale bestuurders en gebiedsmanagers. Hiervoor zijn managementassistenten nodig.
Uitvoering
Het aantal uitvoeringsafdelingen verschilt per stadsdeel en dus ook de taakverdeling over die
afdelingen. Het gaat daarbij om: Beheer Openbare Ruimte, Afval, Vergunningen, Toezicht en
Handhaving, en Sport, Recreatie en Begraafplaatsen. Uitgangspunt is het toewerken naar een
eindbeeld waarin de stadsdelen werken met uniforme organisaties waarin excellente uitvoering
centraal staat.
Inzet van uitvoerende medewerkers gebeurt op basis van jaarplannen, gekoppeld aan de
gebiedscyclus en de hierover overeengekomen prestatieafspraken. Daar kan ook op wat langere
termijn flexibiliteit ingebouwd worden bv voor thematische aanpakken over de gebieden of de
stadsdelen heen. Detailplanning kan bovendien altijd tot aanpassingen hierin leiden, al dan niet
tijdelijk.
Waar mogelijk wordt gekeken in hoeverre uitvoerende afdelingen ook ingericht kunnen worden naar
de gebieden. Verdelen naar gebied zal niet bij elke functie van belang en/of mogelijk zijn. En natuurlijk
kan er nog wel met capaciteit geschoven worden, incidenten en onverwachte gebeurtenissen leiden
altijd tot de noodzaak van herprioritering. Dat kan niet zonder overleg: eerst tussen collega’s van de
verschillende gebieden, vervolgens tussen gebiedsmanager en afdelingshoofd en als deze er niet
uitkomen moet de directeur beslissen. De organisatie moet immers wel flexibel blijven.
Vergunningen, Toezicht en Handhaving (VTH)
Uitgangspunt is een ketengeoriënteerde werkwijze, waarbij functiescheiding gehandhaafd blijft. De
uitwerking van de geformuleerd ambitie bij de doorontwikkeling naar een uniform eindbeeld vindt
plaats vanuit de volgende uitgangspunten:
1. Lokale taken die frequent voorkomen, worden lokaal uitgevoerd. Taken die niet lokaal gebonden
zijn, die complex en/of niet frequent zijn worden gezamenlijk uitgevoerd.
2. Toezicht en Handhaving zorgt er mede voor dat een gebied leefbaar blijft. Daarvoor is
gebiedskennis nodig. Deze taken blijven daarom bij het stadsdeel.
3. Het ontwerpen en beheren van processen, specialistische uitvoering én stadsdeelgrensoverschrijdende bedrijfsvoering (zoals tarieven, kostendekkendheid en beheer legestabel) worden
op één plek (in plaats van zeven) georganiseerd. Dit leidt tot een uniforme werkwijze en levert een
aanzienlijke efficiencyverbetering op.
4. Informatiebeheer/IGH: de grote hoeveelheid kennis en competenties in de stad is belegd in een
kennisknooppunt, toegankelijk voor de hele VTH keten.
5. Flexibele organisatie: medewerkers binnen de VTH keten kunnen flexibel ingezet worden in de
stad. Een vraagstuk of probleem kan zo op een snelle en efficiënte manier opgelost worden. Ook
31
wordt het hierdoor makkelijker capaciteit te mobiliseren voor gezamenlijke acties of projecten
zoals de eerder afgesproken 20% stedelijke handhavingsacties en flexprojecten als Wolga en
Taxxxi.
6. Relatiebeheer VTH met ketenpartners inclusief rol opdrachtgever-/opdrachtnemer voor de VTH
keten worden op één plek belegd.
Afval
De ambitie is om efficiënter en effectiever te gaan werken via eenduidige uitvoering, met maatwerk
waar dat moet;, matiging (liefst verlaging) van tarief afvalstoffenheffing, uniforme uitwerking van beleid
op operationeel niveau, gezamenlijke communicatie en campagnes op het gebied van inzameling, in
het bijzonder op het gebied van gescheiden inzameling, gezamenlijke inzameling bedrijfsafval een
voertuigenpool en een personeelspool. Enkele taken zijn al stadsdeelbreed opgepakt, andere taken
zullen stapsgewijs op niveau van het stadsdeel worden ingevuld.
Beheer openbare ruimte
Voor effectief, gebiedsgericht, efficiënt beheer van de openbare ruimte, is per stadsdeel één
beheerorganisatie nodig. Die bestaat naast de uitvoeringsteams uit een team dat zich richt op
assetmanagement. De assetmanagementorganisatie verbindt de uitvoeringsteams als een satéprikker
en ondersteunt ze op het gebied van programmering, opdrachtgeverschap, areaalbeheer, monitoring
en dergelijke. De manager beheer openbare ruimte is de assetmanager van het stadsdeel. Hij ziet
erop toe dat gebiedsprogramma's, kwaliteit, risico's, prestaties, kosten en middelen passen binnen
stedelijke kaders en zit aan de eigenarentafel. Door goede samenwerking met de gebiedsmanagers
worden gebiedsprogramma's opgesteld waarin recht wordt gedaan aan behoeften, belangen en
ambities van lokale stakeholders enerzijds en stedelijk beleid en stedelijke kaders anderzijds."
Het eindbeeld is dat het beheer van de openbare ruimte planmatig en systematisch beheerd en in
stand gehouden wordt. Kwaliteit wordt gemeten en aan de hand van beheerpakketten en
uitvoeringsprogramma’s worden keuzen gemaakt en prioriteiten gesteld.
Sport en recreatie
Vooralsnog zijn dit de bestaande afdelingen. In een business case wordt onderzocht wat de
mogelijkheden tot het op afstand plaatsen van sport zijn.
2.6.3 Aansturing
De primaire sturing in de stadsdelen is de sturing vanuit het gebied, zowel planmatig op de lange
termijn als meer ad hoc op de korte termijn. Een stadsdeel kent 3 à 5 gebieden die qua grootte en
grenzen zo gekozen zijn dat ze aansluiten bij de O&S-indeling. Daarbinnen kan met inachtneming van
de grenzen van de buurtcombinaties van O&S-indeling een verdere differentiatie worden gemaakt
indien dit voor specifieke opgaven noodzakelijk of gewenst is.
De sturing vanuit het gebied gebeurt via de gebiedscyclus. Het kennen van de buurt, weten wat er
speelt, in het contact met sleutelfiguren in het gebied. Om van daaruit niet alleen andere betrokken
ambtenaren te mobiliseren, maar ook burgers, ondernemers, maatschappelijke organisaties met
elkaar te verbinden, hen te stimuleren en faciliterend en begeleidend hen zelf zaken op te laten
pakken.
Centraal instrument in de aansturing is de gebiedsagenda, die voortdurend verder uitgewerkt wordt in
deelplannen en deelplanningen. De gebiedsplannen leiden geconsolideerd weer tot het stadsdeelplan.
Aangevuld met de plannen van de uitvoerende afdelingen -vanuit hun eigen rationaliteit met stedelijke
kaders en programma’s; in de toekomst dus ook per gebied - legt dat de basis voor een adequaat
sturingssysteem.
32
Dit stelt de bestuurscommissies in staat om zowel op lange als op korte termijn te sturen op het
behalen van resultaten in de gebieden en biedt de mogelijkheid om hierover waar nodig afspraken
bestuurlijk vast te leggen met het college van B en W en de gemeenteraad. Voorwaarde is dat de
plannen met alle betrokkenen opgesteld zijn, dus ook samen met de relevante rve’s. De plannen zijn
een voor alle betrokken partijen passend en acceptabel. Op stadsdeelniveau zorgt dat gedragen
karakter daarvan er voor dat de stadsdeelbegrotingen zowel door het stadsdeelbestuur als door het
centrale gezag kunnen worden gefiatteerd. Door de borging in de P en C cyclus, ontstaat een
transparant proces met bestuurlijke vastlegging, verantwoording en controle.
De gebiedscyclus
De gebiedscylus staat hieronder schematisch weergegeven met daaronder een korte beschrijving van
de verschillende stappen.
1.
Gebiedsanalyse
vastlegging integrale uitgangssituatie
analyse en weging samen met bewoners, ondernemers, partners, rve’s
input/onderlegger gebiedsagenda
kwantitatieve en kwalitatieve informatie, van binnen en buiten de organisatie, is beschikbaar /
bruikbaar/ toegankelijk (gemaakt)
2. Gebiedsagenda
inzicht in de belangrijkste opgaven en kansen in het gebied, vertaald naar te behalen
(ER)doelen en resultaten m.b.t. verschillende onderwerpen
wordt opgesteld samen met en geeft inzicht in de manier waarop hieraan door verschillende
betrokkenen (Stadsdeel, rve, organisaties, ondernemers, bewoners) wordt gewerkt
input voor bestuursakkoord per 4 jaar en programmabegroting per jaar
3. Uitvoering (Gebiedsplan)
uitvoeringsafspraken met betrokken partners
33
over inzet (mensen en geld) en activiteiten
sturing op resultaat
onderscheiden: strategisch, tactisch, operationeel
4. Gebiedsmonitor
frequent meten en analyseren van behalen beleidsdoelen, concrete resultaten, effecten
nieuwe werkwijzen
kwantitatief en kwalitatief, samen met betrokkenen
op basis waarvan kan worden bijgestuurd
vergelijking met 0-situatie en trendanalyse
Lange termijn en korte termijn cycli
Bovenstaand proces kan dan ad hoc doorlopen worden, maar ook over een termijn van meerdere
jaren. De gebiedsanalyses kennen verschillende looptijden, evenals de uitvoeringsprogramma’s die er
uit voortvloeien. Gebiedsgericht werken kan op deze manier variëren van ad hoc werken tot meerjarig,
zoals weergegeven in onderstaand figuur.
Vanuit een stevige informatiepositie van het stadsdeel kan een systematische planmatige benadering
van de ‘opgave’ worden gemaakt, maar is het ook mogelijk om snel op incidenten te reageren. De
kunst is om de gebiedsagenda en het gebiedsplan met behulp van regelmatige evaluatie van de
voortgang ervan –en de daaruit voortkomende wijzigingsnoodzaak- echt levend te houden en niet
alleen als eenmalig opgesteld document te beschouwen/gebruiken. Nieuwe signalen uit het gebied
dienen met enige regelmaat te worden verwerkt. Binnen de globale overall plannen kunnen dan de
detailplannen worden aangepast aan de veranderde situatie in het gebied. Naast het regelmatig
bijsturen op basis van ontwikkelingen in de gebieden ligt de kracht van de stadsdelen juist ook in het
snel hands-on kunnen reageren op zaken die spelen in het gebied. De opgave in het gebied is immers
leidend. Daarom is binnen de langere termijn plannen ruimte en flexibiliteit nodig om hier direct op in
te kunnen spelen als dat nodig is.
Sturing op de uitvoering vanuit het gebied
Vanuit de gebiedsagenda is het zaak te komen tot de uitvoering op basis van de gebiedsplannen.
Daarbij vindt de primaire sturing plaats vanuit het gebied en vervult de gebiedsmanager de rol van
opdrachtgever en vanuit die rol formuleert de gebiedsmanager de te leveren prestaties door externen,
rve’s of de eigen uitvoerende afdelingen.
34
Voor de uitvoerende afdelingen, zoals beheer openbare ruimte van de stadsdeelorganisatie, geldt dat
ze werken op basis van (meerjarig) vastgestelde stedelijke kaders en uitvoeringsprogramma’s, zodat
op deze manier gestuurd kan worden op de excellente uitvoering. Op basis van actuele informatie
over (specifieke) gebiedswensen en –opgaven komen we binnen het assetmanagement vanuit de
vastgestelde stedelijke kaders tot een gebied specifieke afweging. Daarbij komen de sturing vanuit het
gebied en de meerjarige uitvoeringsprogramma’s samen. Langs deze lijn wordt het werken met
gebiedsplannen in relatie tot stedelijke kaders en uitvoeringsprogramma’s verder uitgewerkt.
35
3.
De transitie: Hoe komen we er?
3.1
Bezuinigingstaakstelling
De bezuinigingen en de vermindering van budgetten van de stadsdelen zijn onder te verdelen in:
de bezuinigingen 1s1o wat betreft Sociaal, Fysiek en overig
consequenties van aanpassing bestuurlijk stelsel: met een vermindering van taken gekoppeld
aan uitname van budgetten en de wetswijziging en de overgang naar verlengd lokaal bestuur
met als consequentie de aanpassing van het aantal bestuurders en aanpassing van de
bestuursondersteuning.
3.1.1 Bezuinigingen 1s1o
De stadsdelen bezuinigen in de jaren 2013 t/m 2015 bijna € 56 miljoen. Deze bedragen zijn
uitgenomen via het stadsdeelfonds. In 2015 gaat het via de nieuwe ramingsfunctie. Hieronder gaan
we in op de onderdelen die gecorrigeerd moeten worden of waarvan de realisatie nog wordt verwerkt.
Onderwijs
Er is een uitname uit het Stadsdeelfonds 2014 gedaan van bijna € 88 miljoen, die deels moet worden
gecorrigeerd van stad naar stadsdelen:
€ 2.204.320 voor ‘schoolbegeleiding’, ‘integrale zorgbudgetten’ en ‘zorg vrij gedeelte’.
€ 1.216.007 op PO/VO mentoraten.
€ 4.298.030 voor Brede Talentontwikkeling.
€ 7.092.363 voor overige organisatiekosten (overhead en bureaukosten
overige organisatiewerkzaamheden die ingaan op 20 maart 2014 en financiële vertaling
daarvan (uitwerking moet nog plaatsvinden)
directe loonkosten voor Brede talentontwikkeling en netwerkfunctie van de school in totaal 7
fte en de daarmee gepaard gaande loonkosten van € 560.000 (€ 80.000 per fte).
Sport, visie Sociaal Domein en Fysiek
De bezuinigingen voor Sport (totaal € 240.000, 2014), visie Sociaal Domein (€ 1,5 miljoen, 2014 en €
1,5 miljoen in 2015) en Fysiek (€ 2,5 miljoen) hebben inmiddels geresulteerd in een uitname voor
2014. Drie stadsdelen hebben deze bezuiniging inmiddels structureel gerealiseerd. Eén stadsdeel
gedeeltelijk structureel en incidenteel en drie stadsdelen hebben deze in 2014 incidenteel
gerealiseerd.
Subsidies
Op dit onderdeel is een restantbedrag van 1,8 miljoen nog niet als bezuiniging gerealiseerd. De
personele consequenties worden in het cluster Sociaal op stedelijk niveau uitgewerkt. Op basis
daarvan zal duidelijk worden welke consequenties dit heeft voor formatie en/of budget.
OKC
De bezuiniging op het budget is uitgenomen voor 2014, voor 2015 resteert nog een opgave om 1 fte
per stadsdeel te bezuinigen. Dit gaat mee in de stedelijke uitwerking van de drie decentralisaties.
Formatie en het daarbij behorende budget worden overgedragen. De bezuiniging vindt stedelijk plaats
en is daarmee een opgave van het cluster Sociaal.
3.1.2 Consequenties wijziging Bestuurlijk Stelsel
De stadsdelen krijgen de verantwoordelijkheid voor 23 bevoegdheden, dit betekent een vermindering
van bevoegdheden en taken met daaraan gekoppeld aan uitname van budgetten. De besluitvorming
over de verdeling van taken en bevoegdheden heeft inmiddels plaatsgevonden. Daarbij gaat het om
een vermindering van budgetten van 30% tot 40% van het totale budget.
36
De wetswijziging en de overgang naar verlengd lokaal bestuur hebben als consequentie de
aanpassing van het aantal bestuurders en aanpassing van de bestuursondersteuning die ingericht is
op de nieuwe situatie (voorstel Bestuursondersteuning, Bijlage 1). Er is een doorrekening van de
consequenties gemaakt die leidt tot:
een bezuiniging van € 3,5 miljoen in 2014 (op basis van 9 maanden) en € 4,7 miljoen in 2015
door vermindering van het aantal bestuurders
een bezuiniging op de omvang van de bestuursondersteuning van 105 fte naar 70 fte (vaste
formatie) en 14 fte (tijdelijke formatie voor een jaar). Dit levert naar schatting in het eerste jaar
€ 850.000 op (2/3 jaar x een bezuiniging van 20 fte, vanaf 2015 wordt er 35 fte bezuinigd, dit
is naar schatting € 2.0 miljoen exclusief overhead.
Vorig jaar is een inschatting van deze bezuiniging gemaakt van € 7,5 miljoen, waarvan 5 miljoen te
realiseren in 2014 en 2,5 miljoen in 2015. In 2014 realiseren we hiervan € 4,35 miljoen en in 2015 €
6,7 miljoen.
3.2
Mijlpalen
Er is de komende twee jaar sprake van een ingrijpende veranderingen. Enerzijds het realiseren van
de uitdagingen, die aan het bouwen van de nieuwe organisatie verbonden zijn, anderzijds moet
gelijktijdig de afbouw van de oude organisatie plaats vinden en willen we ook gedurende de transitie
onze maatschappelijke resultaten behalen. Beide processen lopen door elkaar en betreffen vaak de
zelfde afdelingen en medewerkers.
Daarom is de lijn gekozen van de greenfield benadering. Dat betekent dat er steeds gefaseerd een zo
precies mogelijk afgebakend onderdeel opgepakt wordt en in de formele procedure wordt gebracht.
We veranderen niet alles in een keer. Daarnaast kunnen dan de activiteiten van andere
verbetertrajecten zo ongestoord mogelijk doorgaan. Deze aanpak maakt het voor alle betrokkenen
overzichtelijker en beter te ‘behappen’. Dat geldt voor de betrokken medewerkers maar, zeker zo
belangrijk, ook voor organen als de COR, het college en de raad. Een transparant, doelgericht
veranderproces is het resultaat.
De realisatie volgt zoveel mogelijk de transitie in de andere clusters en is er op gericht aan te sluiten
bij de uitwerking daarvan. Gezien de omvang en de complexiteit van de veranderingen vinden we het
wenselijk om zowel in het najaar van 2014 als in juli 2015 evaluatiemomenten in te plannen om te
kijken of de beoogde doelstellingen worden gerealiseerd en waar bijstelling gewenst is. In januari
wordt dit verder uitgewerkt in een transitieplan. We onderscheiden wel alvast een aantal mijlpalen.
3.2.1 Start bestuursondersteuning
De eerste mijlpaal is 19 maart. Dan zijn de verkiezingen voor de nieuwe bestuurscommissies. Het
streven is om het onderdeel bestuursondersteuning uiterlijk 1 mei te hebben gerealiseerd en indien
mogelijk eerder. Daarom zal de COR worden verzocht op dit onderdeel versneld advies te geven. De
stadsdeelsecretarissen zijn verantwoordelijk voor de implementatie. Het programmateam stadsdelen
ondersteunt de transitieteams van de stadsdelen daarbij.
Ter overbrugging van de periode tussen 19 maart en de daadwerkelijke realisatie van het onderdeel
bestuursondersteuning, zullen de huidige onderdelen BMO en de Griffies samen tijdelijk de
bestuursondersteuning verzorgen. Het voorstel is om de huidige griffiers vanaf 19 maart ander werk te
bieden totdat er duidelijkheid is over het plaatsingstraject. Vanwege het vervallen van dualisme zullen
de onderdelen van de Griffie in deze periode tijdelijk onder de stadsdeelsecretarissen vallen. Voor een
goede start van de bestuurscommissies in een nieuw bestuurlijk stelsel is het wenselijk om deze
periode zo kort mogelijk te houden.
37
3.2.2 Start staf stadsdelen
De ontwikkeling van de eenheid Staf start vanaf 1 juli 2014. Hier zitten, naast het hierboven
genoemde onderdeel bestuursondersteuning, de medewerkers die directe (inhoudelijke en
administratieve) ondersteuning bieden aan de nieuwe bestuurscommissie. Medewerkers blijven het
werk doen dat ze nu ook doen, in een nieuwe omgeving. Dan start het ontwikkelproces naar de
afdeling zoals wordt beschreven in het transitieplan.
3.2.3 Start gebiedsteams
Om de nieuwe rol van de stadsdelen zo goed mogelijk te kunnen vervullen is het van belang de zo
snel mogelijk te starten met het werken met de gebiedsteams. De stadsdelen hebben hierin ieder
echter een verschillende ontwikkelopgave met daarin voor de gebiedsmanager een nieuwe en
belangrijke rol.
Per 1 juli 2014 starten we in eerste instantie met 3 gebiedsmanagers voor elk stadsdeel die, op basis
van de implementatieopdracht uit het ontwikkelplan, de ontwikkeling van gebiedsteams naar 3 tot 5
teams per stadsdeel en daarbij de aansluiting bij het gebiedsgericht werken vanuit de andere rve’s
gaan vormgeven. In sommige stadsdelen kan vanuit de huidige situatie relatief snel en eenvoudig
worden gestart, in andere stadsdelen ligt hier een grotere ontwikkelopgave. De gebiedsteams moeten
uiterlijk 1 januari 2015 in alle stadsdelen staan.
3.2.4 Start gebiedspool en vormgeving opdrachtgeverschap
De gebiedspool, start vanuit de historie en maatschappelijke opgave met een gedifferentieerd aantal
medewerkers per stadsdeel. Het gaat hierbij om onder andere de medewerkers beleidsrealisatie
sociaal en beleidsrealisatie fysiek. Deze worden bij de start op 1 juli 2014 in een gezamenlijke
gebiedspool samengevoegd en worden programmatisch en gebiedsgericht worden ingezet. Zij zijn
inzetbaar in de gebieden en bij de uitvoeringsonderdelen afhankelijk van de urgentie en wat er vanuit
gebiedsanalyses aan noodzakelijke expertise moet worden ingezet. De verdere opzet en uitwerking
van de gebiedspool is een ontwikkelopgave op basis van het transitieplan en moet op 1 januari 2015
zijn afgerond.
Specifiek daarbij is de opdracht rondom de vormgeving van het opdrachtgeverschap. Voor die
onderdelen waarbij formatie van de stadsdelen over gaat naar rve’s is duidelijk hoe het
opdrachtgeverschap is ingericht en is de formatie daarvoor toereikend georganiseerd. In het
transitieplan wordt verder uitgewerkt wat er nodig is om vanaf 1 juli 2014 het opdrachtgeverschap
goed vorm te kunnen geven.
3.2.5 Start uitvoeringonderdelen
De verschillende uitvoeringsonderdelen gaan in eerste instantie ongewijzigd over naar de nieuwe
organisatie. In het transitieplan worden de verschillende doorontwikkelopdrachten beschreven waarbij
in het definitieve eindbeeld voor alle uitvoeringsonderdelen (openbare ruimte, afval, vergunningen,
toezicht en handhaving en sport) inzichtelijk is gemaakt wat er gezamenlijk of bij de afzonderlijke
stadsdelen wordt georganiseerd. De keuze voor domeinen is in dit document zo gemaakt dat een deel
van de formatie naar een gezamenlijke organisatievorm kan verschuiven. Tevens start voor alle
processen de doorontwikkeling naar meer standaardisatie en uniformering over de stadsdelen heen.
De doorontwikkelopgaven zijn gereed per 1 januari 2016.
38
3.2.6 Bedrijfsvoering
De formatie van de bedrijfsvoeringactiviteiten wordt vanaf 1 juli 2014 gecentraliseerd, medewerkers
blijven voorlopig nog gedeconcentreerd werken op de huidige locatie. De doorontwikkeling is
onderwerp van het organisatieplan Bedrijfsvoering.
3.2.7 Start gemeenschappelijke unit informatievoorziening
De eenheid Informatievoorziening wordt verder uitgewerkt, waarbij inzichtelijk gemaakt wordt wat er
op clusterniveau of bij de afzonderlijke stadsdelen wordt georganiseerd en wat de verdere
ontwikkelopgave is.
Voor het Automatiseringspersoneel wordt een tussenstap gemaakt via de zgn. A-pool voor de
stadsdelen gemeenschappelijk. Dit in verband met het borgen van de continuïteit van management en
specialisten gedurende de stapsgewijze overgang van het A-beheer personeel naar DICT. Het
bovenstaande is onderdeel van Informatievoorziening, waarin alle medewerkers van de zeven
stadsdeel op dit terrein worden ondergebracht (100 fte) en vervolgens in de periode tot dat
bovenstaande is gerealiseerd, gedeconcentreerd worden ingezet.
3.2.8 Start gezamenlijke programmamanagers doorontwikkeling
Per 1 juli 2014 starten de programmamanagers die voor de stadsdelen gezamenlijk de
doorontwikkelopgaven gaan aansturen.
3.3
Overige ontwikkeltrajecten
De implementatie van het Bestuurlijk Stelsel is in volle gang. Dit vraagt op onderdelen nog een nadere
uitwerking. De uitwerking hiervan vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de bestuursdienst.
3.4
Aandachtspunten en risico’s, voor tijdens en na transitie
Bij deze veranderopgave hebben we een aantal aandachtspunten geïdentificeerd. Deze hebben we
onderverdeeld in risico’s voor, tijdens en na de transitie. In het transitieplan worden de
beheersmaatregelen en daarbij behorende acties verder uitgewerkt.
Oorzaak
Risico/gevolg
Beheersmaatregel
Juridisch is het risico dat
bestuursrechtelijke handelingen
op alle beleidsterreinen
onrechtmatig kunnen zijn,
bijvoorbeeld bij
vergunningverlening.
Inventariseren welke
bevoegdheden de gemeente als
geheel heeft op alle
beleidsterreinen en deze tijdig
eenduidig beleggen bij rve's dan
wel stadsdelen. De opbouw van
de formatie volgt dan op basis
van het nieuwe takenpakket.
Risico's vóór de transitie
1a
De
bevoegdhedenverdeling
tussen
bestuurscommissies en
rve’s is niet op tijd en niet
eenduidig uitgewerkt.
Inmiddels heeft B en W een
besluit genomen.
1b
Het mandateren van
bevoegdheden binnen de
clusters kan nog niet worden
geregeld, omdat de
organisatiestructuren nog niet
bekend zijn. De nieuwe
Tijdig beginnen met het opstellen
van een mandaatregeling, hierbij
stedelijk met elkaar afstemmen,
tijdens en na de
transitieproblemen mandaten en
bevoegdheden laten monitoren
39
bevoegdheden kunnen of
door een kernteam van bv JZ.
worden niet correct uitgeoefend
omdat de mandaten niet in orde
zijn.
1c
Voor burgers en ondernemers
is niet meer transparant welk
onderdeel welke bevoegdheid
heeft, met daarbij het risico op
een negatief imago voor de
gemeente Amsterdam.
Zorg voor duidelijke en tijdige
communicatie naar burgers
1d
Standaard producten ( brieven/
beslissingen) zijn niet meer
bruikbaar omdat hier oude
bevoegdheden in staan.
Tijdig standaard producten
aanpassen, maak hier nu al een
planning van
1e
Het risico bestaat dat de
toedeling van formatie aan rve's
en stadsdelen kwalitatief en
kwantitatief niet aansluit op de
nieuwe situatie, omdat zonder
duidelijkheid over het
takenpakket er ook geen
duidelijkheid is over de
benodigde expertise.
Afspraken maken over een
herstelmogelijkheid, cq.
terugkomrecht, op de
aangeleverde gegevens bij de
verschillende uitvragen.
De rve of het stadsdeel is niet
in staat om de taken goed uit te
voeren, omdat de toebedeelde
middelen (formatie, geld) niet
op het nieuwe takenpakket zijn
afgestemd. Ditzelfde geldt voor
de toedeling van reserves en
voorzieningen met een
specifiek bestedingsdoel. Het
risico op een mismatch tussen
formatie en taken wordt groter
doordat de formatietoedeling
vooruitloopt op vaststelling van
de nieuwe bevoegdheden.
Afspraken maken over een
herstelmogelijkheid, c.q.
terugkomrecht, op de
aangeleverde gegevens bij de
verschillende uitvragen.
2
De toedeling van
formatie en budgetten
naar alle stadsdelen en
rve's is niet juist of niet
volledig door fouten en
omissies bij de uitvragen.
Daarnaast kunnen er fouten
ontstaan in de toedeling van
middelen (1) door uit te gaan
van de huidige business cases
zonder dat deze afgerond en
geëvalueerd zijn en (2) doordat
niet voor alle business cases
dezelfde aannames en normen
zijn gehanteerd (dit geldt
bijvoorbeeld voor loonkosten,
waarbij soms met max-/-1 en
soms met max-/-2 is gerekend).
Daarnaast alleen uitgaan van
afgeronde business cases en
eenduidige afspraken maken
over één normenkader en
kostenverdeelsystematiek voor
alle business cases. Toepassen
van het principe bij de
overplaatsing van medewerkers
voor wie nu geen (volledig)
salarisbudget is begroot.
40
Tot slot is stadsbreed sprake
van medewerkers die fulltime in
dienst zijn, maar niet of niet
volledig een formatieplaats
invullen en voor wie dus geen
salarisbudget begroot is.
3
Het budgetrecht is niet
tijdig en goed belegd
Het uitvoeren van de begroting
en doen van uitgaven na maart
2014 is niet rechtmatig.
4
Er ontstaat mobiliteit van
medewerkers naar de
nieuwe organisaties. De
hierdoor ontstane
vacatures worden met
tijdelijke oplossingen
ingevuld.
Het risico ontstaat dat de
stadsdelen kwantitatief en
kwalitatief onvoldoende
formatie overhouden voor een
goede uitvoering van de taken.
Dit risico wordt versterkt door
het stapelen van tijdelijke
oplossingen.
5
De aandacht voor de
transitie gaat ten koste
van te behalen resultaten
door de organisatie
(vooral in 2014 en 2015)
Aandacht en capaciteit houden
voor het realiseren van de
prestatieafspraken in 2014 en
2015.
Afspraken maken over het
budgetrecht in de periode voor
en na de verkiezingen en deze
bestuurlijk vast laten stellen.
Voor wat betreft de jaarrekening
2013 is in dit kader al
afgesproken de planning te
vervroegen.
Risico's tijdens de transitie
5
Er wordt te laat en te
weinig prioriteit gegeven
aan 'schoon door de
poort'
Het risico ontstaat dat de
nieuwe organisaties bij de start
de basis niet op orde hebben.
Als de opdracht om acties te
starten in het kader 'schoon
door de poort' op een laat
moment komt, is er het risico
dat de nodige tijd en capaciteit
niet beschikbaar zijn. Nieuwe
organisaties starten hierdoor
met een basis die niet op orde
is.
Op korte termijn maken van
afspraken over het op orde
hebben van administraties e.d.
en hier gemeentebreed
uitvoering aan geven.
41
6
Lopende dossiers gaan
tijdens de transitie over
naar andere
organisatieonderdelen en
medewerkers. Dit betreft
onder meer subsidies,
bezwaarschriften en
verplichtingen, fysieke
projecten en daarnaast
ook de afgesproken
bezuinigingen vanuit
1S1O.
Het risico bestaat, dat dossiers
die tijdens de transitieperiode in
behandeling zijn, niet goed (of
helemaal niet) worden belegd
binnen de nieuwe organisatie.
Het gaat hierbij onder meer om
lopende subsidietrajecten,
bezwaarprocedures en
financiële verplichtingen en
andere toezeggingen
(contracten, abonnementen).
Naast het risico dat dossiers
fysiek niet op de goede plek
terecht komen, is er het risico
dat de nieuwe behandelend
ambtenaar de achtergronden
van dossiers niet kent (niet
inhoudelijk betrokken). Als
afspraken met burgers en
ondernemers niet nagekomen
worden, kan dit leiden tot
(financiële) claims. Ook bij de
overdracht van fysieke
projecten bestaat het risico dat
deze niet of niet goed belegd
worden, waardoor de
verantwoordelijkheid voor
afronding niet goed wordt
belegd. Daarnaast is er sprake
van een financieel risico dat de
bezuinigingen 1S1O niet
worden gerealiseerd, als niet
alle bezuinigingsmaatregelen
eenduidig worden belegd bij de
nieuwe organisatieonderdelen.
Inventariseren en zoveel mogelijk
vóór de transitie afronden van
lopende zaken en dossiers
(vanuit het greenfield principe) en
deze inzichtelijk, toegankelijk en
vindbaar opnemen in een
overdrachtsdossier. Voor een
eenduidige opzet en inhoud
moeten stadsbreed afspraken
worden gemaakt. Bij lopende
fysieke projecten is het van
belang de projectfases te
inventariseren en in een vroeg
stadium duidelijke afspraken te
maken over de
verantwoordelijkheid voor
afronding. De afgesproken
bezuinigingen vanuit 1S1O
moeten onderdeel zijn van de
managementcontracten van de
nieuwe directeuren.
7
Medewerkers gaan over
naar een andere
organisatie en een
nieuwe functie met een
ander takenpakket en
nieuwe werkprocessen.
Het risico op fraude en ook op
onbedoelde fouten en omissies
wordt groter. Medewerkers
binnen de nieuwe organisaties
werken op de oude voet verder
en werken niet conform de
nieuwe verdeling van
bevoegdheden. In de
transitieperiode is dit risico
groter dan in een normale
situatie waarin medewerkers
ook niet altijd de werkafspraken
volgen. Ook ontstaat een
situatie waarin medewerkers 2
petten in verschillende functies
Tijdig vaststellen van de
bevoegdhedenverdeling en
uitwerken en regelmatig
communiceren van de
consequenties hiervan voor de
medewerkers, waarbij een
belangrijke rol voor de nieuwe
leidinggevenden is weggelegd.
Zorg daarnaast zoveel mogelijk
voor warme overdracht en goede
overdrachtsdossiers. Werk aan
cultuur en aan
kennismanagement.
Om het stilvallen of zich
voordoen van onrechtmatige
42
hebben en dat kennis verloren
gaat door mobiliteit. Specifiek
voor bestuursondersteuning is
er het risico dat op 19 maart de
besluitvormingsprocedures niet
aansluiten op het nieuwe
bestuurlijk stelsel. Er is het
risico op een mismatch tussen
de ‘nieuwe stijl’ ondersteuning
die het nieuwe bestuur c.q. de
gemeenteraad nodig heeft en
de ‘oude stijl’ ondersteuning die
de griffie en BMO tot nog toe
binnen de stadsdelen geven .
8
Het opdrachtgever schap Vertraging in projecten, hogere
bij de stadsdelen en het
kosten, claims van externen
opdrachtnemerschap bij etc.
de rve’s is nog niet op
orde (of nog niet goed
ingericht of huidige
opdrachtgevers en
opdrachtnemers gaan
andere functies
vervullen).
9
ICT/projectadministratie
is niet op orde, we gaan
tijdelijk werken met
verschillende systemen:
sturen op (project)
budgetten is niet goed
mogelijk
besluitvorming te voorkomen is
het tijdig uitwerken van de
nieuwe processen rond
bestuurlijke ondersteuning en
besluitvorming en het instrueren
van medewerkers noodzakelijk.
Groot risico dat budgetten
uiteindelijk ontoereikend blijken
te zijn.
Risico's ná de transitie
8
Persoonsgegevens en
dossiers van burgers en
ondernemers die tot nog
toe decentraal voor de
verschillende loketten
zijn beheerd, komen
integraal beschikbaar
ten behoeve van de
nieuwe stadsloketten.
Risico's rond bescherming van
persoonsgegevens en de
overdracht van dossiers
nemen toe door de
samenvoeging van onder
meer alle persoonsgegevens
binnen 1 loket. Daarnaast
bestaat het risico dat de
verschillende digitale
systemen waarin gegevens
worden opslagen niet
compatibel zijn, waardoor er
alsnog verschillende archieven
ontstaan.
Inventariseren welke
persoonsgegevens samengevoegd
worden en op welke wijze de
privacybescherming wordt of moet
worden geregeld. Daarnaast tijdig
stadsbreed inventariseren van alle
digitale archieven.
43
9
De rve's binnen het
sociaal en fysiek domein
gaan werken met
expertisepools, waaruit
de stadsdelen als
opdrachtgever inhuren.
De opdrachtgeversrol
kan alleen onafhankelijk
in worden gevuld als de
deskundigheid hiervoor
binnen de eigen formatie
van het stadsdeel
beschikbaar is. Het
alternatief is om ook
hiervoor bij de rve's in te
huren, wat zou
betekenen dat zowel de
opdrachtgevers- als de
opdrachtnemersrol
ingehuurd wordt.
De stadsdelen hebben
onvoldoende expertise binnen
de eigen formatie om de
opdrachtgeversrol naar de
rve's in te kunnen vullen.
10
Een uitvloeisel van de
transitie is, dat op alle
niveaus binnen de
nieuwe organisatie de
benodigde
stuurinformatie moet
worden geïnventariseerd
en uitgewerkt, zowel op
het gebied van
bedrijfsvoering als
beleidsuitvoering.
11
Op het gebied van
bedrijfsvoering vinden
veel veranderingen
tegelijkertijd plaats. De
PIJOFACH-functies
worden hiërarchisch
gepositioneerd binnen
In het geval management- en
stuurinformatie niet of niet
tijdig op orde is, is het risico
reëel dat sturing op financiën
en andere
bedrijfsvoeringsnormen, op
uitvoering van beleid niet
(goed) mogelijk is. In brede zin
gaat het om de
bestuurbaarheid van de totale
organisatie. Voor een
succesvolle implementatie van
bijvoorbeeld resultaatsturing
en gebiedsgericht werken is
het noodzakelijk om te
beschikken over actuele en
relevante
managementinformatie,
waarmee de BCO’s
verantwoording afleggen aan
de clusters, maar tegelijk ook
input leveren voor nieuwe
beleidsontwikkeling.
Het risico is dat de
bedrijfsvoering binnen de
nieuwe organisaties in 2014
niet op orde is (en komt) en
dat de beloofde ondersteuning
niet geleverd kan worden.
Onderliggende oorzaken/
Is deels al opgenomen in het
organisatieplan en wordt verder
uitgewerkt in het transitieplan.
Inventariseren van de benodigde
stuurinformatie op alle niveaus
binnen de nieuwe organisatie en
uitwerken hiervan in het transitieplan.
Zo veel mogelijk stapsgewijs/
gefaseerd doorvoeren van
organisatorische en technologische
veranderingen binnen de
bedrijfsvoeringsfuncties. Toepassen
van het greenfield principe t.a.v. AFS
door de budgetten van de oude en
44
cluster Bedrijfsvoering
en zijn van daaruit
werkzaam in/ voor de
stadsdelen en andere
organisatieonderdelen.
Tegelijkertijd worden
nieuwe werkprocessen
en systemen (AFS/
ADW) geïmplementeerd
en moeten
administraties en
gegevensbestanden
voor de nieuwe
organisaties op orde
worden gebracht.
3.5
risico's zijn een loyaliteitsrisico nieuwe organisatieonderdelen
gescheiden te houden (aparte
bij medewerkers. Door het
scheiden van de hiërarchische administratienummers)
en functionele aansturing, het
risico dat nieuwe
werkprocessen en systemen
niet op tijd gereed zijn en
basisgegevens niet op tijd op
orde. Het risico wordt versterkt
door het tegelijk samenkomen
van deze ontwikkelingen. Een
specifiek financieel risico is het
wegvallen van het vertrouwen
in AFS, als bijvoorbeeld na de
transitie de budgetten en
realisatie niet herkend worden,
of facturen niet of te laat
betaald worden.
Organisatie van de transitie
Dit wordt in januari en februari uitgewerkt in het gezamenlijke transitieplan voor de stadsdelen en een
vertaling daarvan per stadsdeel, omdat elk stadsdeel zich in een andere fase van de transitie naar het
eindbeeld bevindt. Daarnaast moeten de financiele transitie en de afbouw van de huidige stadsdelen
nog worden georganiseerd.
3.6
Cultuur/samenwerking
Ook dit wordt in januari en februari uitgewerkt in het gezamenlijke implementatieplan voor de
stadsdelen.
3.7
Type reorganisaties (domeinen en sporen)
We kennen binnen het cluster een aantal domeinen en de daarbij horende sporen.
3.7.1 Eindverantwoordelijk management
De functie stadsdeelsecretaris is als sleutelfunctie aangemerkt. Hiervoor zijn geen functievolgers.
Deze functies worden opengesteld voor een grote groep managers in de stad (het domein wordt nog
nader bepaald).
De onderdelen in dit domein volgen Spoor C: volledige reorganisatie
Totaal aantal FTE: 7 fte
3.7.2 Ondersteuning stadsdelen
Dit zijn programmanagers die de werkzaamheden en processen van alle 7 stadsdelen ondersteunen
en faciliteren voor de werkzaamheden die gericht zijn op efficiency, uniformering, optimalisering,
standaardisering en die een bijdrage leveren aan innovatie en procesverbetering.
Dit domein volgt het spoor C, zonder krimp
Totaal aantal FTE: 5 fte
45
3.7.3 Domein Informatievoorziening
Het domein Informatievoorziening bestaat een eenheid Informatievoorziening, die is opgebouwd uit
alle IV-formatie van 7 stadsdelen. De eenheid valt organisatorisch onder één van de stadsdelen en
gaat gedeconcentreerd aan het werk gaat vanaf 1 juli 2014. Er is een relatie met de stadsbrede visie
die op dit terrein ontwikkeld wordt. De verwachting is dat dit in 2015 kan leiden tot een nieuwe
reorganisatie. Er is één nieuwe functie, namelijk die van manager voor deze organisatorisch unit..
Dit domein volgt spoor B: het betreft een samenvoeging van bestaande functies.
Totaal aantal FTE: 134 fte (stadsdelen gezamenlijk)
3.7.4 Domein Programmadirecteuren
De directeuren van de huidige stadsdelen (generieke functie Manager L) vallen in dit domein. De
structuur van het managementteam verandert door de nieuwe inrichting van de organisatie. Deze
directeuren kunnen meesolliciteren naar de functies die opengesteld worden voor rve-managers,
stadsdeelsecretarissen en tijdelijke programmadirecteuren.
Er zijn per stadsdeel twee tijdelijke functies van programmadirecteur, voor een periode van twee jaar,
ter ondersteuning van de stadsdeeldirecteur om leiding te geven aan de uitvoeringsonderdelen, de
transitie en mogelijk de afbouworganisatie van de stadsdelen.
Dit domein volgt C met krimp afhankelijk van omvang domein ook met andere clusters
Totaal aantal FTE: 14 fte (tijdelijk voor twee jaar)
3.7.5 Domein Afdelingshoofden
De uitvoerende afdelingen zoals het Beheer Openbare Ruimte en Toezicht & Handhaving van de
stadsdelen blijven zo goed als volledig ongewijzigd qua structuur, formatie en bezetting. De
afdelingshoofden blijven om deze rede ook ongewijzigd hun afdelingen aansturen.
De afdelingshoofden volgen daarom ook een A spoor.
Het betreft 164 FTE.
De afdelingen waarvan taken naar de RVE Dienstverlening zijn overgeheveld zijn op onderdelen
opnieuw samengesteld. De medewerkers in deze afdelingen volgen spoor B. De managers volgen
een spoor C door wijzingen in de span of control.
In de nieuwe afdelingen Staf en Gebiedspool volgen de afdelingshoofden om die reden ook spoor C.
Daar waar het volgen van de functie niet mogelijk is, kan boventalligheid ontstaan
Totaal aantal FTE: nog uit te werken
In de nieuwe situatie zijn afdelingshoofden nodig voor staf (1 per stadsdeel) en gebiedspool (1 tot 3
per stadsdeel)
Totaal aantal FTE: 28 fte
3.7.6 Domein Managementassistentie
De managementassistenten komen zowel voor in spoor A als B. Zij volgen hun werk gerelateerd aan
het primaire proces. Daar waar nieuwe eenheden ontstaan, zal er een nieuwe toedeling plaatsvinden
(spoor B). Daarbij wordt gewerkt met een stedelijk vastgestelde normering.
Managementassistentie volgt het primaire proces in spoor A of B. Uitzondering hierop zijn de
managementassistenten bij bestuursondersteuning, deze volgen spoor C, krimp.
Totaal aantal FTE: nog uit te werken
46
3.7.7 Domein Bestuursondersteuning
De wordt-situatie van Bestuursondersteuning is 10 fte per stadsdeel. Het eerste jaar is 2 fte per
stadsdeel extra beschikbaar om de start van de nieuwe bestuurscommissie goed te kunnen
begeleiden. De huidige omvang van zeven stadsdelen is 104 fte, hier vindt dus een bezuiniging van in
totaal 34 fte plaats.
Vanwege de invoering van het bestuurlijk stelsel via verlengd lokaal bestuur, is er vanaf 19 maart een
monistisch bestuur. Dit maakt dat de bestuursondersteuning voor DB en AB wordt samengevoegd.
Aangezien er geen sprake meer is van dualisme komt de functie van griffier niet meer voor. De
huidige griffiers zijn daarmee geen functievolgers. Zij kunnen solliciteren naar de functies van rvemanagers in de gehele stad.
Het voorstel met de nieuwe situatie is als Bijlage 1 bijgevoegd. Er is voor gekozen om niet met politiek
assistenten te werken. Daardoor vervalt de formatie hiervoor bij stadsdeel Centrum.
De functie van woordvoering (1,5 fte per stadsdeel in de wordt-situatie) wordt een sleutelfunctie. Er
zijn daarmee geen functievolgers. In de huidige situatie vervullen algemene communicatieadviseurs
vaak voor een klein deel van hun tijd deze taak. In een enkel stadsdeel is er een aparte functie, die op
dit moment vacant is. Deze functie wordt pas ingevuld als de nieuwe stadsdeeldirecteur is benoemd
en/of de nieuwe bestuurscommissie is gestart. De functie wordt opengesteld voor medewerkers in het
domein Communicatie met een functieprofiel vanaf Medewerker Beleidsrealisatie C.
De functie van bestuursondersteuner wordt in de huidige situatie in één stadsdeel al gecombineerd
met de ondersteuning van de stadsdeelsecretaris. Als bij deze functie niet duidelijk is te maken dat
medewerkers voor meer dan 50% voor de een of ander taken verrichten, dan zijn zij functievolger voor
dit deel van de Bestuursondersteuning.
De onderdelen in dit domein volgen Spoor C met krimp.
Totaal aantal FTE: 70 fte (+ 14 fte tijdelijk voor 1 jaar)
3.7.8 Domein Directiestaf
De functies in dit domein zijn definitieve functies.
Dit domein vormt een spoor B.
Totaal aantal FTE: nog uit te werken volgende week
3.7.9 Informatie, Advies en Verbinden.
Hier komen functies samen die vanuit inhoud en administratieve ondersteuning direct ondersteunend
zijn aan het bestuur en de stadsdeeldirecteur (met uitzondering van het onderdeel
Bestuursondersteuning).
Alle onderdelen in dit domein volgen Spoor B: het betreft een samenvoeging van bestaande functies.
Totaal aantal FTE: nog uit te werken volgende week
3.7.10 Domein Uitvoering
De uitvoeringsonderdelen Afval, Beheer Openbare Ruimte, Vergunningen, Toezicht en Handhaving,
Sport/Recreatie en Begraafplaatsen vallen exclusief de huidige directeuren, onder dit domein.
Binnen dit domein is sprake van Spoor A: er is geen verandering, afdelingshoofden, teamleiders en
medewerkers gaan één op één over.
Onder Toezicht en Handhaving bij stadsdeel Centrum valt het gezamenlijke Marktbureau. De
reorganisatie daarvan wordt nog afgerond, deze volgt een eigen traject.
Totaal aantal FTE: nog uit te werken
47
Onder Toezicht en Handhaving bij stadsdeel Zuid valt het Bureau Handhaving Kinderopgavng (BHK).
De taken en functies gaan over naar het cluster Sociaal, dit wordt uitgewerkt in het transitieplan.
Totaal aantal FTE: nog uit te werken
3.7.11 Domein Gebiedsteams/Gebiedspool
Binnen dit domein onderkennen we de volgende onderdelen:
1. Gebiedsteams worden op termijn uniform ingericht. Hoe het transitieproces plaatsvindt en op
welke termijn, wordt uitgewerkt in het implementatieplan. In sommige stadsdelen zijn al
gebiedsteams, maar nog niet altijd in de vorm zoals in de eindsituatie is gewenst. Dat kan te
maken hebben met de inhoud van het werk, maar ook met het niveau van de functies waarin
het werk wordt uitgevoerd. De startsituatie is dat de huidige formatie gebiedsgericht werken
overgaat naar Gebiedsteams en/of de Gebiedspool. In de implementatiefase wordt uitgewerkt
of het eindbeeld vraagt om het neerzetten van Gebiedsteams met nieuwe functies. In dat
geval ontstaat alsnog een reorganisatie. Eindbeeld 18 tot 30 fte per stadsdeel. Per 1 juli
starten wel 3 Gebiedsmanagers per stadsdeel, die de opdracht krijgen gebiedsteams in te
richten. Dit zijn sleutelfuncties.
2. Gebiedspool: hier komen functies die ten dienste staan van een of meer van de
Gebiedsteams, uitvoeringsorganisaties of beide. Op termijn kan er wellicht ook uitwisseling
tussen stadsdelen plaatsvinden als er sprake is van specifieke expertise. Er vindt nog een
inventarisatie plaats of de bezuinigingen vanuit 1s1o consequenties hebben op de formatie
die hier samenkomt. Totaal aantal fte per 1 juli: 27 tot 77 fte per stadsdeel.
3. Een uitzondering vormt de eenheid Opdrachtgeverschap. Elk stadsdeel heeft hiervoor 4 tot 8
fte strategisch opdrachtgeverschap. Dit zijn sleutelfuncties. Mogelijk worden hier nog functies
tactisch opdrachtgeverschap aan toegevoegd. In eerste instantie zullen we per 1 juli 2014
starten met 32 fte formatie bij de stadsdelen.
De onderdelen 1 en 2 in dit domein volgen Spoor B. De gebiedsmanagers zijn sleutelfuncties,
waarvoor geworven wordt. Er wordt per stadsdeel een ontwikkelopgave uitgewerkt. Realisatie van
deze plannen liggen na 1 juli 2014. Het onderdeel 3 betreft sleutelfuncties, waarvoor geworven
wordt.
Totaal aantal FTE: 21 fte gebiedsmanagers en 32 fte opdrachtgevers
4.
Personele paragraaf
Zie bijlagen.
48
5.
Vervolgproces
5.1
Planning
Zie 3.2 ; verder uitwerking in het transitieplan januari – februari 2014
5.2
Implementatie
Uitwerking in het transitieplan januari – februari 2014. De transitieperiode schatten we op dit moment
in op twee jaar vanaf 1 juli 2014. Per stadsdeel zal een apart implementatieplan nodig zijn, omdat per
onderdeel de fase waarin het stadsdeel zich bevindt, verschilt.
Er is een apart implementatieplan nodig voor de financiële transitie. Hiervoor wachten wij een eerste
voorstel van de Bestuursdienst af.
5.3
Besluitvorming
In de volgende paragraaf zijn de gevraagde besluiten opgenomen.
5.3.1 Gevraagde besluiten
De besluitvorming over het Organisatieplan Stadsdelen volgt de lijn van de clusters wat betreft de
vaststelling van de fijnstructuur, met uitzondering van het deel bestuursondersteuning (bijlage 1)
waarvoor versneld advies van de COR wordt gevraagd.
Voorstel om het College een voorgenomen besluit te laten nemen tot
- Reorganisatie Bestuursondersteuning bij 7 stadsdelen:
-
de formatie per stadsdeel vast te stellen op 10 fte, zijnde:
o coördinator Bestuursondersteuning 0,6 fte
o woordvoering 1,5 fte
o bestuursadviseur 2,7 fte
o ondersteuner. 2,5 fte
o management assistent 2,7 fte
-
het voorstel om advies voor te leggen aan de COR met het verzoek om op dit voorstel
versneld te adviseren (uiterlijk half maart) in verband met realisatie van de inpassing per
uiterlijk 1 mei of zoveel eerder als mogelijk.
-
Het College stemt in met de volgende elementen van de inrichting van de 7
stadsdeelorganisaties (conform het hoofdlijnen besluit op 15 oktober):
o Zeven stadsdeelorganisaties, elk onder leiding van een stadsdeelsecretaris, die de
stadsdeelorganisatie aanstuurt, ondersteuning biedt aan de bestuurscommissies én
gezamenlijk met de RVE’s werkt aan de opgaven binnen dat stadsdeel;
o Een uniform organogram van de stadsdeelorganisatie, opgebouwd uit de volgende
onderdelen:
Een stadsdeelsecretaris, die gedurende een termijn van maximaal twee jaar
wordt ondersteund door twee programmadirecteuren (binnen elk stadsdeel),
Een staf met o.a. de ondersteuning van de bestuurscommissie en de
secretaris en een deel informatie, advies en verbinden)
Business control;
Gedeconcentreerde bedrijfsvoering, georganiseerd vanuit het cluster
Bedrijfsvoering;
49
o
o
3 á 5 gebiedsteams: De gebiedsteams zijn kleine en slagvaardige teams,
waarbij de exacte omvang en vormgeving een verdere uitwerking vraagt, met
een mogelijke differentiatie (maatwerk) per gebied. Per stadsdeel starten per
1 juli 2014 in eerste instantie 2 of 3 gebiedsmanagers met de opdracht de
gebiedsteams verder vorm te geven en vanuit de huidige situatie door te
ontwikkelen zodat uiterlijk 1 januari 2015 de gebiedsteams in alle stadsdelen
staan.
Een gebiedspool, en gedeconcentreerde expertise vanuit RVE’s, die
gezamenlijk voor gebiedsteams de inhoudelijke en stadsdeelexpertise
combineren voor de realisatie van de gebiedsplannen. Het
onderdeel veiligheid wordt uitgewerkt in opdracht van de Burgemeester;
Uitvoerende afdelingen: Het aantal uitvoeringsafdelingen verschilt per
stadsdeel en dus ook de taakverdeling over die afdelingen. Het gaat daarbij
om: Beheer Openbare Ruimte (inclusief begraafplaatsen), Afval,
Vergunningen, Toezicht en Handhaving, en Sport en recreatie.
De stadsdeelsecretarissen worden ambtelijk aangestuurd door de
gemeentesecretaris. De gemeentesecretaris krijgt hierbij de opdracht van het College
om de doorontwikkeling tussen de verschillende stadsdeelorganisaties, in relatie tot
de doorontwikkeling van RVE’s, nader vorm te geven, in relatie tot het nieuwe
besturingsmodel. In de uitwerking zal speciale aandacht zijn voor de organisatie van
de Informatievoorziening, in relatie tot de andere clusters.
De Algemeen Directeur / GS is in het GMT verantwoordelijk voor de ontwikkeling van
de stadsdeelorganisaties, stuurt de stadsdeelsecretarissen direct aan, en heeft de
gebiedsgerichte portefeuille in GMT (in tegenstelling tot het hoofdlijnen besluit in
oktober 2013, met 1 of 2 secretarissen in het GMT). Tevens zal de
gemeentesecretaris met de stadsdeelsecretarissen een gremium inrichten om
gezamenlijk te sturen op prestaties, budget, personeel en organisatieontwikkeling. De
gemeentesecretaris laat zich in deze rol ondersteunen door een staf vanuit ‘Bestuur &
Organisatie’ en bij de ontwikkeling van de stadsdeelorganisaties door het
programmabureau organisatieontwikkeling. De GS draagt zorg voor de verbinding
tussen GMT, stadsdeelsecretarissen, Bestuur en Organisatie.
50
Bijlagen
Bijlage 1: Bestuursondersteuning
Bijlage 2: Wordt-lijst Bestuursondersteuning
Bijlage 3: Was-lijst Bestuursondersteuning
Bijlage 4: Wordt-lijst totaal
Bijlage 5: Was-lijst totaal
51