Transcript INDIVIDUELE OPDRACHT

INDIVIDUELE
OPDRACHT
Benjamin Brommer
500642992
CE2F1
Inhoudsopgave
Blz.
Inleiding
2
Managementsamenvatting
3
Hoofdstuk 1 – Strategische Opties
Vomar Afhalen & Bezorgen
Vomar Kant-en-Klaar
Vomar Junior
4
4
5
Hoofdstuk 2 – De Vergelijking
6
Hoofdstuk 3 – Conclusie Strategische Opties
SDP-model
4 p’s
7
8
Bijlage 1 – Algemene informatie
9
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
500642992 – CE2F1
Begeleider: Hans Posthumus
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
1
Inleiding
De supermarktbranche is een trendgevoelige branche. Er heerst in Nederland een felle
concurrentiestrijd tussen meer dan 20 verschillende grote en kleine supermarkten. Voor elke
supermarkt is het cruciaal om een onderscheidend vermogen te hebben tegenover de concurrentie.
Allereerst om klanten aan te trekken, maar ook om deze klanten vervolgens voor de langere termijn te
behouden. Ditzelfde geldt ook voor de Vomar Voordeelmarkt die ook in dit rapport weer centraal staat.
De Vomar heeft net als de andere supermarkten te maken met trends en ontwikkelingen die in de
toekomst van positieve of negatieve invloed kunnen zijn op het beleid. Belangrijk is dan ook om op het
juiste moment mee te gaan in deze trends, om te blijven innoveren, en om het onderscheidend
vermogen vast te houden. In het marketingadviesrapport zijn deze punten al naar voren gekomen, en
nadat alle interne en externe conclusies zijn getrokken, zijn er enkele key issues uitgekomen. Deze
key issues kwamen samen in een centrale probleemstelling, en deze probleemstelling vormt de basis
van dit individuele rapport.
Als onderdeel van adviesbureau Marvo probeer ik een helder verhaal te vertellen met overtuigende
argumenten en een heldere bronvermelding waardoor het rapport zo objectief mogelijk is. Het doel
van dit rapport is het ontdekken van mogelijke oplossingen voor het centrale probleem. Nadat ik
enkele afwegingen maak wat betreft deze mogelijke oplossingen, zal ik een onderbouwd advies geven
over wat Vomar moet doen om het centrale probleem te boven te komen en verder te groeien.
Benjamin Brommer – Adviesbureau Marvo.
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
2
Managementsamenvatting
In dit rapport staan de uitkomsten van het eerder uitgebrachte marketingadviesrapport centraal.
Die uitkomsten, uitmondend in de centrale probleemstelling, vormt hier de basis van mijn onderzoek
naar strategische opties. Dit is het geval, omdat de sterkste strategische optie een oplossing moet
bieden voor het probleem.
Het centrale probleem is (zoals geconcludeerd in het marketingadviesrapport):
Vomar Stad van de Zon spitst zich nog te weinig toe tot haar doelgroepen (zwakte). Door de hevige
concurrentie in Heerhugowaard (bedreiging), zal de Vomar Stad van de Zon bij ongewijzigd beleid
(potentiële) klanten verliezen (gevolg).
Voor dit centrale probleem heb ik meerdere oplossingen bedacht. Van deze oplossingen heb ik drie
opties toegelicht en uitgewerkt. Ook heb ik aangegeven hoe ik op de optie ben gekomen en welk
model ik hiervoor heb gebruikt.
De drie sterkste strategische opties zijn:
1)
Vomar Afhalen & Bezorgen
2)
Vomar Kant-en-Klaar
3)
Vomar Junior
Bij het beoordelen van deze opties heb ik gekeken naar de suitability (de geschiktheid van de optie),
de feasibility (de haalbaarheid en uitvoerbaarheid) en de acceptability (de aanvaardbaarheid door
klanten, interne partijen en stakeholders). Hierbij heb ik de 0-optie ook vergeleken, om nog een beter
overzicht te krijgen van de sterkste punten van de opties.
De optie die het beste uit de beoordeling kwam was optie 1) Vomar Afhalen & Bezorgen.
Deze optie heb ik uitgewerkt in de conclusie. De marketingmix en het SDP-model zijn in deze
conclusie ook kort uitgewerkt. Deze conclusie is ook meteen het advies.
In de bijlage achteraan staan de missie, visie en het Abell-model. Het Abell-model is een goed
hulpmiddel geweest bij het formuleren van de opties, dus voor het overzicht staat hij in de bijlage.
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
3
Hoofdstuk 1 – Strategische Opties
Bij het analyseren van de kernproblemen van Vomar Stad van de Zon, waar ik mijn strategische
opties op moest baseren, keek ik naar de ‘key issues’ die we als team in het marketingadviesrapport
(na de SWOT-analyse en confrontatiematrix) hebben geformuleerd. Het grote kernprobleem was dat
Vomar Stad van de Zon zich nog te weinig toespitste op haar doelgroep. Dit probleem is vastgesteld
na meerdere waarnemingen; zoals het ontbreken van een (complete) online webwinkel, het ontbreken
van een zelfscankassa, en het ontbreken van een ruim aanbod aan kant-en-klaar maaltijden en kleine
(éénpersoons)verpakkingen. Deze waarnemingen hebben vooral te maken met technologische
ontwikkelingen en de behoefte aan gemak, maar hier schiet de service van de Vomar Stad van de
Zon nog wel tekort. Oftewel, ze spitsen zich niet optimaal toe op de doelgroepen en hun behoeften.
Na een brainstormsessie waar meerdere mogelijke oplossingen voor het kernprobleem zijn
uitgekomen, heb ik een keuze gemaakt uit 3 sterke opties die allemaal op hun eigen manier een
oplossing bieden voor het centrale probleem. Later ga ik deze opties met elkaar en met de 0-optie
vergelijken aan de hand van een aantal criteria. De 0-optie is in dit geval de optie waarbij het huidige
beleid ongewijzigd blijft, dus waar Vomar Stad van de Zon geen aanpassingen maakt in het beleid.
Bij de vergelijkingstabel in het volgende hoofdstuk ben ik er vanuit gegaan dat de gevolgen van deze
0-optie ook zijn zoals ze in de probleemstelling al eerder zijn voorspeld.
1) Vomar Afhalen & Bezorgen
De naam van de optie spreekt voor zich; een afhaal- en bezorgservice voor klanten van Vomar Stad
van de Zon. Het houdt in dat er wekelijks folders/formulieren worden rondgebracht door de Stad van
de Zon, waarop mensen hun wekelijkse of dagelijkse bestelling door kunnen geven. Eenmaal ingevuld
worden de folders bij de Vomar afgeleverd, waarna de bestelling per huishouden wordt verwerkt.
Deze bestelling kan vervolgens twee dagen later worden opgehaald bij een speciaal ingerichte
afhaalbalie naast de al bestaande klantenbalie. Elke week of elke dag (afhankelijk van de bestelling)
ligt er een volle boodschappentas klaar die alleen nog maar opgehaald hoeft te worden.
Voor mensen voor wie het lastig is om de bestelling op te halen, omdat ze niet goed ter been zijn of
omdat ze daar geen tijd voor hebben, is er nog de mogelijkheid om het te laten bezorgen. De kosten
van de afhaalservice voor de desbetreffende klant komen in de vorm van een vast percentage van 5%
boven de prijs van de totale bestelling. Thuisbezorging door de Stad van de Zon heen gebeurt tegen
een hoger percentage van 10% boven de totale bestelling.
Deze optie speelt in op de trend dat de behoefte aan gemak een steeds grotere rol speelt bij de klant
1
en het maken van een keuze van een supermarkt . Deze behoefte wordt nog niet vervuld door Vomar
Stad van de Zon, vandaar dat hij niet in het Abell-model staat. Door een analyse van dit model ben ik
dan ook op deze optie gekomen. Omdat het noodzakelijk is voor deze Vomar om voor te blijven op de
hevige concurrentie in Heerhugowaard denk ik dat dit een goed initiatief zou zijn. Bovendien biedt het
een oplossing voor het probleem, want deze optie zorgt ervoor dat de doelgroep persoonlijker word
bereikt, en dat er een hulpmiddel is voor de klant, die ook binnen de ‘lifestyle’ van de doelgroep past.
2) Vomar Kant-en-Klaar
Deze tweede optie richt zich op een specifiek deel van de totale doelgroep, namelijk de alleenstaande
huishoudens en de gezinnen. Ook hier valt de oplossing grotendeels al uit de titel op te maken: een
groter aanbod van kant-en-klaar maaltijden en kleinere verpakkingen. Het houdt in dat Vomar Stad
van de Zon zijn huidige assortiment aanpast aan de klanten die in Stad van de Zon wonen.
Het probleem met het huidige assortiment is dat het teveel vasthoud aan de doelgroep van de Vomar
in het algemeen, vandaar dat het assortiment ook te algemeen is. Dit heeft ook zijn invloed op het
kernprobleem, omdat er niet specifiek naar de doelgroep van Vomar Stad van de Zon word gekeken.
1
Rabobank Cijfers en Trends: Supermarkten – Jaargang 37, Maart 2012
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
4
Aanpassing van het assortiment is niet het enige element van deze optie. Kant-en-klaar maaltijden zijn
niet uniek, ze liggen bij meerdere supermarkten in de schappen, en daarom wil ik ook biologische
kant-en-klaar maaltijden opnemen in het assortiment. Door een duurzaam samenwerkingsverband
2
aan te gaan met BioCuisine BV uit Haaksbergen (één van de weinige bedrijven die dit maakt) moeten
er geleidelijk meer biologische kant-en-klaar maaltijden in het totale assortiment komen. Ook moeten
er meer biologische producten in kleine (éénpersoons)verpakkingen in de schappen komen te liggen.
Deze optie speelt in op meerdere trends. Zo zien we binnen Heerhugowaard dat het aantal
3
alleenstaande huishoudens elke 5 jaar met 5000 in aantal stijgt en dit is de doelgroep waar deze
optie zich voornamelijk op richt. Verder zien we als trend binnen de supermarktbranche dat
verantwoord ondernemen en een groter aanbod aan biologische producten steeds belangrijker
4
gevonden word door de klant. Als laatste trend zien we hetzelfde als bij optie 1, namelijk; gemak.
Vooral voor het kleine deel van de doelgroep waar deze optie zich op richt is gemak belangrijk, en
daar kan het een doorslaggevende factor zijn bij de keuze tussen Vomar en concurrenten.
3) Vomar Junior
Deze laatste optie richt zich ook op een klein onderdeel van de totale doelgroep. Vomar Junior is een
initiatief waar ouders in zekere zin naar Vomar Stad van de Zon worden ‘gelokt’, door zich te richten
op de kinderen die in Stad van de Zon wonen. Bij Vomar Junior worden kinderen uitgedaagd om mee
te doen met verschillende promotionele acties. Het doel hiervan is om een persoonlijke connectie te
krijgen met de klant, zodat deze terug blijft komen bij de Vomar. Dit is belangrijk vanwege de hevige
concurrentie in Heerhugowaard. Op dit moment spitst Vomar zich nog te weinig toe op de doelgroep.
Gevolg hiervan is dat er geen persoonlijke band met de klant word opgebouwd, dat consumenten
minder supermarkttrouw kunnen worden, en dat Vomar klanten kan verliezen aan de concurrentie.
De promotionele acties gelden steeds voor 2 maanden, en komt in de vorm van bijvoorbeeld een
spaarpuntenactie waar de kinderen prijzen kunnen winnen (in de vorm van kaartjes voor pretparken of
bordspellen) door spaarpunten te verzamelen bij elk winkelbezoek. Ditzelfde idee kan worden
toegepast met bijvoorbeeld een verzameling knuffeltjes die de kinderen dan vaak compleet willen
hebben. Dit concept kan vervolgens ook worden uitgebreid door acties te starten waar ook ouders iets
aan hebben, zoals een korting op een volle boodschappentas.
Door middel van het Abell-model werd mij duidelijk dat kinderen een relatief makkelijke doelgroep
vormen voor supermarkten, zoals in de praktijk te zien is aan de vele reclamespotjes van de Albert
5
Heijn waar een nieuw speeltje of spaarboek word geïntroduceerd (gezien de grote hoeveelheid van
dit soort spotjes, blijkt dat het voordelig uitpakt voor de Albert Heijn). Verder zag ik d.m.v. het Abellmodel dat de doelgroep gezinnen met lagere inkomens tot de primaire doelgroep behoort. Met deze
optie kunnen ook gezinnen met hogere inkomens bereikt worden, waardoor de Vomar zijn doelgroep
kan vergroten. Binnen Stad van de Zon kan dit ook een succes worden, ook gezien de demografische
6
trend dat de huishoudens 1-oudergezin met ongeveer 1000 in aantal zal stijgen per 5 jaar.
Nu ik de 3 sterkste opties heb toegelicht, zal ik ze vergelijken met elkaar en de 0-optie. Bij het
beoordelen van deze opties kijk ik naar de suitability (de geschiktheid van de optie), de feasibility (de
haalbaarheid en uitvoerbaarheid) en de acceptability (de aanvaardbaarheid door klanten, interne
partijen en stakeholders). Onder de feasibility vallen ook alle 7 elementen van het FOETSIE-concept,
waarbij ik cijfers geef, om de prestatie per subgebied per strategische optie aan te geven.
(De subgebieden krijgen een cijfer van 1 t/m 5, met 1 als laagste score en 5 als hoogste score.)
2
http://www.biocuisine.nl/
http://primos.datawonen.nl/
4
http://www.duurzaam-ondernemen.nl/detail_press.phtml?act_id=8778
5
http://www.ah.nl/commercials
6
http://primos.datawonen.nl/
3
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
5
Hoofdstuk 2 – De Vergelijking
Weging
Suitability
Lost centaal probleem op
Sluit aan bij doelstellingen
Benut sterkten en kansen
Minimaliseert zwakten en bedreigingen
3
1
2
2
0-Optie
Optie 1
Optie 2
Optie 3
1
1
1
1
4
3
4
3
4
3
3
2
3
3
2
2
8
29
25
20
2
3
1
2
2
3
3
3
2
1
2
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
4
3
3
2
4
2
3
4
2
3
1
3
3
2
2
3
4
3
2
3
3
2
3
39
60
48
50
3
2
2
3
4
4
3
3
3
4
3
3
4
3
3
3
Totaal
10
14
13
13
Eindtotaal
57
103
86
83
Totaal
Feasability
Financieel
Organisatorisch
Economisch
Technologisch
Strategisch en sociaal
Juridisch
Ethisch
Haalbaar en Uitvoerbaar
Aanvaardbaarheid risico
SCA Mogelijkheden
Kritische succesfactoren
2
2
2
1
1
1
1
2
2
3
2
Totaal
Acceptability
Klanten
Potentiële klanten
Aandeelhouders
Intern
1
1
1
1
De sterkste strategische optie is optie 1) Vomar Afhalen & Bezorgen met 103 punten. Relatief werd de
grootste hoeveelheid punten gescoord bij de suitability. Hieruit blijkt dat deze optie ook het meest
probleemoplossend is. Verder heeft optie 1 uiteraard de beste ‘allround’ score, vandaar dat dit
duidelijk de sterkste optie is.
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
6
Hoofdstuk 3 – Conclusie Strategische Opties
De beste optie is optie 1 gebleken: Vomar Afhalen & Bezorgen. Bij deze optie staat gemak centraal.
Nadat ik het Abell-model uit het marketingadviesrapport goed had geanalyseerd, kwam ik tot de
conclusie dat de behoefte aan gemak niet tot de behoeftevervulling van Vomar Stad van de Zon hoort.
Dat gemak een steeds grotere rol speelt bij het maken van keuzes bij de klant, zagen we al eerder in
het marketingadviesrapport (bij de DESTEP-analyse), en nog specifieker: in het onderzoeksrapport
7
van de Rabobank uit maart 2012 (met cijfers en trends over de supermarktbranche) . Omdat deze
trend voor de gehele supermarktbranche geldt, is het belangrijk om hier in mee te gaan, simpelweg
om niet achter te lopen op de concurrentie. Voor Vomar Stad van de Zon is dit extra belangrijk omdat
in Heerhugowaard erg veel concurrentie aanwezig is.
Bij Vomar Stad van de Zon hebben we al eerder vast kunnen stellen dat het ontbreken van een
(complete) online webwinkel een grote schakel is binnen het proces van gemakkelijker boodschappen
doen (daarom is het ook in het Abell-model aangegeven). Het ontwerpen van een online webwinkel
zou voor Vomar Stad van de Zon geen sterke en realistische optie zijn, omdat het veel kosten en tijd
met zich mee brengt. Desondanks kan deze Vomar zich in mijn ogen op het gebied van gemak nog
meer ontwikkelen, en gezien de trend dat het aantal alleenstaande huishoudens in Heerhugowaard
8
elke 5 jaar met ongeveer 5000 stijgt , zal het noodzakelijk worden om dit te doen om ook potentiële
klanten te bereiken, en dus om geen klanten te verliezen aan concurrentie.
Het idee van deze optie heb ik eerder kort toegelicht; een Vomar afhaal- en bezorgservice. Hoewel
het geen nieuw fenomeen is, denk ik toch dat dit binnen het bereik van Vomar Stad van de Zon een
hele sterke optie is. De optie houdt dus in dat er wekelijks folders/formulieren worden rondgebracht
door de Stad van de Zon, waarop klanten hun wekelijkse of dagelijkse bestelling door kunnen geven.
Nadat deze ingevuld zijn, leveren de klanten hun folders bij de Vomar in, waarna de bestelling per
huishouden wordt verwerkt. Deze bestelling kan vervolgens twee dagen later worden opgehaald bij
een speciaal ingerichte afhaalbalie naast de al bestaande klantenbalie. Deze twee dagen zijn onder
voorbehoud, hier is namelijk rekening gehouden met een groot aantal bestellingen. Als het minder
druk is kan men al na één dag zijn of haar bestelling ophalen. Het voordeel van deze optie is dat men
geen tijd meer kwijt is aan het doorlopen van de winkel.
De kosten van deze service voor de desbetreffende klant komen in de vorm van een vast percentage
van 5% boven de prijs van de totale bestelling. Er is buiten de afhaalservice dus ook een mogelijkheid
tot thuisbezorging door de Stad van de Zon heen, maar dit gebeurt wel tegen een hoger percentage
van 10% boven de totale bestelling. Uiteraard vind de thuisbezorgservice zo efficiënt, dus zo
milieuvriendelijk mogelijk plaats. De percentages van 5% en 10% komen voort uit kosten die worden
gemaakt door extra personeel in te zetten om dagelijks bestellingen af te handelen en klaar te zetten.
Bij de bezorgservice komen hier nog transportkosten bij die bestaan uit benzinekosten en loonkosten
voor de bezorger. Het uitbesteden van het bezorgen (naar een ander bedrijf) is niet voordelig, omdat
er dan nog een winstpercentage voor deze schakel bovenop komt, en dit is nadelig voor de klant.
SDP-model
De service die deze optie biedt, is handig voor mensen die weinig tijd hebben om boodschappen te
doen, maar ook bijvoorbeeld voor mensen waarvoor het lastiger is om naar de winkel te komen
(bijvoorbeeld bij ouderen). In praktijk hoeft men nu alleen de boodschappen nadat ze het formulier
hebben ingevuld even op te halen. Oftewel, men hoeft geen inspanning te verrichten om de winkel
door te gaan.
7
8
Rabobank Cijfers en Trends: Supermarkten – Jaargang 37, Maart 2012
http://primos.datawonen.nl/
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
7
Dat alleenstaande huishoudens steeds minder tijd hebben om bijvoorbeeld eten te koken blijkt wel uit
9
de toename van de verkoop van kant-en-klaar maaltijden en eenpersoonsmaaltijden . Hieruit kan ik
concluderen dat vrije tijd voor deze groep schaars is, en dat een afhaal- of bezorgservice veel beter
binnen de ‘lifestyle’ van deze groep mensen past, en dat er weldegelijk vraag naar kan ontstaan.
De meerwaarde van een dergelijke service is overigens niet alleen voordelig voor alleenstaanden, ook
voor drukke gezinnen met kinderen kan het een aantrekkelijke service zijn. en voor de meerwaarde
die dit brengt denk ik dat veel mensen bereid zijn om de extra kosten (de 5% en 10%) te betalen.
Bovendien zijn er op dit gebied nog veel uitbreidingsmogelijkheden, zo kan heel Heerhugowaard
worden bereikt met deze service als het een succes blijkt te zijn.
De doelgroep heb ik hierboven toegelicht, en deze doelgroep is dus erg breed. Deze optie beperkt
zich niet alleen tot alleenstaande huishoudens, ook ouderen en gezinnen met kinderen behoren hier
tot de doelgroep. Segmentatie gebeurt hier op meerdere niveaus. Zo kijken we duidelijk naar
gezinssituatie/gezinsfase en inkomen. Verder is de leeftijd niet relevant, want deze optie is voor een
brede doelgroep waar leeftijd niet uit maakt. De service is voor een hele grote groep toegankelijk.
4 p’s
Product:
Een service die zich richt op gemak. Klanten kunnen een formulier invullen, waarna de
bestelling word klaargezet. Het afhalen is het enige wat men nog moet doen. Het product is in dit
geval dus de service waarbij alles al voor de klant wordt geregeld. In het geval van thuisbezorging is
het meer een dienst die Vomar Stad van de Zon bewijst.
Prijs:
De prijs van deze service komt in de vorm van een vast percentage van 5% boven de
totale prijs van de bestelling. In het geval van thuisbezorging is dit percentage 10% boven de totale
prijs. De percentages van 5% en 10% komen voort uit kosten die worden gemaakt door extra
personeel in te zetten om dagelijks bestellingen af te handelen en klaar te zetten. Bij de bezorgservice
komen hier nog transportkosten bij die bestaan uit benzinekosten en loonkosten voor de bezorger.
Plaats:
De plaats is door de thuisbezorgservice heel Stad van de Zon geworden.
De bestelling kan gewoon bij je thuis worden gebracht, waardoor er minder inspanning hoeft worden
verricht, en dat is ook meteen het onderscheidende element. In het geval van de afhaalservice is de
plaats nog steeds de Vomar zelf, maar de echte boodschappen worden hier eigenlijk thuis gedaan bij
het invullen van het formulier. Bij beide gevallen is het wel zo dat huidige en potentiële klanten
persoonlijk worden bereikt. Vooral voor de potentiële klanten kan dit een doorslaggevende factor zijn
om de Vomar te kiezen, en niet de concurrentie.
Promotie:
De promotie gebeurt in de vorm van de formulieren die wekelijks worden
rondgebracht. Ook niet-Vomar klanten krijgen deze boodschap mee, wat in sommige gevallen positief
kan uitpakken voor de Vomar. Verder zal de Vomar mond-tot-mondreclame genieten als de service
blijkt aan te slaan. Op het gebied van communicatie naar de klant toe is dit een grote stap voor Vomar
Stad van de Zon, en dit opent een deur naar een persoonlijkere band met de (potentiële) klant.
Deze optie zorgt er dus uiteindelijk voor dat Vomar Stad van de Zon zijn doelgroep beter bediend, en
dat ze hun doelgroep op een persoonlijk niveau bereikt. Er word namelijk beter op de lifestyle van de
doelgroep ingespeeld, en dit maakt het onderscheidend vermogen van Vomar Stad van de Zon beter
tegenover de concurrentie. Hiermee is het centrale probleem opgelost.
9
http://www.deltalloyd.nl/zakelijk/eigen-bedrijf/branche/voedingsmiddelenindustrie/trends.jsp
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
8
Bijlage 1 – Algemene informatie
Bij het vergelijken van de sterkste strategische opties is het belangrijk om te kijken of het haalbaar en
realistisch is, maar ook of het past bij de Vomar. Hiermee bedoel ik of het binnen de missie en de visie
past, want ze geven toch de hoofdrichting en het toekomstbeeld van de organisatie aan. Omdat deze
punten belangrijk waren bij het vergelijken van de opties, licht ik ze hieronder nog even toe. Verder
heb ik het Abell-model uit het marketingadviesrapport hieronder nog één keer neergezet omdat het
een belangrijk hulpmiddel was bij het vinden van de strategische opties.
Missie:
Bij de Vomar voorzien zij dagelijks duizenden mensen in hun behoefte aan eten en drinken. Dit doen
zij door de hoogste kwaliteit te garanderen voor een voordelige prijs. Bij de Vomar is dit mogelijk
omdat zij al 42 jaar vechten voor de laagste prijzen, zonder in te leveren op kwaliteit, en die mentaliteit
10
is terug te vinden bij de medewerkers en op de winkelvloer.
Visie:
Vomar heeft haar visie gesteld op een verdere groei van het aantal winkels, om daarbij vast te houden
aan hun belangrijkste waarden; kwaliteit en voordeel. Hiermee hoopt de Vomar niet alleen een groter
deel van Nederland te kunnen bereiken, maar ook een groei van het klantenbestand. Bovendien kan
de Vomar bij de realisering ervan aan een groot aantal mensen werk bieden. Vomar gelooft in haar
waarden, en door hier aan vast te houden proberen zij ook nieuwe potentiële klanten te overtuigen.
Abell-model:
10
http://www.vomar.nl
Individuele Opdracht – Benjamin Brommer
9