Van Cijfers naar Waarden Een ander perspectief op accounting en control Dr. Kees Tillema

Vertrekpunt

Veel organisaties bevinden zich in een neurotisch spagaat.

Aan de ene kant verlangen ze naar samenwerkingsvormen waarin autonomie, vertrouwen, motivatie en vakmanschap centraal staan, terwijl ze aan de andere kant verstikt worden door regels, normen, kaders, structuren en andere typen controls. Vrijwel niemand wil het, maar toch lijken ‘de systemen’ vaak te winnen van ‘de mensen’.

Populair “antwoord”

Minder regels en meer vrijheid!

Maar die suggestie is niet alleen irreëel, maar ook onwenselijk. Het spel is veel delicater en herbergt een zoektocht naar nieuwe toepassingen van controls waarin economie en sociologie samenvallen.

Controlling in beweging

Bijzonder moeilijk. We plaatsen alles wat op hen afkomt in een referentiekader dat reeds bekend is. Iets dat niet past, wordt `weggegooid´. Per saldo is dan niets geleerd.

Oplossing: meer non lineair ontwikkelen (via de rechterhersenhelft, door beelden, gewaarwordingen, intuïtie, creativiteit).

Als je wilt ontwikkelen, moet je jouw hersenen “bypassen’. Want hersenen herkennen alleen het bekende; de bestaande patronen.

Performativiteit

Control is een mediator, geen instrument Coltrol medieert in wat belangrijk wordt gevonden Control medieert in wie belangrijk wordt gevonden: accounting geeft vorm aan identiteiten Control medieert in de creatie van ontmoetingsplekken voor identiteiten Control medieert in wat een succes en wat een mislukking is

Can you see the hidden tiger?

Controlling met links en rechts

Dus

Jullie, als spelbepalers van de organisatie, bepalen de cultuur en bepalen dus ook hoe er collectief gekeken wordt.

En….waar we collectief blind voor zijn!

Cultuur is vaak een onzichtbare brug OF een onzichtbare afgrond tussen plannen en uitvoering.

Doorbraak / afbraak

Wereldwijd onderzoek Stanford University: De 1% van de meest productieve culturen kenmerkt zich door het vermogen om constructief te blijven communiceren wanneer de onderwerpen zwaar emotioneel beladen zijn.

En-En denken

Dus: - Sturing én zelforganisatie - Hard én zacht - Cijfers én waarden - Rationeel én intuïtief - Doelgericht én flexibel

Instrumenteel vs relationeel

Instrumentele accountability

Eenrichtingsverkeer; top down Benadrukken van verschil in positie Periodiek Formeel Mechanisch en technisch Soms om autoriteitsrelatie te handhaven Defensief; fouten verdoezelen Onpersoonlijk Neigt naar vasthouden van status quo Vertraagde en geconsolideerde rapportages

Relationele accountability

Tweerichtingsverkeer; wederkerig Benadrukken van teamgeest Regelmatig Formeel en informeel Experimenteel en moreel Vooral om te leren en te ontwikkelen Gericht op ontdekken van nieuwe vormen Persoonlijk Accepteert creativiteit Real time en volwaardige rapportages

Goedbedoelde pogingen

Introductie van zogenaamde “soft controls” te gebruiken: - introduceren van niet-financiële indicatoren; - toevoegen van doelstellingen op het gebied van mensen en milieu; - ontwikkelen van meer sociale leiderschapsstijlen De kern van het probleem wordt echter niet weggenomen!

Deze “verticaal” georganiseerde accountability maakt zeer beperkt gebruik van het leer- en verbetervermogen doordat de onderliggende processen sterk gereglementeerd en geregisseerd zijn.

Paradoxen in MAC

Lange termijn versus korte termijn Feiten & cijfers versus emotie en intuïtie Effectiviteit versus efficiency Sturen versus leiden Beheersen versus autonomie Vernieuwen versus stabiliseren Shareholders versus stakeholders Ik versus wij Structuur versus cultuur Kwaliteit versus snelheid Shareholders versus stakeholders (employees) Geld versus geluk

Stelling

MAC heeft bestaansrecht als zij het primaire proces van een organisatie doen excelleren. Anders is het in het meest gunstige geval verspilling. In alle andere gevallen zelfs schadelijk.

MAC wordt dus: - een verzameling van dienstbare concepten; - een broedplaats voor nieuwe manieren van organiseren; - een bindmiddel om de “natuurlijke moeiteloosheid” van samenwerken te ervareni; - een stimulans om “los te laten” én duidelijk te zijn in wat we werkelijk “vastpakken”.

Vier bewegingen

1.

Van controle naar vertrouwen - de economische mens versus de sociale mens 2.

Van robuust naar flexibel - zelforganiserende principes (vgl. een bijenvolk of een zwerm vogels) 3.

Van optimalisatie naar innovatie - de laatste procenten besparing via conventionele aanpakken 4.

Van economische winst naar meervoudige opbrengsten - evenwicht tussen mens, milieu en maatschappij

MAC en vertrouwen (1)

- Verbinden van mensbeeld, waarden en overtuigingen met MAC - MAC toetsen op toegevoegde waarde aan het primaire proces - Beoogde rendementen in een langere termijnperspectief plaatsen - Extra beloningen verbinden aan resultaten op de langere termijn - Transparantie is relatie tussen intenties, gedrag en effect - Prestatiemanagement minder op individuen richten en meer op teams

MAC en vertrouwen (2)

- Complexiteit elimineren - TVB’s verbinden aan gedrag - Het ‘gewenste” stimuleren i.p.v. het ‘ongewenste’ afremmen - Boekhouding loskoppen van managementrapportages - Principes van

empowerment

opnemen in MAC - …………………………………………

De crowding out theory

“ Dat heb je goed gedaan voor mij!” “….zoals trouwens ook was afgesproken en de organisatie ook verwachtte….” Zelfs als mensen van nature goedwillend en rechtschapen

zijn

, kunnen zij toch schavuiten en schurken worden als zij voortdurend als zodanig bejegend

worden

.

De vraag

De wijsgerige vraag: “Hoe kan MAC het vertrouwen in organisaties versterken en hoe kan vertrouwen de toegevoegde waarde van MAC vergroten?” Let op de wederkerigheid van deze relatie.

Redeneer steeds vanuit de kleinst denkbare organisatie-eenheid: de conversatie!

Ter heroverweging….

1.

2.

3.

4.

Organisaties zijn voorspelbare en stabiele systemen Voorspelbaarheid en stabiliteit zijn nodig om te kunnen beheersen Organisaties fungeren bij de gratie van leiders en managers Veranderen en verbeteren starten met missie, visie, strategie, plannen ….. etc.