Transcript Beleidsplan Golfclub De Compagnie 2015 – 2020.

Beleidsplan Golfclub De Compagnie 2015 – 2020.
Op weg naar een duurzame toekomst
ALV November 2014
Inleiding
Door de inzet van veel vrijwilligers is De Compagnie uitgegroeid tot een vereniging met ruim 800
leden die beschikt over een uitstekende 18-holes golfbaan en een 9 holes Par 3 baan met daarbij
behorende faciliteiten.
Om het voortbestaan te waarborgen en de toekomst financieel gezond tegemoet te kunnen treden,
zeker met het oog op het toenemend aantal ’vrije golfers’ en de aanleg van nieuwe banen in de
regio, is een gestructureerde aanpak noodzakelijk. Uitgangspunt daarbij is een evenwichtige
verhouding tussen het behoud van het clubgevoel en verenigingskarakter en kostenbeheersing.
Het bestuur heeft ervoor gekozen om het nieuwe beleid in alle rust voor te bereiden, met zoveel
mogelijk inbreng van de leden en de stakeholders.
In dit plan staat beschreven hoe we de komende jaren de adviezen van de werkgroepen, ontstaan uit
de Business Case van de Hanzehogeschool 2012, zullen implementeren om zo toe te werken naar
een situatie die duurzaam genoemd kan worden.
Een organisatie die de ontwikkelingen in de maatschappij flexibel op kan vangen, zonder haar missie
geweld aan te doen. Het beleidsplan wordt in het najaar van 2014 vastgesteld op de ALV.
Vanaf 1-1-2015 zullen alle besluiten betreffende de vereniging worden getoetst aan het vastgestelde
beleid.
Missie en ambitie.
De Compagnie is eerst en vooral een golfclub voor en door leden, waar ook gastspelers zich welkom
voelen en in een prettige sfeer op een kwalitatief goede baan een ronde golf kunnen spelen.
Naast het faciliteren van golfen heeft zij ook een maatschappelijke functie, het is een
ontmoetingsplek voor leden en gasten.
In de statuten wordt dit omschreven als: Het bevorderen en beoefenen van het golfspel
alsmede het bevorderen van het sociaal verkeer. Dit doel kan bereikt door het vormen van
een band tussen beoefenaren van de golfsport, het spelen volgens de regels en de
etiquette van het golfspel en het gebruik en onderhouden van een golfbaan met
bijbehorende accommodatie.
Om de missie waar te kunnen maken is een goed onderhouden en uitdagende baan essentieel
evenals up to date faciliteiten. Onder voorwaarde van een gezonde bedrijfsvoering zal in de baan en
faciliteiten geïnvesteerd blijven worden.
Onze ambitie is om als vereniging toonaangevend te zijn in de regio en daartoe moeten we ons meer
dan ooit op meerdere terreinen profileren.
1
Besturingsmodel.
Het doel is gedurende de planperiode 2015 – 2020 te evolueren naar een besturingsmodel dat
optimaal kansen biedt om de missie en ambitie en de daarbij behorende activiteiten uit te dragen cq
te faciliteren.
Onderzocht zal worden of de juiste mensen op de juiste plaats zitten om bovenstaande te realiseren.
Tevens dient gedurende de planperiode een juiste mix te ontstaan van betaalde en vrijwillige inzet,
financieel haalbaar en organiseerbaar.
Volstrekt duidelijk moet zijn wie, wat, waarom doet en op welke wijze. Mandateringsafspraken en
Service Level Agreements (SLA’s) zullen voor alle betrokkenen gedurende het eerste jaar in
samenhang worden beschreven en waar nodig worden aangepast.
De huidige constructie met een stichting en een vereniging blijft om fiscale- en
aansprakelijkheidsredenen bestaan. Het verenigingsbestuur heeft twee zetels in het
stichtingsbestuur, wat de onderlinge communicatie vereenvoudigt. De stichting is en blijft voor de
wet verantwoordelijk voor haar eigendommen en om deze verantwoordelijkheid te kunnen nemen,
moet zij inzicht hebben in de bedrijfsvoering van de vereniging. Hiertoe worden afspraken gemaakt
over de wijze en frequentie van rapporteren. Hierbij valt te denken aan:



een aantal keren per jaar financiële rapportage
overleg over baan- en huisvestingsplan
contracten met de stakeholders.
Van essentieel belang is dat het stichtingsbestuur en verenigingsbestuur gezamenlijk overleggen over
de inhoud van de SLA’s. Daarnaast moet er consensus zijn over de aansturing en contacten met de
diverse stakeholders. (manager, pro’s, horeca, shop en derden)
Het bestuur heeft een “hands on” (niet op afstand) afvaardiging, bestaande uit voorzitter,
penningmeester en secretaris. Met de clubmanager overleggen zij 2-wekelijks over de dagelijkse
zaken, voorbereiding van de bestuursvergaderingen en voor toezicht op de uitvoering van genomen
besluiten.
De clubmanager regelt de dagelijkse gang van zaken en neemt waar nodig ad hoc besluiten. Hiervoor
wordt de clubmanager gemandateerd door het bestuur.
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de clubmanager worden uitgebreid. Gezien
hetgeen hiervoor is beschreven, dreigt het gevaar dat het takenpakket van de manager te uitgebreid
zal blijken te zijn.
Aangezien de middelen vooralsnog ontbreken om het management en ondersteuning substantieel
uit te breiden, zullen keuzes gemaakt moeten worden hetgeen de manager wel of niet doet. Daartoe
zal een functieomschrijving worden opgesteld.
Gestreefd wordt naar een kerntaak voor de manager waar het bedrijfsprocessen betreft.
(commerciële activiteiten, financiën, communicatie, ICT, gebouw, stakeholders) Het sportieve
gedeelte zal door de diverse commissies geregeld moeten worden. Hierbij kunnen zij terugvallen op
2
de manager bij operationele zaken. Aard en aantal van de commissies moeten geëvalueerd en
aangepast worden aan de hiervoor genoemde activiteiten op de diverse beleidsterreinen.
In het schema staan de formele relaties aangegeven, maar zullen er in de dagelijkse gang van zaken
directere contacten zijn.
Algemene Ledenvergadering
Stichtingsbestuur
Verenigingsbestuur
Horeca
Manager
Shop
Afvaardiging
bestuur
Pro’s
Commissie
Commissie
Commissie
Commissie
Sturen op cijfers.
Om onze visie en ambitie te kunnen realiseren is, zoals gezegd, een gezonde bedrijfsvoering
essentieel. Ons doel is dan ook, gedurende de beleidsperiode en daarna, jaarlijks een sluitende
begroting te presenteren en systematisch een positief resultaat te boeken.
In de huidige opzet is de Stichting eigenaar van de baan en huurt de Vereniging de baan.
Ondanks het feit, dat Stichting en Vereniging de afgelopen jaren positieve cijfers hebben laten zien, is
gebleken dat de resultaten niet voldoende zijn om de groeiende liquiditeitstekorten naar beneden te
brengen. Een van de oorzaken is gelegen in het feit dat het aflossingsniveau van de leningen relatief
hoog is. Helaas hebben gesprekken met de financier om de jaarlijkse aflossingen te temporiseren,
niet het gewenste resultaat opgeleverd. Een gezonde bedrijfsvoering moet derhalve gezocht worden
in het vergroten van de inkomsten, verlagen van de uitgaven enerzijds en anderzijds een beperkt
investeringsprogramma.
Daarnaast kan onderzocht worden of er alternatieve manieren mogelijk zijn om geld te generen voor
investeringen, groot onderhoud en eventuele tegenvallers.
Het commercieel exploiteren van onze faciliteiten is mogelijk, maar ook financieel noodzakelijk. Het
verhuren van de accommodatie aan derden willen we meer promoten, al dan niet in combinatie met
golf. Vooral bij bedrijven zien wij mogelijkheden op het gebied van bijvoorbeeld
vergaderarrangementen. Hiertoe zal in 2015 voor het clubhuis een beheer/onderhoudsplan
3
opgesteld moeten worden om een klantvriendelijke en professionele uitstraling te bewerkstelligen.
Een van de tegenvallers kan veroorzaakt worden door een stijging van de rentelasten. Een stijging
van de basisrente en eventueel het verhogen van de risico-opslag zal zonder meer betekenen dat het
ingezette beleid om de het liquiditeitstekort terug te dringen sterk onder druk komt te staan en er
zelfs toe kan leiden, dat dit weer zal oplopen.
Voor de komende jaren zal er derhalve een begroting worden opgesteld, waarbij jaarlijks het
liquiditeitstekort zal afnemen. Alleen op deze manier is het mogelijk om continuïteit voor de
toekomst te waarborgen. In dit kader is omzetvergroting en een strakke kostenbeheersing van het
grootste belang.
Communicatie.
Dit onderdeel is te verdelen in externe- en interne communicatie.
Op beide onderdelen is een grote winst te behalen door de communicatielijnen duidelijk te maken.
Goede interne afspraken over wie waar verantwoordelijk voor is.
Meer actie is gewenst ten aanzien van externe communicatie. De buitenwereld moet weten wat
“De Compagnie” is en waar het voor staat.
In de eerste plaats komt er een omschrijving van bevoegdheden. Er moet samenhang komen tussen
de manieren van communicatie.
Om inzicht te krijgen in de diverse gegevens van leden en gasten zal er een CRM(customer
relationship management)-systeem opgezet worden, zodat er o.a. een sluitend e-mailbestand komt
dat gebruikt kan worden om doelgroepen gericht te benaderen.
Binnen de diverse onderdelen van de club, hierbij valt te denken aan het bestuur, management,
stichting en commissies, zullen herkenbare, blijvende e-mailadressen moeten komen.
Voor de zichtbaarheid en herkenbaarheid naar buiten zal het digitale gezicht van “De Compagnie”
aangepast worden. Er zullen vernieuwingen plaatsvinden bij de website, digitalisering van de Neary
of een nieuwsbrief, Twitter-accounts en Facebook pagina’s.
Retentie en ledenwerving
In het kader van een gezonde bedrijfsvoering is het vasthouden van bestaande leden en het werven
van nieuwe leden van groot belang.
In het Beleidsplan De Compagnie 2008-2013 werd nog uitgegaan van een ledengroei naar 950 leden.
Helaas moeten we nu(2014) constateren dat dit een te optimistische inschatting is gebleken. Na
enkele jaren van groei zien we een daling in 2011 en 2012 van het aantal leden/ bedrijfsleden, maar
is er sinds 2013 sprake van stabilisatie.
Als reden is aan te voeren:
4
-
de verminderde belangstelling van nieuwe golfers om lid te worden van een vereniging,
de verslechterende economische omstandigheden en het feit dat het voedingsgebied van
De Compagnie deels een “krimp-regio” is,
er een golfclub bij is gekomen in de regio.
-
De vereniging stelt zich ten doel, om in de planperiode het aantal leden en de omzet van greenfeespelers, jaarlijks met 2% te laten stijgen, hetgeen moet resulteren in een ledenaantal van 685 (excl.
jeugd/studenten/bedrijfsleden). (zie toelichting pagina 8)
Het bestuur wil dit doel te bereiken door:








Het bedrijfsleven in de regio Veendam e.o. te binden en te interesseren in een vorm van
participatie in De Compagnie. Voorwaarden om dit te kunnen realiseren zijn:
basisvoorzieningen moeten kloppen, huidige bedrijfsleden ambassadeurs maken,
exposure/herkenbaarheid en zichtbaarheid van De Compagnie en het toegankelijk maken
voor wat betreft de speelvereisten. Daarnaast is het belangrijk om een portefeuille
(bedrijfs)leden te creeren binnen het bestuur en door het verhogen van de investering in
personele en financiële inzet tbv het werven van (bedrijfs)leden.
Een verdere flexibilisering van tarieven en abonnementen voor greenfee spelers en aspirant
leden.
Continuering en uitbreiding van succesvolle activiteiten als open dagen, bedrijfsdagen ,open
wedstrijden en begeleiding van aspirant leden in Opstap wedstrijden en introductie binnen
de vereniging.
Meer inzet van “social media” om nieuwe doelgroepen te bereiken
Uitbreiding van arrangementen i.c.m. met hotels en horeca en reisorganisaties en Groningen
promotie.
Verdere samenwerking met andere( regionale) golfclubs in het kader van ”hospitality
chains” t.b.v. eigen leden maar ook voor de ontwikkeling van arrangementen.
Voor de jeugd zal het handen en voeten geven aan de uitvoering van “committed to jeugd”
extra aandacht vragen. De werving van nieuwe jeugdleden vraagt speciale aandacht evenals
de coaching. Er zullen, in nauw overleg met de jeugdcommissie, plannen ontwikkeld worden
om dit vorm te geven.
De ontvangst van gasten/green fee spelers gastvrijer en duidelijker te maken door een open
en klantvriendelijke balie 7 dagen per week
Alhoewel de leden het belangrijkste kapitaal van een vereniging zijn, willen we ook gasten van onze
baan laten genieten. Dit verhoogt de bekendheid van de club en daarmee ook de toeloop van het
groeiend aantal ‘vrije golfers’ of golfers van andere clubs. Door het aanbieden van arrangementen in
combinatie met de horeca of omliggende overnachtingsmogelijkheden, proberen we een bredere
groep te bereiken die de weg naar Veendam weet te vinden. Zonder anderen tekort te doen, zullen
we onze blik ook naar gastspelers van Duitse golfclubs richten.
Gastvrijheid zal daarbij in alle geledingen het kernwoord moeten zijn, zowel bij de leden als bij de
professionals in het clubhuis. Met goede randvoorwaarden, faciliteiten én bewustwording willen we
hieraan blijven werken.
Willen we ons onderscheiden, dan zullen we nieuwe activiteiten moeten ontwikkelen, die de
5
aandacht én mensen trekkken, het liefst potentiële golfers. Daarbij valt te denken aan wellnessactiviteiten, fysiotherapie, flora en fauna- activiteiten, lezingen en thema-bijeenkomsten.
Retentie
Een belangrijke bijdrage aan het ledenaantal is het behoud van de huidige leden. Dit willen we
bereiken door:




Leden en doelgroepen die niet of niet vaak spelen stimuleren om te spelen door
belemmeringen zoveel mogelijk weg te nemen.
Het aanbieden van faciliteiten waardoor leden langer kunnen spelen.
In overleg met de pro en een gespecialiseerd fysiotherapeut wordt hiervoor aanbod
ontwikkeld in de vorm van Golfactief / Committed to Senioren. De Compagnie kan zich op
dit terrein profileren.
In de Business Case, opgesteld door de Hanze Hogeschool, zijn een aantal structurele,
incidentele acties voorgesteld. Het bestuur voert deze inmiddels stapsgewijs in.
Een belangrijke aanbeveling is om per doelgroep aanbod te ontwikkelen. Onderzocht zal
worden in hoeverre speelregistratie inzicht kan opleveren in de behoeften van diverse
doelgroepen.
De baan
Gedurende de planperiode 2015 – 2020 en daarna is het beleid voor onze baan gericht op het
bereiken c.q. handhaven van een optimale speelkwaliteit in harmonie met de natuurlijke omgeving
en in combinatie met goed economisch- en maatschappelijk verantwoord beheer.
Spelen bij onze club moet voor zowel de getalenteerde speler als de speler met een mindere
techniek een genot zijn.
Veel golfers gaan naar de baan om zich voor een tijdje te onttrekken aan hun dagelijkse
beslommeringen. Dit betekent dat de natuur, de rust en de ruimte van de golfbaan weldadig moeten
overkomen. De speltechnische aspecten passen in dat beeld, zodat het geheel harmonie uitstraalt.
Een golfbaan is een onderdeel van een groter geheel. Open ruimtes en verrassende doorkijkjes
maken dit op een natuurlijke manier zichtbaar.
Voldoende onderhoud van zowel boven als in de grond is van wezenlijk belang voor de kwaliteit van
de baan. Het onderhoud is beschreven in een onderhoudsplan. Dit onderhoudsplan zal in de periode
2015-2020 worden geactualiseerd. Voor het vastleggen van de baan zullen we gebruik maken van
GIS-golf(Een digitale atlas van de golfbaan, waarin alle gegevens (paden, drainage, hoogteverschillen)
zijn te zien).Het actualiseren van het onderhoudsplan is ook opportuun i.v.m. het steeds minder
worden van de mogelijkheden om bestrijdingsmiddelen toe te passen bij ziektes en plagen.
Belangrijk in dit verband is de met het ministerie overeengekomen ‘Green deal sportvelden’. Wij
zullen de ontwikkelingen hiervan op de voet volgen. In dit verband is het logisch dat wij voorzichtig
aanstalten maken om te komen tot GEO-certificering( bewust om te gaan met natuur en milieu).
Vaak wordt gesproken over een kwalitatief hoogwaardige baan. Maar hoe meet je nu kwaliteit. Om
daar handen en voeten aan te geven zal bij het actualiseren van het onderhoudsplan een aantal
6
objectieve kwaliteitsnormen geformuleerd worden. Zo zullen naast algemene normen ook
esthetische en speltechnische normen onderscheiden worden. Een ander aspect waaraan kwaliteit is
af te meten is de wijze van onderhoud in de meest ruime zin. Maatschappelijk verantwoord en
duurzaam zijn daarbij kernbegrippen. Het bereiken en vasthouden van een hoogwaardig
kwaliteitsniveau is slechts mogelijk met greenkeepers met een goed opleidingsniveau en die bereid
zijn zich voortdurend verder te ontwikkelen. Greenkeeping is een professie, die vele malen verder
gaat dan het maaien van het gras.
Spel en wedstrijdelementen
Het doel is om een dusdanig wedstrijdprogramma te bieden dat deze aansluit bij de wensen van de
diverse doelgroepen. Dit betekent zowel competitieve als gezelligheidswedstrijden.
Het organiseren van wedstrijden is een van de bindende factoren van de golfclub. Binnen de
vereniging worden hiermee diverse doelgroepen aangespoord om met elkaar de krachten te meten.
Het aantal deelnemers aan wedstrijden verschilt en fluctueert per soort wedstrijd, maar laat de
afgelopen jaren gemiddeld een daling zien.
De vereniging zal jaarlijks het aanbod evalueren en waar nodig aanpassen. Door middel van heldere
communicatie en aard van het aanbod worden leden gestimuleerd aan de wedstrijden deel te
nemen.
Naast clubwedstrijden, organiseert de vereniging jaarlijks terugkerende Open wedstrijden, die tot
ver in de omtrek “bekend” zijn en golfers trekken. Deze wedstrijden zijn niet alleen voor diverse
handicapcategorieën, maar ook voor bedrijven, waarbij zowel golf als het netwerken een rol spelen.
Bij de Compagnie kennen we momenteel geen verplichte registratie of reservering van starttijden..
Zowel leden als gasten kunnen – buiten wedstrijden en groepsreserveringen om - in principe altijd
bij ons terecht. Bij het samenstellen van de jaarkalender is het daarom belangrijk voldoende ruimte
te creëren voor deze spelers. Deze uitspraak zal ook zichtbaar moeten zijn in de agenda. Belangrijk is
het spanningsveld tussen commissies en commercie op dit gebied in evenwicht te houden.
Om teleurstelling door drukte op eerste tee of door de baan te voorkomen, willen we daarom de
mogelijkheden onderzoeken om een vorm van registratie / reservering in te voeren, voor zowel
leden als gasten.
Door de instroom van beginnende golfers via het NGF Stappenplan, is extra aandacht nodig voor de
begeleiding van deze groep. Dit willen we realiseren door het invoeren van een introductie- en
mentorenbeleid.
Competities
De Compagnie streeft ernaar in de planperiode de eerste teams (dames, heren en jeugd) in de eerste
klasse te laten spelen.
De vereniging ondersteunt deze ambitie in personele, materiële en financiële zin, voor zover
financiën beschikbaar zijn. Jaarlijks wordt hiervoor een post in de begroting vastgesteld.
De Technische Commissie is aangewezen om voor de teams de voorwaarden te scheppen, criteria op
te stellen en de teams te formeren. Alle competitieteams worden door de Technische Commissie
7
begeleid en daar waar mogelijk ondersteund. Het aantal teams zal afgewogen moeten worden tegen
de beschikbaarheid van de baan voor niet competitiespelers op de diverse speeldagen.
Clubhuis en omgeving
Om een goed beeld te krijgen van de uitstraling van ons clubhuis zullen we moeten leren kijken door
de ogen van een gast die voor het eerst bij onze club komt. Zijn eerste indruk zal worden gevormd
door de omgeving. De kans is groot dat zijn eerste indruk er niet een is van: ‘Ha, ik ben hier op de
goede plek. Ik ben overduidelijk bij de Compagnie en ik zie aan alles dat ik hier van harte welkom
ben.’ Dit geldt zowel voor de entree via de Golflaan als de Nedmag-weg. Voor een groot gedeelte zal
de eerste indruk bij de aankomst bij het gebouw hetzelfde zijn, voor zowel buiten als in het gebouw.
Op korte termijn zullen al een aantal maatregelen genomen moeten worden om te komen tot
verbetering. De doelstelling is dat in de loop van de planperiode één en ander zodanig is verbeterd
dat onze club een en al klantvriendelijkheid en professionalisme uitstraalt.
De eerste tekenen dat ons gebouw ook onderhoud nodig heeft worden al zichtbaar. In de
planperiode zal een beheer/ onderhoudsplan worden opgesteld zowel voor het gebouw als de
omgeving. In het plan zal zowel naar de korte als de lange termijn worden gekeken.
Voetnoot pagina 5.
Het aantal mensen dat golft stabiliseert sinds 2012. Jarenlang lag de jaarlijkse groei van het aantal golfers op ca. 5%. In 2012
bedroeg dit nog 2% en in 2013 0,3%.
Bovenstaande cijfers geven de groei aan van het aantal golfers, niet de mutatie in het aantal clubleden. Bij De Compagnie
zien we in 2011 en 2012 een afname van het ledenbestand en in 2013 een stabilisatie.
De komende jaren zal landelijk gezien het aantal golfers zich stabiliseren. Echter we zien grote verschillen per regio. De
landelijke participatie bedraagt 2,1%, echter in de provincie Groningen is dit slechts 1,03%
Dit betekent, dat zelfs bij het verwachte neutrale beeld voor de golfsport in Nederland , er nog voldoende
groeimogelijkheden in onze provincie liggen.
8