Transcript Download hier een voorbeeldrapport.

Personal
Development
Matrix
Naam: Karel Janssen
Datum: 28-03-2014
Over dit rapport:
Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door Karel Janssen is
ingevuld.
A. Inleiding
Deze rapportage is gebaseerd op de vragen die uzelf en anderen hebben beantwoord over u en uw werk. De
resultaten van de Big Fifty Personality en de 360 Feedback zijn in deze rapportage gecombineerd.
In deze rapportage krijgt u informatie over hoe de competenties van uw huidige functie passen bij wie u bent en wat
u kunt. De rapportage kan u helpen uw prestaties in uw huidige functie te verbeteren. In de Personal Development
Matrix wordt informatie over uw huidige gedrag (360 Feedback) en uw talenten (Big Fifty Personality)
gecombineerd.
Op deze manier krijgt u inzicht in de 4 competentiekwadranten:
Kwadrant Talent Laag + Gedrag Laag
Mogelijke zwakte-> Doe dit liever niet
Kwadrant Talent Laag + Gedrag Hoog
Wissel dit af met ander gedrag
Kwadrant Talent Hoog + Gedrag Laag
Makkelijk te ontwikkelen -> Doe iets met de ontwikkeltips
Kwadrant Talent Hoog + Gedrag Hoog
Mogelijke sterkte -> Doe hier uw voordeel mee
U kunt de rapportage gebruiken om zelf verdere stappen te ondernemen. Eventueel kunt u een afspraak maken
met de HR-verantwoordelijke binnen uw organisatie of met uw leidinggevende, om een gesprek te voeren over de
resultaten en eventuele volgende stappen.
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
2
B. Profiel
Hieronder vindt u een weergave van uw persoonlijke ontwikkelmatrix.
Scoretabel
*
A
B
C
D
E
F
*
Flexibiliteit
Klantgerichtheid
Oordeelsvorming
Organisatiesensitiviteit
Probleemanalyse
Schriftelijke vaardigheid
Big 50
1,0
3,0
3,0
4,0
6,0
6,0
360
Feedback
3,1
5,0
3,4
4,1
2,8
3,9
Kwadrant
Doe dit liever niet. (=mogelijke zwakte)
Wissel dit af met ander gedrag.
Doe dit liever niet. (=mogelijke zwakte)
Doe dit liever niet. (=mogelijke zwakte)
Doe iets de ontwikkeltips. (=makkelijk te ontwikkelen)
Doe iets de ontwikkeltips. (=makkelijk te ontwikkelen)
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
3
C. Algemene ontwikkeltips
Hieronder een uitgebreide beschrijving van de geselecteerde competenties met ontwikkeltips. Deze ontwikkeltips
zijn met name relevant voor (erg) makkelijk te ontwikkelen competenties en mogelijke zwaktes.
1. Flexibiliteit
Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl en/of invalshoek veranderen teneinde het gestelde
doel te bereiken.
Ontwikkelactiviteiten:
Stel in de voorbereiding op praktische, on-the-job-oefeningen met betrekking tot flexibel gedrag eerst vast
wat uw voorkeursstijl is. Hoe reageert en handelt u in het algemeen?
Stel vervolgens vast welke alternatieve gedragsstijlen of wijzen van aanpak u zou moeten ontwikkelen om
in 'lastige' situaties effectiever te kunnen handelen.
Bepaal tenslotte in welke werksituaties de gewenste stijlwisselingen geoefend kunnen worden.
Probeer meerdere alternatieven te bedenken voor uw probleem.
2. Klantgerichtheid
Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Hoge prioriteit geven aan
servicebereidheid en klanttevredenheid, rekening houdend met de kosten en baten voor de eigen organisatie.
Ontwikkelactiviteiten:
Onderzoek actief de wensen en behoeften van uw klantengroep. Bepaal wat gemeenschappelijke
behoeften zijn en waar de verschillen liggen.
Beloof minder dan uw waarmaakt.
Maak dossiers of lees bestaande dossiers met betrekking tot branche, producten en actualiteiten bij
klanten. Wees op de hoogte.
Redeneer zo min mogelijk vanuit eigen positie en eigen producten of diensten. Check zoveel mogelijk
welke producten of diensten uw klanten essentieel vinden. Luister, in plaats van de ander te willen
overtuigen en iets te verkopen.
Ga met een klantgerichte collega en/of baas mee naar een moeilijk klantgesprek. Bespreek de situatie
vooraf en evalueer achteraf.
Neem dezelfde persoon mee naar een gesprek, dat u gaat voeren met een klant. Laat hem feedback
geven op uw handelwijze achteraf.
3. Oordeelsvorming
Op basis van beschikbare informatie en heldere criteria juiste en realistische conclusies trekken.
Ontwikkelactiviteiten:
Verzamel feiteninformatie om uw oordeel op te baseren.
Onderzoek uw eigen vooroordelen. In hoeverre bepalen die uw oordelen?
Maak in het geval van probleemsituaties afwegingen met voor- en nadelen.
Praat over uw fouten en leer ervan, probeer het geleerde daarna toe te passen in de praktijk.
Toets altijd achteraf hoe in specifieke (probleem)situaties de oordeelsvorming tot stand is gekomen.
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
4
4. Organisatiesensitiviteit
Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen keuzes, besluiten of activiteiten de gehele organisatie en
onderdelen daarvan.
Ontwikkelactiviteiten:
Laat zien dat u gelijke waardering hebt voor de verschillende diensten en afdelingen. Benadruk
gezamenlijke organisatiedoelstellingen in gesprekken met collega's.
Breid uw goede contacten met mensen in of buiten de afdeling uit. Aandacht op het persoonlijke vlak is
bevorderlijk voor wederzijds begrip op werkgebied.
Val uw organisatie nooit af in het bijzijn van buitenstaanders.
Neem deel aan een projectgroep, waarin medewerkers van verschillende afdelingen zitten.
Voer gesprekken met mensen van andere afdelingen over samenwerking en over de invloed van eigen
acties op elkaars afdeling.
Praat regelmatig met anderen over de langetermijnvisie van de organisatie.
Bespreek met uw leidinggevende of een collega, vóór het nemen van een beslissing die te maken heeft
met andere organisatieonderdelen of functieniveaus, de gevolgen voor andere belanghebbenden.
5. Probleemanalyse
Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; relevante gegevens zoeken en hiertussen
verbanden leggen. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen.
Ontwikkelactiviteiten:
Inventariseer zoveel mogelijk feiteninformatie voor u tot een probleemanalyse komt.
Bespreek met een collega of uw leidinggevende een probleemsituatie achteraf. Doorloop in het geval van
een probleemsituatie, samen met een ander die sterk is in deze gedragscompetentie, de fase feiten
verzamelen.
Leg in vraaggesprekken het accent op het stellen van open vragen en het grondig doorvragen. Stel meer
vragen dan u gewend bent te doen.
Probeer uw leidinggevende of collega's ertoe te brengen u één of meerdere complexe problemen te laten
uitzoeken. Bespreek uw resultaten op het gebied van de probleemanalyse met de belanghebbenden.
Onderzoek een actueel probleem met behulp van een bepaalde analysemethode.
Probeer in het geval van een probleem op basis van beschikbaar cijfermateriaal te bepalen welke
gevolgen, problemen, conclusies er zijn vast te stellen.
6. Schriftelijke vaardigheid
Ideeën en meningen duidelijk maken in een rapport of document dat de juiste opzet en structuur heeft,
grammaticaal correct is en dat de juiste taal en terminologie voor de lezer bevat.
Ontwikkelactiviteiten:
Gebruik de spelling- en grammaticacontrole op uw pc.
Bereid de te schrijven tekst in detail voor. Neem in ogenschouw wie de ontvanger is, en bedenk
vervolgens hoe u de boodschap het beste kunt overbrengen. Let op jargon, terminologie, spelling en
zinsbouw.
Vraag een collega of hij/zij door u opgestelde teksten (voor verzending) kritisch zou willen bekijken op
taalgebruik, zinsbouw, spelling en opbouw.
Bepaal, voordat u de tekst daadwerkelijk op papier zet, hoe de structuur of opbouw van uw tekst dient te
zijn.
Maak, als oefening, een verslag van een aantal gesprekken of vergaderingen, waarna u uw
gesprekspartner(s) feedback kunt vragen over de inhoud (taalgebruik, zinsbouw, grammatica) en opbouw
van uw verslag.
Spreek bijvoorbeeld af, dat u tijdens één of meerdere vergaderingen alle schriftelijke samenvattingen
geeft (als oefening). Vraag in zo'n geval direct feedback op de kwaliteit van uw samenvattingen.
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
5
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
6
D. Prepare
Benut onderstaande vragen met invulvelden om de rapporten van de vragenlijsten te evalueren en om u voor te
bereiden op het invullen van uw ontwikkelplan en resultaatafspraken.
In welke competenties ben ik het sterkste?
In welke competenties ben ik het minst effectief?
Competentie beoordeling
In welke competenties ben ik het minst effectief?
Zijn er gebieden waar uw beeld duidelijk verschilt van het beeld dat respondenten van u hebben? Zo ja, welke
gebieden zijn dat?
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
7
E. Personal Development Plan
Maak hieronder een actieplan per competentie waar u in de nabije toekomst aandacht aan wilt besteden. Maak zelf
deze keuze. Kies niet meer dan twee tot drie competenties. Aandacht geven aan meer competenties is vaak niet
realistisch. Kies competenties die direct bijdragen aan het verbeteren van uw prestaties in uw huidige of gewenste
rol.
Te ontwikkelen competentie:
Te ontwikkelen gedrag:
Waarom? Wat wil ik bereiken met het ontwikkelen van deze competenties?
Ontwikkelactiviteiten:
Situaties om het gedrag te oefenen:
Benodigde hulp of hulpmiddelen:
Planning:
Wanneer gereed:
Wanneer beoordeeld:
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
8
F. Personal Performance Plan
Registreer hieronder uw resultaatafspraken.
Naam Resultaatafspraak:
Resultaatafspraak 1:
Resultaatafspraak 2:
Resultaatafspraak 3:
Resultaatafspraak 4:
Welke ondersteuning krijgt de medewerker ter realisatie van de bovengenoemde afspraken?
Wat gaat de medewerker doen om ook op langere termijn goed te kunnen presteren?
Wat gaat de organisatie daarbij bieden?
Eventueel aanvullende afspraken:
Afspraak volgend gesprek:
Datum akkoord manager:
*
*
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
9
Resultaatafspraken maken
Soorten resultaatafspraken
We onderscheiden vier soorten resultaatafspraken: repeterende afspraken, projectafspraken, verbeterafspraken en
ontwikkelingsafspraken.
Een repeterende afspraak is bedoeld om belangrijke processen goed te laten verlopen of om de kwaliteit op een
stabiel niveau te handhaven. Als het nodig is, zal die afspraak herhaald worden in een volgend beoordelingsjaar.
Maar als het goed gaat en andere resultaten hebben meer prioriteit dan wordt de afspraak niet herhaald (hoewel de
taak nog steeds moet worden uitgevoerd).
Een projectafspraak heeft als doel om een eenmalig resultaat te bereiken (een bouwproject, een
leefbaarheidsproject, de implementatie van een nieuw systeem).
Een verbeterafspraak heeft als doel om iets wat de medewerker al doet nog beter te laten verlopen (bijvoorbeeld
het terugdringen van het leegstandspercentage).
Een ontwikkelingsafspraak gaat over de ontwikkeling in de functie en heeft als doel om een bepaalde competentie
te versterken.
Deze opsomming dient om de mogelijkheden aan te geven. Niet alle hier genoemde soorten afspraken hoeven
jaarlijks voor elke medewerker te worden gebruikt.
Een resultaatafspraak is altijd gericht op het behalen van inhoudelijk resultaat of een bepaalde ontwikkeling binnen
de huidige functie. De afspraak is specifiek voor één medewerker èn geldig voor een vooraf overeengekomen
periode. In een nieuw beoordelingsjaar worden nieuwe resultaatafspraken gemaakt. Een resultaatafspraak is
meestal opgebouwd uit een algemeen geformuleerde zin met daarin het doel en een aantal aanvullingen die zorgen
voor met name de meetbaarheid en tijdgebondenheid. Deze aanvullingen noemen we prestatie-indicatoren.
Een medewerker maakt jaarlijks drie tot zes resultaatafspraken met zijn leidinggevende. Medewerkers kunnen
daarnaast voor één of meer van hun afspraken een extra prestatie-indicator met hun leidinggevende overeenkomen
waarmee zij kunnen streven naar een bovengemiddelde beoordeling. Het is niet de bedoeling alleen
resultaatafspraken te maken waarvan de medewerker bij voorbaat weet dat hij ze makkelijk haalt. De
leidinggevende zal de resultaatafspraken die hij met zijn medewerkers maakt ook onderling vergelijken en bepalen
of ze in totaal de juiste ´zwaarte´ hebben in verhouding tot het functieniveau van de medewerker.
Het functieniveau van een medewerker kun je afleiden uit zijn salarisniveau. Wanneer twee medewerkers dezelfde
functie bekleden, terwijl de een daar meer voor krijgt betaald dan de ander, worden met de eerste doorgaans
zwaardere resultaatafspraken gemaakt dan met de tweede.
SMART maken van afspraken
Het is belangrijk dat alle afspraken zo zijn geformuleerd dat ze voor beide partijen duidelijk zijn, dat helder is binnen
welke tijd ze gerealiseerd moeten zijn en dat ze uitdagend maar wel haalbaar zijn. Het is ook belangrijk dat het echt
afspraken zijn, waar medewerker én leidinggevende zich in kunnen vinden. Elke goede afspraak - maar dat geldt
zeker voor de resultaatafspraken - dient dan ook SMART te zijn geformuleerd. SMART is een ezelsbruggetje dat
staat voor:
Specifiek: puntig, precies en concreet geformuleerd
Meetbaar: beide partijen zijn het eens over wanneer het resultaat gehaald is en dat is ook tamelijk objectief vast te
stellen, bijvoorbeeld door een aantal af te spreken, of een bepaalde kwaliteitsnorm.
Acceptabel: beide partijen moeten het eens zijn met de afspraak of het gewenste resultaat, anders zal er niets
gebeuren.
Realistisch: uitdagend maar haalbaar, gericht op iets dat beide partijen ook kunnen veranderen of beïnvloeden en
dat past binnen de bevoegdheden van de betrokkenen.
Tijdgebonden: spreek een harde deadline of doorlooptijd af.
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
10
G. Disclaimer
Dit rapport is gegenereerd met behulp van een online systeem van HrmForce. Het bevat informatie naar aanleiding
van vragenlijsten over uw persoonlijkheid en gedrag. Dit rapport is zo ontworpen dat het door de respondent(en)
zelf gebruikt kan worden.
Het rapport is gegenereerd vanuit de resultaten van de vragenlijsten die door de respondent(en) werd(en) ingevuld
en is een weergave van de gegeven antwoorden. De subjectieve aard van beoordelingen gebaseerd op
vragenlijsten moet bij de interpretatie van de data in beschouwing worden genomen.
Dit rapport werd elektronisch gegenereerd - de gebruiker van de software kan wijzigingen en aanvullingen maken
op de tekst van het rapport.
HrmForce en associates kunnen niet garanderen dat de inhoud van dit rapport de onveranderde weergave is van
het computersysteem. Wij accepteren geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van dit rapport en
geen aansprakelijkheid onder geen enkele vorm (inclusief onachtzaamheid) voor de inhoud en het gebruik ervan.
© HrmForce 2014. Alle rechten voorbehouden.
Dit rapport werd gegenereerd door HrmForce en bevat het intellectuele eigendom van HrmForce. Zodoende staat
HrmForce de klant toe dit rapport enkel te reproduceren; verdelen of aan te passen voor interne en nietcommerciële doeleinden. Alle overige rechten zijn voorbehouden aan HrmForce.
Rapportage HRMForce - PDM | Karel Janssen | 28-03-2014
© HrmForce 2014
11